El Modelo de Sistema Viable

Cómo diseñar un negocio sustentable: el uso del Modelo de Sistema Viable en el diagnóstico y diseño de estructuras organizativas en cooperativas y otras empresas de economía social.

Un manual para el diagnóstico y diseño de estructuras organizativas que le permita a las empresas funcionar con mayor eficiencia.

Basado en The Viable Systems Model Pack , publicado originalmente como parte del programa de capacitación SMSE Strategic Management in the Social Economy

Realizado por ICOM, CRU, CAG y Jon Walker con la asistencia financiera de la Dirección General XXIII de la Comisión de las Comunidades Europeas.

Esta versión HTML fue construida por John Waters , quien también preparó los diagramas y la bibliografía .

Copyright © 1991 por ICOM, CRU, CAG y Jon Walker. Copyright © 1998, 2018 por Jon Walker.

Versión 3.1 - Última modificación 9 º de abril de 2018 para incorporar algunas correcciones a largo atrasados y actualizaciones. Una versión más completamente revisada será lanzada a su debido tiempo.

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El objetivo de este Manual es:

Explicar el uso de un conjunto de herramientas que permiten abordar todo tipo de problemas relacionados a la estructura organizativa.

Ofrece una alternativa al enfoque habitual que depende de la jerarquía, la autoridad y la obediencia, y es de particular interés para las empresas que buscan ser más participativas en sus formas de trabajo.

A medida que se desarrolla el manual, gradualmente adquirirá el vocabulario y la semántica del Modelo de Sistemas Viables, con la que podrá pensar sobre la organización objeto de estudio.

Lo más importante, será que con los métodos descritos en este manual, logrará diagnosticar y diseñar una organización saludable.

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Notas introductorias

1. Para conocer los antecedentes teóricos del Viable System Model (VSM) y para obtener una descripción del trabajo de Beer en Chile, consulte Brain of the Firm 2 / e, Stafford Beer (John Wiley, 1981).
2. La nomenclatura se ha introducido principalmente. Las palabras que se aplican directamente al Viable System Model (VSM ) comienzan con letras mayúsculas ( Operación, Metasistema, Eenvironment), otros conceptos clave como la autonomía y la sinergia se utilizan de manera convencional . La Operación se describe como compuesta de unidades operativas o elementos operativos; y pueden ser utilizados indistintamente.

Agradecimientos

Agradecemos a Pam Seanor y Toby Johnson por leer las pruebas originales, a CAG y CRU por sugerencias sobre su enfoque, y a Dennis Adams, Steve Hey y Roger Harnden de Liverpool Poly por asesoramiento técnico y por algunos de los ejemplos. Un agradecimiento especial a Roger Kelly del Centro de Tecnología Alternativa quien aceptó probar la versión original del documento y quién llegó lo suficientemente lejos como para ver que era demasiado teórico y que requería una reescritura para que le sea de mayor utlidad a la organización promedio de la Economía Social. Finalmente, al propio Stafford Beer, que ha sido infaliblemente generoso con su tiempo y estímulo, especialmente en las etapas más difíciles del trabajo.

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Sección 0: OJOS CIBERNÉTICOS

1. Preámbulo: sobre este capítulo introductorio

Este capítulo contiene una breve introducción a las ideas fundamentales en las que se basa el Modelo de Sistemas Viables (Viable System Model - VSM).

La diferencia, con cualquier otra teoría de la organización, es que el VSM es una teoría de "sistemas completos". Casi todas las demás teorías de la organización piensan en el modo de bolas de billar de A lleva a B lleva a C y, por lo tanto, pierde la esencia de lo que realmente está sucediendo. Olvidan que A, B y C están inexplicablemente vinculados con una miríada de otros factores, y que para que cualquier modelo funcione debe tener en cuenta toda esta complejidad.

El VSM está en sintonía con las ideas de sistemas completos como la acupuntura, la hipótesis de Gaia, la mayoría de la física moderna y muchos aspectos de las filosofías orientales. El problema es que la mayoría de nosotros vemos al mundo en diferentes términos que tienen sus perspectivas establecidas por la visión del mundo de Newton y Descartes.

Entonces, nuestro trabajo es el de proporcionar una nueva forma de pensar sobre las organizaciones que es radicalmente diferente de los modelos jerárquicos; el beneficio estará dado por la capacidad de pensar acerca de las organizaciones que usan un lenguaje nuevo y rico, y de hecho poder hacer algo sobre los problemas que preocupan al administrador; y para que esto suceda, se debe aprender a ver el mundo a través de los ojos cibernéticos.

2. El enfoque

Durante la década de 1950, Stafford Beer trabajaba como gerente en British Steel y no estaba satisfecho con los métodos tradicionales de organización. En lugar de intentar modificar lo que parecía ser un sistema de ideas fundamentalmente defectuosas, adoptó un enfoque radicalmente nuevo. Comenzó a estudiar organizaciones que obviamente tenían varios años luz de adelanto en la forma en que funcionaban. Más específicamente, observó la forma en que el cerebro humano organiza el funcionamiento de los músculos y los órganos.

Buscaremos la fuente de una organización efectiva en la cibernética de los procesos naturales: el cerebro mismo.

 

Podemos estudiar la extraordinaria belleza de la forma humana y basar un modelo organizativo en los métodos utilizados por los sistemas nervioso central y autónomo para gestionar el funcionamiento de los órganos y músculos.

Los estudios de Beer sobre la forma humana, los músculos y órganos y todos los diversos sistemas nerviosos fueron la inspiración para el Modelo de Sistemas Viables.

Puede considerarse como una generalización de la forma en que todos nos "gestionamos" a nosotros mismos en respuesta a un entorno cambiante.

Generalización: los cinco sistemas

Los estudios de Beer lo llevaron a ver la forma humana como cinco sistemas interactivos.

• SISTEMA 1 : Todos los músculos y órganos. Las partes que realmente HACEN algo. Las actividades básicas del sistema. La Operación .

• SISTEMA 2 : El sistema nervioso simpático que monitorea los músculos y órganos y asegura que su interacción se mantenga estable.

• SISTEMA 3 : El cerebro base que supervisa todo el complejo de músculos y órganos y optimiza el entorno interno.

