Cómo seleccionar exitosos proyectos de investigación y desarrollo

D. Bruce Merrifield

I. INTRODUCCIÓN

El noventa por ciento de los conocimientos actualmente manejados en el ámbito de las ciencias físicas y biológicas han sido adquiridos en las últimas tres décadas, y se calcula que en los próximos siete u ocho años, habrán de duplicarse. Grandes hombres como Galileo, Newton, Arquímedes y Einsten, entre muchos otos, sin duda contribuyeron a la formación de ese caudal, pero sólo con el diez por ciento del total de los conocimientos.

Esta notable estadística es solamente parte del cuadro en su conjunto. Es de la mayor importancia tener en cuenta las distintas formas en que estos conocimientos interactúan para crear factores de sorpresa, tal como sucede cuando descubrimientos de varias disciplina son combinados y reagrupados, dango como resultado adelantos no provistos en ninguno de los trabajos originales.

Los factores de sorpresa generan constantes innovaciones. El impacto de la electrónica, expresada según mecanismos microminiaturizados, por ejemplo, ha remplazado tanto a la regla de cálculo como a las conocidas calculadoras mecánicas, y ha modificado radicalmente la industria relojera. Las fibras ópticas pueden llegar a revolucionar la industria de papeles finos, mientras que el correo con apoyo de elementos electrónicos se convierte en algo usual. Las baterías de alta potencia podrían hacer otro tanto en cuanto a la industria automotriz.

También han de surgir factores de sorpresa significativos de la tecnología espacial, de los cambios demográficos (un cuarto de la población mundial está por debajo de los cinco años de edad y en algunos países existe un término medio de seis a ocho niños por grupo familiar), y particularmente del mundo de al bioquímica (importantes innovaciones en los mecanismos de aprendizaje, memoria y otras funciones del cerebro habrán de combinarse con los descubrimientos de la ingeniería genética, par prolongar el ciclo de vida útil y las buenas condiciones de salud en forma totalmente revolucionaria).Los ejemplos de este tipo son muchos, y todos ellos demuestran que el cambio rápido es elemento esencial en este período de nuestra historia. Por lo tanto, hoy día una conducción acertada sólo se entiende como conducción del cambio.

Actualmente se requiere, para sobrevivir, un eficaz planeamiento estratégico y todas las opciones disponibles, incluidas la investigación y desarrollo encarados internamente por la empresa, como también la de obtener licencias, la compra de tecnología, o bien las empresas conjuntas (joint ventures), deben ser elementos primordiales de ese planeamiento.

II. LA MEJOR TRAMPA RATONES

Las estadísticas sobre exitosos proyectos de investigación y desarrollo no son muy alentadoras. Se presumen que de cada veinte programas surgidos del laboratorio sólo uno llega a producir un positivo flujo de fondos; el tiempo promedio necesario para cada proyecto, desde la etapa de su concepción hasta la de comercialización, en los programas de mayor envergadura, es de siete a diez años. Es dable suponer que durante este lapso –de por sí muy prolongado- la necesidad que se quiso satisfacer puede haber desaparecido, o bien haber sido cubierta de otra forma.

Sin embargo, el análisis restrictivo que describiremos está referido a ocho casos exitosos –respecto de diez  proyectos- y ha reducido la duración de aquel lapso de cuatro a dos años. Se encuentra vinculado con la conducción en etapas del proceso de investigación y desarrollo, por medio de la cual se trata de minimizar aún más el riesgo. El análisis restrictivo constituye básicamente una secuencia lógica o esquema de dediciones, que formular tres preguntas (ilustración 1); ¿es éste un buen negocio para cualquiera? Si la respuesta es afirmativa, surge la segunda pregunta, ¿es éste un buen negocio para nosotros? Y si la respuesta vuelve a ser afirmativa, cabe preguntarse aún, ¿cuál es el mejor método par hincarse en él?

De cada una de estas preguntas surge una amplia lista de factores críticos, seleccionados al correr de las experiencias previas, y que pueden expresarse mediante un índice de méritos (Im) como puede verse en la ilustración 2.  

Figura 1. Secuencia lógica básica

Importa determinar, aun antes de realizar el primer experimento, si el nuevo proyecto podría llegar a convertirse en un producto comercialmente atractivo. (En los estantes de los laboratorios de investigación se pueden encontrar muchas trampas para ratones, para las cuales no ha aparecido ratón alguno o cuyos métodos de fabricación, distribución, gerencia, capital, etc. Han resultado inadecuados para su comercialización).