• SISTEMA 4 : El cerebro medio. La conexión con el mundo exterior a través de los sentidos. Planificación futura. Proyecciones. Previsiones

• SISTEMA 5 : Funciones cerebrales superiores. Formulación de decisiones políticas. Identidad.

  

3. Los tres elementos: Operación, Metasistema, y Entorno

La primera idea de Beer fue considerar al organismo humano como tres partes interactivas principales: los músculos y los órganos, el sistema nervioso y el entorno externo (cuerpo, cerebro y medio ambiente).

Estos se generalizan en el Modelo de Sistemas Viables de la siguiente manera:

Primero:	La Operación . Los músculos y órganos. Los bits que hacen todo el trabajo básico. Las actividades primarias.
Segundo:	El Metasistema . El cerebro y los sistemas nerviosos. Las partes que aseguran que las distintas unidades operativas funcionen juntas de manera integrada y armoniosa. El trabajo del Metasistema es mantener todo junto.
Tercero:	El Entorno . Todas aquellas partes del mundo exterior que son de relevancia directa para el Sistema en Foco.

Aquí hay un diagrama básico del Viable System Model (VSM)

El Entonro o Mmedio ambiente se dibuja como una forma ameboide; la Operación se dibujan como una elipse y el Metasistema se dibujan como un diamante.

Las flechas indican algunas de las muchas y variadas formas en que interactúan los tres elementos: información (por teléfono, computadora, conversación), movimiento de camiones, personas, dinero o bienes.

[Observe la aproximación involucrada en dibujar estos tres elementos como separados. El Entorno debería realmente abarcar tanto la Operación como su Metasistema . Y el Metasistema realmente debería estar integrado en la Operación . Esta pauta es necesaria para mostrar la forma en que los tres elementos interactúan ..]

4. Los tres elementos como un sistema completo y equilibrado

Es importante tener presente que en el VSM se considera a una organización, como un sistema completo que debe estar en equilibrio con su entorno.

Entonces, aunque puede ser útil tener una visión limitada de alguna parte del VSM para un propósito particular, siempre se hará hincapié en la ambientación de una organización que interactúa con su entorno.

Este enfoque equilibrado de todo el sistema resuelve muchos de los dilemas con los que luchan los modelos tradicionales, tales como: ¿Debemos centralizar o descentralizar? ¿Deberíamos delegar el poder o nombrar gerentes autoritarios?

Todas estas preguntas serán abordadas a medida que se construya el modelo; en tanto el diseño del Metasistema dependerá de las condiciones particulares que ocurran dentro de la Operación; y a medida que cambia el Entorno, la organización deberá responder. Esto generalmente requerirá de un cambio en la Operación para equilibrar los cambios ambientales y luego es inevitable que el Metasistema también tenga que adaptarse, ya que debe estar en equilibrio con su Operación .

El enfoque de completitud y equilibrio del VSM es fundamental para las funciones de diagnóstico, análisis y discusión; además de estar expuesto por dibujos y bocetos que parecen ser la forma adecuada de representar un sistema completo. Frecuenteente, con unos pocos bocetos se podrá vislumbrar el problema y su correspondiente solución, sindo que cuando se escribe como un ensayo, éste parece intratable.

5. Los cinco sistemas: modelo fisiológico

El Modelo de Sistemas Viables se compone de los tres elementos: E , 0 y M . Los bits 0 y M se subdividen en 5 sistemas interactivos. Originalmente se derivaron del pensamiento de Beer sobre el "manejo" de los músculos por el cerebro y el sistema nervioso.

Considere el siguiente diagrama del sistema nervioso central y autónomo, que se muestra interactuando con un ambiente externo y (para este ejemplo) cuatro músculos y órganos.

Sistema	Componentes y Funciones
S5	La corteza. Funciones cerebrales superiores.
S4	Entrada de diencéfalo desde los sentidos, planificación anticipada.
S3	Base cerebral. Puente y médula. Regulación interna. Mejoramiento.
S2	El sistema nervioso simpático. Su función es estabilizar la actividad de los músculos y órganos.
S1	Músculos, órganos. Actividades primarias.

 

En su forma (posiblemente sobre) simplificada, los cinco sistemas son los siguientes:

S5	Política, máxima autoridad, «identidad».
S4	Planificación, «estrategia», adaptación al medio externo.
S3	Optimización, «sinergia»,regulación interna.
S2	Estabilidad,«equilibrio», resolución de conflictos.
S1	Operación, «actividades primarias».

Estos cinco sistemas forman la base del Modelo de Sistemas Viables. Sus funciones son lo suficientemente generales como para hacer que el modelo sea aplicable a todos y cada uno de los sistemas que sean viables, ya que pueden mantener una existencia separada.

6. Los cinco sistemas: crear un todo a partir de las partes

Se puede pensar en los cinco sistemas en términos de que son lo que se necesita para asegurar que una serie de partes se unan para formar un sistema completo e integrado. El argumento dice así:

1. En primer lugar, se precisan los bits de trabajo. Este es el Sistema 1 (S1) que anteriormente se llamaba Operación, es el bit que realmente hace algo. Son los músculos, la sala de máquinas, las máquinas, los productores.

2. En segundo lugar, debe asegurarse de que hay formas de tratar con los intereses en conflicto que son inevitables en las interacciones que ocurren cuando las partes de S1 interactúan. El trabajo del Sistema 2 es la resolución de los conflictos por la interacción de las partes del S1, a fin de garantizar la estabilidad de las unidades del Sistema 1.

3. Una vez que las interacciones de las unidades del Sistema 1 se vuelven estables, es esencial buscar formas de optimizar las interacciones (La eficiencia extra se llama sinergia). El Sistema 3 trabaja con una visión general de todo el complejo de unidades del Sistema 1 que interactúan y piensa "Si este hace esto y otro hace aquello, entonces todo funcionará de manera más efectiva". El Sistema 3 está allí para regular el Sistema 1: su función es la optimización.

4. Una vez que tenga un conjunto estable y optimizado de unidades operativas , debe asegurarse de que pueda sobrevivir en un Entorno cambiante. El Sistema 4 mira el mundo exterior, considera lo que ve, busca amenazas y oportunidades, y esquemas. S4 está allí para producir planes que garanticen la viabilidad a largo plazo.

5. Y finalmente, todo debe funcionar dentro de algún tipo de contexto general. Todos deben estar empujando en la misma dirección. El Sistema 5, proporciona las reglas básicas y los medios necesario para hacer cumplir misión (acciones: estrategias, y tácticas) y visión (valores: objetivos y metas) del sistema como un todo. El sistema 5 proporciona la máxima autoridad.

7. Los cinco sistemas: representación gráfica

 

El resultado se muestra a continuación:

Los cinco sistemas tienen su origen en el funcionamiento del Sistema Nervioso Central, y tanto su disposición en el espacio como sus interconexiones se basan firmemente en la fisiología del complejo cerebro - cuerpo. Al comparar los dos diagramas se percibe la forma básica del modelo:

• Los tres elementos: E , O y M .
• Los cinco Sistemas.

• Las diversas interacciones.

Perciba que:

• el Sistema 1 es lo mismo que la Operación;
• los Sistemas 2, 3, 4, y 5 constituyen al Metasistema;
• El Sistema 4 interactúa con el Entorno externo.
• Los Sistemas 2 y 3 interactúan con el Sistema 1, y los tres conforman el Entorno Interno.

En el diagnóstico de VSM, se volverá a pensar a la organización en términos de estos cinco sistemas, y el enfoque más poderoso es visualizar su comprensión como un diagrama similar al expuesto aquí.

8. El Metasistema : un poco más de detalle

El trabajo del Metasistema es la cohesión:

• proporcionar un servicio a las unidades operativas (Sistema 1); .
• mantener a las unidades operativas juntas; y
• asegurar que las unidades operativas trabajen de manera integrada y armoniosa.

El Metasistema está allí para responder la siguiente pregunta: ¿Cuales son las propiedades necesarias para decidir sobre el proceso de diseño de un sistema que tome varias subunidades interactivas, y las integre en una organización armoniosa y eficiente? La respuesta es:

la estabilidad, la optimización, la planificación futura para garantizar la adaptación a un entorno cambiante, y una forma de cohecionar todo para garantizar que todas las partes funcionen dentro de las mismas reglas básicas.

Las flechas y conectores que relacionan a los sistemas 3, 4 y 5 son una representación de los detalles de cómo interactúan esas partes del Metasistema . La esencia de la interacción es equilibrar los datos procedentes del Entorno externo (en S4) con la información procedente del entorno interno (en S3) y planificar en consecuencia. El sistema 5 supervisa todo el proceso y solo interviene si las pautas de la política son omitidas.

 

El Metasistema está ahí para proporcionar un servicio.

En la mayoría de las empresas tradicionales, los trabajos de Metasistema serán llevados a cabo por la "alta gerencia", típicamente directores. En términos de VSM, solo están allí para atender las necesidades de la Operación en todas las partes de la organización.

Compare esto con la opinión tradicional de que todas las partes de la Operación solo están allí para llevar a cabo las órdenes de los Directores; y verá que el VSM no es un modelo jerárquico que funciona con comunicaciones unidireccionales (Ej. Haz esto como lo indico que así es correcto).

9. La operación : un poco más de detalle

Cualquiera que sea la organización, la parte Operativa estará compuesta por subunidades, que bien pueden ser: personas, departamentos, divisiones o empresas separadas.

El siguiente diagrama muestra la elipse Operativa (grande) , dentro de la cual hay tres elementos Operativos (más pequeños).

 

Notece que las unidades Operacionales están dibujadas para parecerse a versiones más pequeñas del sistema más grande. Tienen una Operación, un Metasistema , y tienen flechas que indican que están conectados con un Entorno externo.

Esto ilustra el principio de recursión, originalmente formulado matemáticamente por Beer, y uno de los conceptos clave del diagnóstico de VSM

El principio se aplica en todos los niveles, y en todos los sistemas viables. Donde quiera que mire, la Operación se compone de sistemas viables (más pequeños) y está integrada en un sistema viable (más grande). Todos están anidados uno dentro del otro, como muñecas rusas.

La recursión significa que, en todos los niveles organizacionales, siempre se aplican exactamente los mismos principios, por lo que no importa si está diagnosticando un negocio de dos personas o una economía global.

El VSM es un modelo recursivo, y los diversos niveles se denominan niveles de recursión.

Revisión: la forma del modelo de sistemas viables

El VSM considera a una organización como un número de unidades operativas , y los sistemas necesarios para asegurar que sean coherentes, o trabajen juntos, como un todo integrado y armonioso.

Los tres elementos básicos, que están en constante interacción, son: la Operación , el Metasistema, y el Entorno.

La Operación se llama Sistema 1 y lleva a cabo las actividades principales de la organización.

El Metasistema está compuesto por los Sistemas 2, 3, 4, y 5.

S2	Resolución de conflictos, estabilidad.
S3	Regulación interna, Optimización, sinergia.
S4	Adaptación, frente a un entorno cambiante, planificación anticipada.
S5	Máxima autoridad, política, reglas básicas, identidad.

El modelo es recursivo, es decir, si los mismos principios de organización se repiten en todos los niveles de la organización, independientemente de la escala. Esto significa que cualquier sistema viable está compuesto por sistemas viables más pequeños y está integrado en un sistema viable más grande.

 

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Sección 1: LA GUÍA RÁPIDA DEL VSM

En esta sección, se presenta el diagnóstico VSM completo. Para elllo se expondrá una visión general de algunos de los diagramas que se utilizan, y de cómo se procederá en el diagnóstico completo.

Guía rápida: El modelo

El Modelo de Sistemas Viables analiza una organización que interactúa con su entorno.

La organización se ve en dos partes:

1. la Operación que realiza todo el trabajo básico (producción, distribución, ganar dinero), y
2. el Metasistema, que son los bits que brindan un servicio a la Operación para garantizar que todas las organizaciones trabajen juntas de manera integrada (programación, cuentas , planificación estratégica).

El siguiente diagrama ilustra el VSM básico.