La ilustración 3 muestra un supuesto de análisis restrictivo ampliado y un gráfico de puntajes para realizar un estudio comparativo de las oportunidades de cada programa. Se pueden clasificar cada uno de los doce factores con puntajes de 0 a 10, con un máximo posible de 120 puntos: 60 por atracción del negocio y 60 por potencialidad de la compañía. Tras varios años de experiencia se logró que ocho de cada diez proyectos, con puntaje de 80 o más, tuviesen éxito. El fracaso de los restantes se debió a las inesperadas intervenciones reguladoras y al aumento del costo de la materia prima motivado por la crisis petrolera: ocasionalmente se pudo suspender un proyecto importante por la aparición de un posterior, superior al primero, surgido como resultado de un esfuerzo paralelo (siendo todos ellos, realmente, factores de sorpresa). Las probabilidades de éxito para los proyectos que tienen menos de 70  puntos disminuyen rápidamente. Analicemos brevemente los doce factores.

2.1. FACTORES INHEENTES A LA ATRACCIÓN DEL NEGOCIO

1. Potencial de la relación utilidades sobre ventas

Una pauta preliminar sería lograr un puntaje de 10. De este modo el proyecto podía generar, en cinco años de comercialización, un adicional del 10% en venas para la compañía o centro de ganancias  elegido, como así también un 40% de rendimientos de la inversión, sobre una base de flujo de fondos descontado. En otras palabras, sería de suma importancia provocar un gran impacto sobre la compañía o centro de ganancias elegido, junto con un satisfactorio rendimiento de la inversión.

Figura 2. Índice de mérito

2. Tasa de crecimiento

Para lograr un puntaje de 10, la tasa de crecimiento (o penetración) esperada debería ser por lo menos del 10 por ciento por año en términos de volumen unitario o de ventas, después de ajustar las cifras por efecto de la inflación.

3. Análisis de la competencia

Son puntos a considerar en este sentido: a) cuáles pueden ser o serán las medidas a adoptar por la competencia, cuando su participación en el mercado se vea amenazada por la aparición del nuevo producto; b) qué fuerza tiene la patente en juego como para contrarrestar a la competencia, al menos durante las primeras etapas de comercialización, y c) cuál es el índice de actividad en esta área tecnológica, o sea, cuáles son las posibilidades de que el nuevo producto sea pronto remplazado por la aparición de productos aún mejores u su ciclo de vida sea, por lo tanto, de muy corta duración. Debe asignarse un máximo de 4 puntos para a) y 3 puntos tanto a b) como a c), para alcanzar un total de 10.

4. Distribución de riesgo

Es importante analizar si el proyecto contempla una sola aplicación o cuenta, por lo menos, con cuatro o cinco usos potenciales de significativa magnitud, ya sea en lo relativo a producción o a distribución. De esta forma, si ocurre que algún hábil competidor introduce en el mercado un producto superior, capaz de cubrir alguna de estas áreas, quedarían todavía disponibles tres o cuatro alternativas.

Esta constituye una forma de estar prevenido contra el factor sorpresa, en cuanto puede llegar a convertir en obsoleta a casi cualquier línea d productos en un período de cinco a diez años. Debe asignarse 10 puntos al proyecto apto para referir, por lo menos a cuatro o cinco segmentos del mercado en los cuales se pueda aplicar la respectiva tecnología, y un puntaje inferior al proyecto cuya cobertura sea menor.

5. Restructuración industrial

Se podría ilustrar este importante factor imaginando la situación de un sector industrial que presentase atractivas posibilidades de expansión de sus actividades, pero que de momento se hallara prácticamente estancado desde el punto de vista técnico, y al mismo tiempo malamente fragmentado entre cierto número de pequeños competidores: supongamos que en ese estado de cosas se introduce un significativo adelanto técnico en el sector, sobre la base de la protección dada por una sólida patente.

La oportunidad de reestructurar dicho sector industrial se hace particularmente interesante, por cuanto una vez creada la necesidad, la penetración del producto en el mercado sería más rápida con la adquisición selectiva de una o dos de las pequeñas empresas competidores, las que contasen con aptitudes para los procesos de fabricación o de distribución, ya así tomarlas como base. Se adjudican 10 puntos por el uso de una importante oportunidad de reconstrucción y menor puntaje a medida que dicha oportunidad decrece.

6. Factores especiales

Importa considerar las posibles intervenciones sorpresivas que puedan incidir, sean ellas de índole política, social o económica. Se incluyen en este punto la actividad de organismos reguladores, la acción antimonopolista, el ejercicio de derechos de soberanía, las fluctuaciones en  el tipo de cambio de moneda extranjera, el financiamiento del gobierno federal, la consideración para el otorgamiento de subsidios, y la posibilidad de mayores problemas de naturaleza energética. Se deben analizar también las ventajas o desventajas geográficas que puedan afectar los costos de fletes y de distribución. Si no existen factores negativos o positivos se adjudican cinco puntos, y un puntaje menos si se presentan factores negativos, y mayores si existen subsidios disponibles.