En donde:

• E representa el Entorno (Medio Ambiente)

• O representa la Operación

• M representa el Metasistema

Las flechas indican las muchas y diversas formas en que interactúan las tres partes. Cada flecha puede tener varios aspectos: puede ser información, o camiones, una llamada telefónica o una entrega de lingotes de acero.

La Operación se constituirá por una serie de unidades operativas; que bien pueden ser: unidades de producción, o equipos de personas que realizan diversos trabajos.

El Metasistema se puede dividir en tres funciones principales:

1. El ojo interno : que analiza la colección completa de unidades operativas y trata las formas de hacer que trabajen juntas de manera mutuamente beneficiosa y en la resolución de conflictos. Esto es "adentro y ahora".
2. El Ojo Externo : que observa el entorno externo, evalúa las amenazas y oportunidades y hace planes para garantizar que la organización pueda adaptarse a un entorno cambiante. Esto es "afuera y luego".
3. Sistemas de políticas : que establecen las reglas básicas que marcan pautas para toda la organización. Los sistemas de políticas deben tener el control completo y final de todo el sistema.

Este es el modelo básico: el VSM ve cualquier sistema viable como una colección de elementos operativos que se mantienen unidos por un Metasistema.

Tanto Operación como Metasistema deben estar en contacto e interactuar con su Entorno.

Las unidades operativas en sí mismas deben ser viables y, por lo tanto, pueden considerarse sistemas viables más pequeños integrados en el sistema más grande.

El modelo: ligeramente elaborado

Observe que:

• las tres partes principales son: Operación, Entorno y Metasistema.
• el Metasistema se muestra con sus ojos internos y externos.
• la Operación se muestra (en este caso particular) con cinco unidades operativas, todas las cuales son sistemas viables integrados más pequeños.

Guía rápida: Diagnóstico preliminar

En el diagnóstico preliminar , se bebe observar a la organización y examinar a las unidades que la componen. Es decir, se deben enumerar los bits que hacen las cosas, las funciones de coordinación, las funciones de contabilidad y programación, etc.

Luego se procede a dibujar un VSM, con un diseño similar a los ya vistos, y que contenga a:

• las partes operacionales,
• las partes que tienen entradas desde el Ojo Interno, y que se ocupan de la estabilidad
• las partes que se ocupan de la optimización de las unidades operativas,
• las partes que tienen aportes del Ojo Externo y que hacen planes a futuro a la luz de la información ambienta, y
• los sistemas de políticas.

Al final de este proceso, tendrá una imagen amplia que le dará una representación de la organización en su totalidad.

Este es el modelo básico a partir del cual seguirá el resto del diagnóstico.

En algunos casos, el diagnóstico preliminar será el aspecto más útil. Es posible que la organización no tenga forma de llevar a cabo algunas de las funciones que son vitales para la viabilidad. Por lo tanto, se puede decidir crear nuevos trabajos para garantizar que estas funciones se realicen. También se puede encontrar que algunos trabajos no parecen tener nada que ver con los Sistemas Viables; por tanto puede ser que no sean necesarios.

Guía rápida: Diseño de autonomía

Es esencial crear las condiciones adecuadas para que todas las unidades operativas funcionen con la mayor autonomía posible. Por lo tanto necesitarán:

• Declaraciones de misión individual.
• Presupuestos para los recursos que necesitan para llevar a cabo esta misión.
• Un acuerdo de que pueden decidir sobre su propio desarrollo interno siempre que estén trabajando para la misión acordada.

También tendrá que haber salvaguardas para garantizar que las unidades no puedan amenazar la viabilidad general de la organización de la que forman parte; es así que:

• deben ser responsables y poder demostrar que están trabajando para el plan acordado, y
• debe haber reglas de intervención previamente acordadas, lo que significa que la autonomía se pueda perder bajo ciertas condiciones.

Guía rápida: Equilibrio del entorno interno

En esta etapa, se han de examinar las distintas partes de la organización y decidir cómo se asignan al VSM. También habrá que considerar la autonomía de las unidades operativas.

El entorno interno consta de todas las unidades operativas y aquellos trabajos que se dedican a mirarlos (The Internal Eye) y a garantizar que se resuelvan los conflictos y que se optimice su rendimiento.

El equilibrio interno se refiere a estos trabajos (Metasistémicos) y a garantizar que tengan las capacidades para funcionar correctamente. Entonces, la mayoría de estos trabajos deben realizarse de manera continua . El enfoque del equilibrio interno es el siguiente:

• Maximizar la autonomía para que la gran mayoría de los problemas se aborden dentro de las unidades operativas.
• Examinar el intercambio de bienes y servicios entre las unidades operativas y vea si se pueden hacer mejoras.
• Examinar los bits del Entorno externo peculiar de cada unidad operativa y vea si se pueden hacer cambios (quizás todos usan los mismos proveedores y, por lo tanto, se benefician de la compra conjunta).
• Optimizar la asignación de recursos a las unidades operativas. Puede ser posible recortar en una unidad y reinvertir en otra, creando así sinergia en todo el sistema.
• Examinar las funciones de programación y coordinación.
• Asegurarse que los sistemas de información que informan al Metasistema de los acontecimientos a nivel operativo estén bien diseñados: ¿Qué tan completa es la información? ¿Qué tan actualizado está? Y, por último,
• Después de que todo lo anterior se haya realizado, puede ser necesario "reforzar" las capacidades del Metasistema para garantizar que pueda cumplir sus funciones de supervisión de las unidades operativas. Esta es la forma habitual en que operan las empresas tradicionales, y tanto en términos de eficiencia como de las condiciones de trabajo humanas deberían verse como la última alternativa.

La esencia del equilibrio interno es ver el interior de su empresa como un sistema de elementos operativos autónomos, que deben supervisarse (el ojo interno) para buscar formas de generar sinergia.

La imposición de dictados desde arriba solo debe usarse cuando la viabilidad de toda la empresa está en riesgo y no, como en las empresas tradicionales, como la forma habitual de tratar la mayoría de los problemas.

Guía rápida: Sistemas de información

El VSM requiere sistemas de información completos y actualizados.

El sistema de información perfecto mediría todo lo que se necesita saber continuamente, de modo que se pueda mantener un modelo en tiempo real de lo que sucede en cualquier parte de la empresa.

El compromiso entre esto y la información de gestión habitual que está desactualizada durante semanas o meses es el uso de indicadores de rendimiento diarios.

Estos miden lo que se considera importante dentro de cada unidad operativa (productividad, desperdicio, ventas, roturas ...) al final de cada día. Las cifras se grafican en una serie temporal para poder evaluar las tendencias.

La esencia del enfoque de información de VSM es que solo necesita saber si algo cambia. Si todo va normalmente, puede dejarlo solo. Sin embargo, tan pronto como algo cambie (caída dramática de la productividad) es esencial que se le notifique de inmediato. Entonces:

• Las enormes impresiones de información estándar que dicen " nada ha cambiado " son inútiles.

• Las señales de alerta inmediata que dicen " algo dramático ha sucedido " son esenciales.

Estas señales, que se llaman algedonics , son la base del manejo de la información en el VSM. Se pueden diseñar para proporcionar a las unidades operativas la información que necesitan para aprender y adaptarse a los cambios ambientales, para definir límites claros de autonomía, para garantizar que cada unidad operativa funcione como una parte integrada de todo el sistema, etc.

El diseño de estos sistemas de información es crucial para la operación efectiva de su empresa, y puede usarse como una alternativa a la autoridad.

Guía rápida: Equilibrio con el medio ambiente

El ojo externo mantiene contacto con las partes relevantes del Entorno externo y permite que los sistemas de planificación futuros desarrollen estrategias para adaptarse al cambio en el mercado, a las nuevas tecnologías o lo que sea.

Nuevamente, las diversas partes deben estar equilibradas:

• El sistema de planificación futura debe tener la capacidad de examinar y encontrar la información relevante.

• Debe ser capaz de planificar y simular varias opciones.

• Debe conocer las capacidades de las unidades operativas y desarrollar estrategias dentro de este contexto.

• Debe poder acordar e implementar sus planes a través de las conexiones con las unidades operativas.

• Debe funcionar dentro de las pautas de política.

Guía rápida: Sistemas de políticas

Los sistemas de políticas supervisan a toda la organización. Constituyen la máxima autoridad. Claramente deben ser diseñados con mucho cuidado.

Para una cooperativa es crucial que todos participen en las decisiones de política y esto generalmente implica una reunión de todos los miembros.

Sin embargo, los aspectos prácticos de esto deben abordarse. ¿Con qué frecuencia pueden reunirse todos los miembros? ¿Qué tan efectivas son las grandes reuniones? La respuesta a la pregunta de cómo involucra a todos los miembros en las decisiones de política y cómo se asegura de que todos tengan que trabajar dentro de estas reglas básicas es quizás una de las preguntas más importantes para cualquier empresa de Economía Social, y determinará en qué medida puede describir a sí mismo como democrático.

Guía rápida: Vocabulario básico

Esta guía rápida sobre cómo el VSM mira a las organizaciones y cómo asegura que las diversas partes estén equilibradas ha introducido la mayor parte del vocabulario básico.

• Unidades operativas autónomas.

• Metasistema: preocupado por garantizar que las unidades operativas se unan o se unan en una sola organización integrada.

• Sinergia: la eficiencia adicional que viene de trabajar juntos de manera cooperativa.

• Indicadores de rendimiento diario: que miden los acontecimientos dentro de cada unidad operativa.

• Algedonics: señales que se generan para decir "Cuidado ... ha ocurrido algo inusual"

Los cinco sistemas para describir las diversas funciones. dentro de la organización son:

Sistema	Función
S 1	La colección completa de unidades operativas que interactúan.
S 2	El sistema responsable de la estabilidad / resolución de conflictos entre unidades operativas.
S 3	Los sistemas responsables de la optimización / generación de sinergia entre unidades operativas.
S 4	Planes y estrategias de futuro. Adaptación a un entorno cambiante.
S 5	Política.

 

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Sección 3: DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

IDENTIFICACIÓN DE LOS 5 SISTEMAS

El Modelo de Sistemas Viables se basa en 5 Sistemas que se consideran fundamentales para la viabilidad.

Si los 5 Sistemas funcionan bien dentro de una organización, puede afirmarse que las funciones básicas necesarias para la viabilidad están presentes. Si no están, entonces su organización no es viable en los términos definidos en este paquete, y deberá cambiar su organización para garantizar la viabilidad.

El propósito del Diagnóstico preliminar es: identificar los 5 Sistemas necesarios para garantizar la viabilidad, y dibujarlos en un gran diagrama VSM que represente las partes de la organización en su totalidad.

Enconces:

• Si alguno de los sistemas no está presente en la organización, deberá diseñarse y agregarse a su estructura organizativa.
• Si alguna parte existente de la organización no encaja en uno de los 5 sistemas, entonces no son cruciales para la viabilidad y pueden ser innecesarios.

Diagnóstico preliminar: cómo funciona

Me contó esta historia un colega (conocido como GB) que da conferencias en Management Studies y que usa el VSM como herramienta en sus consultorías. Da una imagen tan clara del uso del diagnóstico preliminar que decidí incluirlo en este punto.

Lo llaron por teléfono una mañana en relación con la fusión propuesta de varias empresas en una alianza diseñada para permitir a las compañías miembros combinar sus fortalezas y, por lo tanto, competir de manera más efectiva en la exportación de sus productos. El grupo había realizado algunos trabajos preparatorios, pero necesitaba consejos rápidamente. Se programó una reunión para las 14:00 horas.

Por lo general, un consultor necesita varios días para evaluar la situación y recopilar los antecedentes que son esenciales para un buen asesoramiento.

Entonces, GB llegó a la primera reunión con una lámina , en la que había dibujando el esquema del VSM, es decir, las unidades operativas y los Sistemas 2, 3, 4 y 5.

A medida que avanzaba la reunión, comenzó a hacer preguntas sobre la organización propuesta y a completar los cuadros en su diagrama VSM. Unidades operativas: las empresas miembro. Y así, susecivamente

Después de que se describió la organización propuesta, algunas de las cajas estaban vacías y GB comenzó a indagar:¿Cómo pretendes asegurarte de que las compañías miembro trabajen juntas de una manera más efectiva? ¿No necesitarás a alguien para examinar las diversas posibilidades y buscar sinergia? Básicamente, estaba buscando algo para escribir en el cuadro del Sistema 3.