(*) Asignar a cada factor un puntaje en la escala de 1 x 10

(**) Potencialidad de la Compañía (factores de aptitud)

2.2. FACTORES INHEENTES A LA POTENCIALIDAD DE LA COMPAÑÍA

1. Carencia Vs. Disponibilidad de capital

Toda oportunidad que no fuese capital intensiva entraña menor riesgo para la empresa, particularmente cuando su flujo de fondos fuese limitado, pero una tal oportunidad también, atrae a la competencia. En cambio, para una empresa con fuerte flujo de fondos, una situación que fuese capital intensiva constituiría un obstáculo para la entrada de otras compañías, lo cual en cierto grado limita la competencia. Corresponde asignar 10puntos si la compañía posee un fuerte flujo de fondos frente a una situación capital intensiva y puntaje inferior frente a una situación con menor requerimiento de capital. Cuando es endeble el flujo de fondos de la compañía habrá que asignar como máximo 5 puntos respecto de una situación que no fuese capital intensiva y disminuir el puntaje a medida que aumentase el requerimiento de capital.

2. Capacidad propia para la comercialización

Si un producto nuevo se adapta directamente a la propia capacidad de la empresa, como para encarar su comercialización, distribución  prestación de servicio técnico, el tiempo necesario para introducirlo en el mercado será significativamente más breve y las probabilidades de éxito sería evaluarse en relación con la de la competencia. Pero crear una nueva y refinada capacidad de distribución se traducirá en añadir 2 o 3 años más al proceso de comercialización, durante los cuales la necesidad puede desaparecer o los competidores encontrar diferentes soluciones. Se asignan 10 puntos cuando exista una fuerte capacidad interna para la comercialización, y menor puntaje en casos en que es débil esa capacidad.

3. Capacidad propia para la fabricación

Si se cuenta con la facilidades propias adecuadas como para iniciar la producción de prototipos y lograr en forma rápida una producción suficiente para salir al mercado, se reduciría el tiempo requerido para la comercialización del nuevo producto y se diferirían las inversiones de capital, por lo menos hasta que las probabilidades de éxito comercial estuvieran bien establecidas y los riesgos hubieran disminuido sustancialmente. Si existen las facilidades necesarias para fabricar un nuevo producto en gran escala, sin tener que realizar grandes modificaciones, se asignan 10 puntos, y 5 puntos cuando la capacidad de fabricación fuese precaria.

4. Fuerza de la base tecnológica

Varios factores influyen para determinar el aprovechamiento que pueda obtenerse de la propiedad de una cierta tecnología: la protección que ofrezca la patente respectiva y el Know-haw acumulado por la empresa, resultante de los servicios técnicos que hubiese prestado en relación con las ventas realizadas; la experiencia en cuanto al proceso y al diseño de ingeniería; la experiencia en la formulación, montaje y embasamiento; y la aptitud para desarrollar partes o piezas únicas y suministrar apoyo científico básico respecto de ellas. Un nuevo desarrollo estructurado sobre bases así establecidas, tendrá significativas ventajas frente a sistemas de la competencia cuyas bases no fueran tan vigorosas. Del mismo modo, un fuerte sustento tecnológico incrementa y agiliza la capacidad de reaccionar rápidamente ante innovaciones inesperadas, o la aptitud para superar tecnologías establecidas, pero estancadas. La ilustración 4 expone la fuerza de la base tecnológica en términos funcionales.

Figura 4. Solidez de la base tecnológica

Existen cinco funciones: en  la primera, por ejemplo, si el porcentaje de esfuerzo realizado se asemeja al de esfuerzo necesario, deben asignarse 2 puntos a esa función; si existe una diferencia importante entre el esfuerzo realizado y el necesario, el puntaje deberá ser de 0 ó 1; la suma de los puntajes de las cinco funciones determina el valor de la base tecnológica para un máximo de 10. La suma del esfuerzo idealmente asignado a cada nivel dependerá de la posición que ocupe dicho negocio en el ciclo de madurez. Un negocio que recién se inicia requiere normalmente mayor esfuerzo total y también resulta mayor el destinado a las dos categorías indicadas en la parte inferior de la ilustración (desarrollo de un nuevo producto). Un negocio en decadencia, en cambio, tiene a asignar la mayor parte de su esfuerzo total a  las dos categorías que aparecen en la parte superior de la ilustración (que se ubican dentro del rubro de mantenimiento del producto).