Esta es la esencia del diagnóstico preliminar. Defina una función, busque los bits de la empresa y escríbala en la parte relevante del diagrama.

El VSM es tan exhaustivo en su modelo de cómo funciona un negocio, que los clientes de GB quedaron abrumados con "su" visión y se dieron cuenta de que había varios aspectos de la organización que habían pasado coompletamente por alto .

Ahora bien, suponiendo que se esté trabajando sobre un negocio existente, es poco probable que las ideas sean tan asombrosas. Los problemas con la viabilidad habrán surgido y se habrán solucionado, y en algún lugar se habrán implementado las funciones necesarias para la viabilidad. La pregunta es: ¿son adecuados?

Pero sea cual fuera el contexto, se estará mapeando a la organización en un diagrama VSM, y este proceso seguramente afectará la forma en que vea y presiva a la empresa.

Paso 1: DEFINA EL SISTEMA A DIAGNOSTICAR

PROPÓSITO: aclarar los límites del Sistema en Foco.

Durante el diagnóstico que sigue, hay momentos en que es dificil tener la noción exacta de lo que se está estudiando. Por lo tanto, es esencial comenzar el diagnóstico preliminar con una declaración clara de la organización (o las partes de la organización) que está viendo. A lo largo de esta guía, esto se denominará Sistema en Foco.

1.1	Dibuje algunas recursiones. Elija una forma (cuadrado, círculo. Dodecaedro ....) y escriba "YO". Luego dibuje una forma más grande alrededor del YO y dibuje la siguiente recursión hacia arriba en la que esté incrustado. Quizás sea "taller de reparación de bicicletas". Nuevamente ponga una forma más grande alrededor de este, y escriba en "división de mantenimiento". Y así. Durante este proceso, es posible que desee agregar otras unidades dentro del conjunto original de recursiones anidadas, en lugar de abrir una muñeca rusa para encontrar varias muñecas más pequeñas idénticas. Por ejemplo, "YO" inevitablemente tendrá "SAM", "SUE", "ARTHUR" y "MARY". Practique con estos diagramas hasta que tenga una clara idea de lo que está sucediendo. Un mapeo completo será completamente exagerado (¿todos los 15,000 empleados?) Pero debe ser lo suficientemente completo como para tener al menos una recursión completa en cada nivel. Como la mayoría de los ejercicios que siguen la forma en que esto funciona, dependerá completamente del contexto. Un pequeño equipo de trabajo se describirá adecuadamente mediante un diagrama simple. La economía social de Chile implicó catorce recurrencias y semanas de trabajo. Por lo menos, es esencial mapear las recursiones inmediatamente arriba y debajo de su sistema enfocado.
1,2	Defina su Sistema en Foco. Mire el diagrama de las diversas recursiones. El Sistema en Foco puede ser un departamento, toda una cooperativa, o bien puede ser una federación de cooperativas. Pero sea lo que sea, se debe tener en claro en qué nos estamos concentrando. Para poder mantener enfocada la atención del sitema, sería aconsejable contar con un tablero que cuente con el nombre del Sistema en Foco para que a posteriori se detalle su misión, por ejemplo: Sistema en Foco: Federación Cooperativa
1.3	Escriba el propósito del Sistema en Foco. En este punto, una declaración del PROPÓSITO para el Sistema en Foco debe escribirse debajo de su nombre. Esto ayudará a aclarar varios problemas a medida que el diagnóstico continúa. Actualmente, esto se conoce como la Declaración de la Misión, también las Metas y los Objetivos son una forma igualmente clara de expresarlo. Una vez que el Sistema en Foco se define claramente, con un nombre y un propósito, es mucho más fácil mantener su atención en los temas relevantes. (El tema del propósito no es tan simple como parece al principio, y para aquellos que deseen leer más, en The Heart of Enterprise Beer discute estas ideas. La esencia es que el Propósito solo se puede definir como "Lo que realmente hace un sistema":. por ejemplo, Beer describe que el El propósito del sistema ferroviario británico es disuadir a viajar en tren.
1.4	Enumere las diversas partes de su Sistema en Foco.

 

Antes de comenzar el Diagnóstico y la identificación de los sistemas necesarios para la viabilidad, se deben enumerar todas las partes del Sistema en Foco tal como se ven.La lista debe ser exhaustiva, ya que se hará referencia a ella en todo el Diagnóstico preliminar, contendrá las partes operativas, las funciones de contabilidad, las funciones de gestión, etc.

Al compilar la lista, vigile su bosquejo de las diversas recursiones y asegúrese de que los elementos de la lista se refieran solo al Sistema en Foco. Es probable que su primera lista necesite revisión y que uno o dos elementos pertenezcan a otra recursividad. Compruébalo con cuidado.

A medida que avanza el Diagnóstico preliminar, podrá tomar los elementos de su lista y asignarlos a uno u otro de los 5 Sistemas dentro del Modelo de Sistemas viables. Por lo tanto, la lista desaparecerá gradualmente.

Si la organización es perfectamente viable, la lista desaparecerá por completo y habrá 5 sistemas bien definidos que proporcionarán la base para la viabilidad.

Si no,

• se deberán crear nuevas tareas,o

• algunas tareas existentes que no son necesarias para la viabilidad, podrán considerarse redundantes.

Paso 2: DIBUJE EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE EN ESQUEMA

PROPÓSITO: Para representar la visión general de su Sistema en Foco en su totalidad.

En el diagnóstico de la organización estará dibujando un gran diagrama que representará al Sistema en Foco como un sistema completo. En esta etapa, se delinearán los contornos de las tres partes principales del VSM: Operación, Metasistema y Entorno. Entre ellos, representan la visión general de su Sistema en Foco en su totalidad.

El diagrama representa al Sistema en Foco interactuando con su entorno.

La Operación realiza las actividades básicas del sistema. Consistirá en varias unidades operativas. Son los músculos, las unidades de producción, las partes que generan riqueza.

El Metasistema está allí para proporcionar un servicio a las unidades operativas. Está ahí para mantener unida a la organización. Es el cerebro, el regulador, la gestión.

Los detalles de lo que sucede dentro de cada una de estas tres formas se completarán a medida que avance el diagnóstico.

El trabajo en este punto es dibujar el VSM en un esquema como una descripción general del Sistema en Foco interactuando con su entorno.

DIBUJANDO EL VSM - del Paso 2 - dibujando los contornos

2.1 Obtenga el pedazo de papel más grande que pueda encontrar. He usado papel de dibujo técnico A1, pero más recientemente forro papel tapiz, que es barato, por lo que puede extraer diagramas que no le gustan y comenzar de nuevo. 2.2 Escriba en letras grandes Sistema en Foco: MISIÓN: (o si se prefiere: metas y objetivos ) 2.3 Dibuje el Metasistema como un gran diamante y la Operación como una elipse coincidente y el Entorno como una forma ameboide. Haga que todo esto sea lo más grande posible.

Notas:

1. No piense el diagrama como jerárquico: el jefe sobre los trabajadores; El Metasistema está ahí para dar servicio a los elementos operativos. Tiene una perspectiva o visión general diferente, ya que tiene que considerar la colección de unidades operativas en su totalidad, pero la necesidad de tener poder sobre las personas en la Operación está estrictamente limitada a su trabajo de cohesión. Solo puede ejercer potencia si el sistema está en peligro de romperse.

2. Todo lo que se dibuja en este diagrama debe referirse al Sistema en Foco. En una etapa posterior, es posible que desee profundizar en el funcionamiento de cada elemento operativo, por lo que disminuirá un nivel de recursión, definirá un nuevo sistema enfocado y comenzará de nuevo. Por el momento, el diagnóstico se concentrará en el Sistema en Foco que haya definido.

Paso 3: Sistema 1 - LA OPERACIÓN

PROPÓSITO: Especificar aquellas partes del Sistema en Foco que realizan actividades en el Sistema 1 (primario).

El primer sistema en el Modelo de Sistemas Viables es la operación completa, y estará compuesta por varias unidades operativas.

Las unidades operativas realizan las actividades básicas del Sistema en Foco. En donde todas serán sistemas viables (más pequeñas) en sí mismas y, por lo tanto, deben poder mantener una existencia separada.

El Sistema 1 genera riqueza y en un negocio, cada elemento puede considerarse como un centro de ganancias.

Si usted es un negocio de fabricación, Sistema 1 son las unidades de producción, los equipos de personas y máquinas que realmente fabrican.

Si usted es una cooperativa de programación, el Sistema 1 son los programadores o equipos de programadores, quizás divididos en varias áreas especializadas.

Si está buscando una organización más compleja, es posible que tenga un Sistema 1 y que incluya fabricación, distribución y almacenamiento.

El Sistema 1 puede parecer sencillo, pero en realidad es una de las áreas más difíciles de definir claramente. Por ejemplo, en los ejemplos dados anteriormente, el departamento de informática era un Sistema 1 en la empresa de programación, pero el departamento de informática en la empresa de fabricación tendría un papel de soporte y, por lo tanto, no sería parte de Sistema 1. Algunas personas que se encuentran básicamente en áreas de servicio, como el mantenimiento de ingeniería, pueden considerarse lo suficientemente importantes como para ser Sistema 1.

La pregunta es: ¿son parte de lo que realmente trata la organización, o son respaldo, facilitadores o apoyo? Si la respuesta es la última, entonces no califican como Sistem 1.

Ahora se está en condiciones de volver a la lista original de trabajos realizados por el Sistema en Foco, y enumerar aquellos que conforman el Sistema 1.

Nota: Cada unidad operativa es un VSM en la próxima recursión hacia abajo y, por lo tanto, incluirá tanto los aspectos físicos como la gestión de un aspecto de la Operación. Entonces, por ejemplo, los camiones y conductores y la administración del departamento de transporte se encuentran dentro de esa Unidad Operativa.

DIBUJO DEL VSM - del Paso 3 - agregando las Unidades Operativas

Este diagrama muestra el VSM con tres unidades operativas resaltadas. No hay ninguna razón por la que deba tener tres, aunque es poco probable que tenga más de ocho. El diagrama también muestra las partes del entorno que son específicas de las unidades operativas.

3.1 Tome la lista de 1.3 y escriba los trabajos que son actividades principales del Sistema en Foco. Estos son los elementos operacionales. Dibuje pequeños VSM dentro de la gran elipse operacional, uno para cada unidad. 3.2 Dibuje formas ambientales superpuestas más pequeñas, una para cada elemento operativo, dentro del entorno grande. 3,3 Anote en el diagrama. Por ejemplo, para la Unidad operativa 1, escriba "almacén" y, en su pequeño entorno, escriba "proveedores, mantenimiento de maquinaria, ingenieros de producción". Piense en aquellas partes del entorno externo que son específicas del almacén.

Pasos 1, 2 y 3: ejemplo

Hasta ahora, ha dibujado el VSM en contorno y agregado

• las unidades operacionales

• Los entornos externos que son específicos de cada una de las unidades operativas.

En esta etapa, el caso Suma VSM tenía el siguiente aspecto:

Sistema en Foco: Mayoristas de alimentos naturales de Suma

MISIÓN: Almacenamiento y distribución de productos naturales y ecológicos.

Nota 1:	Cualquiera que sea la naturaleza de los elementos operativos, cada uno tendrá su parte específica del entorno externo con el que interactúa regularmente.
Nota 2:	Los detalles de los entornos dados anteriormente no son exhaustivos. Cuantos más detalles, mejor.
Nota 3:	En esta etapa, el diagnóstico no tiene en cuenta las interacciones entre las unidades operativas y los entornos. Esto vendrá después

Pasos 1, 2 y 3: otro ejemplo

Radical Routes es un grupo de cooperativas en el Reino Unido que formaron una federación flexible para promover sus actividades.

Encontraron que el VSM era un entorno interesante para analizar sus problemas y llevaron a cabo un diagnóstico preliminar por su cuenta.

Comenzaron con Sistema 1 y pensaron Entonces, ¿de qué se trata realmente ... cuáles son las actividades principales? Comprensiblemente, comenzaron a dibujar los elementos operativos como las actividades de la federación; por ejemplo, recaudación de fondos, educación, estimular el interés sobre las cooperativas, etc.