5. Disponibilidad de materias primas

El abastecimiento seguro de los componentes básicos o de las materias primas constituye elemento esencial para determinar si una empresa puede comercializar provechosamente un nuevo producto. Los riesgos serían  menores respecto a las materias primas, que la propia empresa, por estar integrada produce en fases previas de su proceso de manufactura. Para alcanzar el éxito comercial puede resultar importante contar con varios proveedores, manejarse con contratos a largo plazo y usar inicialmente metre riales políticamente insensibles (la crisis petrolera de 1974 nos brinda un claro ejemplo al respecto). De acuerdo con el mayor o menor acceso a las materias primas, se asignan puntajes hasta el máximo de 10.

6. Aptitudes para la dirección y otras afines

Resultan circunstancias esenciales para una eficiente comercialización el poder contar, dentro de la propia empresa, con un inteligente elenco de dirección, como asimismo con personal capacitado para los aspectos legales y financieros. Es de la mayor importancia disponer de un gerente que confíe profundamente en el proyecto a desarrollar, y que de modo permanente lo impulse hasta completarlo. Su habilidad para conducir los vínculos entre unas operaciones y otras es de particular valor crítico. Programas potencialmente exitosos, muchas veces fracasaron más por falta de talento superior para dirigirlos que por cualquier otra razón. El requerimiento de ciertas aptitudes varía en relación con cada proyecto, y es preciso analizarlo cuidadosamente, en términos de las funciones a desempeñar. En este factor sed adjudican 10 puntos a la disponibilidad de talento de primer orden para la dirección.

El uso del análisis restrictivo permite comparar de modo directo las oportunidades disímiles que están compitiendo frente a recursos (siempre) limitados. La interacción estocástica de estas variables proporciona una probabilidad estadística de éxito para los proyectos evaluados con puntaje superior al mínimo de 80 puntos.

Este análisis debería realizarse en cada etapa, dentro del campo de actividades dedicado a la investigación y el desarrollo, empezando con la etapa de concepción de la idea, tal como lo exhibe la ilustración 5.

Figura 5. Punto crítico de decisión para proyectos de investigación y desarrollo

Se alcanza un punto de decisión crítica en la última etapa de desarrollo, cuando los costos comienzan a elevarse rápidamente. En este punto solo se debe seguir adelante con el proyecto si son altas las posibilidades de alcanzar el éxito en lo comercial y en lo técnico. Cada vez que se alcance un punto de decisión en el plan previamente trazado, sea útil realizar una simulación acerca de los factores financieros implicados y un cuadro sobre la cesibilidad de la relación rendimiento de la inversión/flujo de fondos descontado respecto de las variaciones en cuanto a capital, materiales, producción, mano de obra, servicios y estructura de precios. Esta simulación india el orden de prioridades a respetar para lograr un continuado desarrollo técnico.

Finalmente, las debilidades exhibidas por el análisis restrictivo, según la ilustración 3, señalan las áreas en las cuales las adquisiciones selectivas, las empresas conjuntas (joint ventures), o las estrategias para las patentes y licencias pueden, ya sea recatar un programa – que de otro modo sería atractivo-, u ofrecer un método que presente menso riesgos para comenzar a operar en una nueva área comercial.

Se puede apreciar un ejemplo de esta última estrategia en la ilustración 6: la compañía x concretó extraordinarios logros en tecnología que al mismo tiempo tienen un potencial comercial excepcional, con capacidad para provocar la reestructuración de dos o tres importantes industrias maduras, cada una de ellas con volúmenes de ventas superiores a 300 millones de dólares, pero que operaban ineficientemente, fragmentadas entre pequeños competidores.

Se contempló la posibilidad de una rápida penetración en el mercado, basada sobre una sólida posición en cuanto a la propiedad de dicha tecnología, resultante de la protección dada a la respectiva patente. Sin embargo, esta compañía x, reconociendo su débil posición en cuanto a disponibilidad de capitales y su falta de aptitudes tanto para la fabricación, como para la distribución, cedió en la licencia aquella tecnológica  a la compañía y. fue así que ésta alcanzó con la explotación de esa tecnología, un fuerte flujo de fondos, como también mayor fortaleza en aspectos técnicos y gerenciales, pero fueron magros sus logros en lo atinente a mejorar aptitudes para la fabricación y la comercialización. Se incorporó entonces al cuadro una tercera compañía z, en calidad de exclusiva subsidiaria respecto de un segmento del mercado sobre bases muy atractivas tanto para Y como para Z. Las probabilidades de éxito comercial se incrementaron sustancialmente mediante el uso de esta estrategia, que funcionó muy bien.

A = Compañía X sola

B = Compaía X + Compañía Y

C = Compaía X + Compañía Y + Compañía Z

Otra opción habría sigo la de encarar el proyecto solo, con los propios medios; quizá también podría tener éxito, pero el riesgo habría sido mucho mayor y el tiempo requerido para la comercialización habría sido también más prolongado