Luego me invitaron a reunirme con ellos y discutir el trabajo que habían realizado.

Después de una discusión, decidimos que una forma más útil de ver Sistema 1 era la siguiente:

• Existen Rutas Radicales para dar servicio a las cooperativas miembro.

• Las actividades principales de las Rutas Radicales se refieren a las cooperativas miembros.

• Por lo tanto, las unidades operativas son las cooperativas miembro y todas las actividades del organismo federativo son metasistémicas.

Después de esta reconsideración fundamental, pasamos el resto de la tarde mirando el diseño de todo el sistema en estos términos.

Un diagnóstico basado en la definición original de Sistema 1 habría arrojado resultados completamente diferentes.

Entonces tenga en cuenta:

1. La forma en que define los elementos operativos determina en gran medida la forma en que procede el resto del diagnóstico.

2. Las partes operativas deben ocuparse principalmente de sus propios problemas internos (ocupándose de su propio negocio), mientras que las partes Metasistema solo pueden funcionar si tienen la capacidad de priorizar la visión general. Si se eligen incorrectamente, el sistema no puede funcionar de manera efectiva.

3. Un modelo solo es correcto en la medida en que es útil. Las Rutas radicales pueden haber llegado a conclusiones interesantes a partir de su conjetura inicial, y solo el resultado final (¿funcionó?) Puede juzgar qué diagnóstico fue mejor. Pausa para respirar .....

En esta etapa, es sensato revisar lo que ha sucedido hasta ahora y pensar cómo va a proceder el Diagnóstico Preliminar.

Hasta aquí ...

1. Ha dibujado tres líneas que representan su Sistema en Foco en su totalidad y su entorno externo.
2. Ha definido su Sistema en Foco y su Declaración de misión.

   El Sistema en Foco se ha definido en dos partes:

   1. Las unidades operativas que llevan a cabo las actividades principales, que HACEN lo que sea necesario para cumplir con la Declaración de misión. y ...
   2. El Metasistema que está allí para proporcionar los servicios que necesitan las unidades operativas para garantizar que se unan de forma cohesiva.

3. Ha enumerado todas las partes de su empresa que forman parte del Sistema en Foco tal como las ve.
4. Ha extraído las partes que entre ellas forman la Operación o el Sistema 1.
5. Ha dibujado estas unidades operativas en el VSM descrito con sus correspondientes Entornos locales.

La siguiente etapa ...

Después de enumerar las unidades operativas en el Sistema 1, pasará a examinar el Metasistema, y ​​es importante tener en cuenta los siguientes pensamientos:

1. El Metasistema se encarga de hacer lo que sea necesario para permitir que las unidades operativas se unan para crear un sistema único, integrado y coherente. Se puede definir como proporcionar el "pegamento" para asegurarse de que los departamentos autónomos no se separen en varios bits aislados.

2. El Metasistema siempre se ocupará de la Operación en su conjunto. Puede estar mirando las interacciones entre las unidades operativas o las implicaciones de una decisión de política, pero en todo momento está involucrado con Sistema 1 en su totalidad.

3. No se ocupará de asuntos internos dentro de las unidades operativas. Esto sería comparable a esperar que te involucres con la mecánica de los latidos de tu corazón. En general, las unidades operativas se consideran autónomas y el Metasistema solo se preocupa por la forma en que interactúan.

Paso 4: Sistema 2 - ESTABILIDAD Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

PROPÓSITO: Identificar aquellas partes del Sistema en Foco que aseguran que las unidades operativas interactúen de manera estable.

¿Por qué pensar en la estabilidad?

Sin excepción, todos los sistemas con partes interactivas, independientemente de su naturaleza, tienen problemas de estabilidad.

Cualquiera que haya tenido la desgracia de intentar andar en bicicleta con una rueda desinflada, por una colina empinada, sabrá cómo puede comportarse un sistema inestable y por qué la consideración de los criterios de estabilidad es una parte esencial de cualquier diseño.

Las inestabilidades entre las personas son igual de universales. Mire a los niños pequeños en el patio de recreo, o la ruptura matrimonial, o la forma en que las comunas colapsan inevitablemente. Los Estados nacionales presentan inestabilidades extremas, siendo la carrera armamentista el resultado más preocupante. Pero sea cual sea el caso particular, la necesidad de alguna forma de lidiar con las inestabilidades es esencial, de lo contrario, la organización se hará pedazos.

El argumento dice:

1. Las partes de un sistema invariablemente tendrán intereses en conflicto.

2. Estos conflictos tenderán a conducir a inestabilidades.

3. Las inestabilidades que no se controlan se vuelven destructivas y el sistema comenzará a oscilar. (¡Lo quiero! ¡Dámelo! ¡No, no lo haré!)

4. Para lidiar con esto, cualquier sistema viable debe tener un Sistema 2 para:

• resolviendo conflictos

• lidiar con la inestabilidad

• oscilaciones de amortiguación

Una historia del Sistema 2

En un almacén de tres pisos, en el que las gruas elevadoras subían y bajaban mercancías mediante el uso de palets . De vez en cuando, alguna palét no lograba encontrar un lugar y el operador del último piso enviaba el palét nuevamente al piso medio. El operador en el piso medio pensaría "este no es mi palét, tendrá que volver a subir" y el palét subía y bajaba, subía y bajaba todo el día. El movimiento de la palét era exactamente como un yo-yo, o en los términos de Beer oscilaba debido a los intereses en conflicto entre los elementos operativos.

La resolución de este problema fue hacer que los operadores de cada piso se reunieran, discutieran el problema y luego lo resolvieran: "Miren, alguien tiene que aceptar tomar esta palét y definitivamente no tiene nada que ver conmigo. Solo hago frijoles y granos ". "Sí, pero tú eres el único con suficiente espacio libre ... mi piso ya está demasiado lleno" Eventualmente se llegó a un acuerdo, se le encontró al palét en un lugar y se detuvo la oscilación.

Una estrategia general para el Sistema 2 en este contexto sería una serie de reglas para la asignación de palets. Si fuera lo suficientemente completo, las oscilaciones serían una excepción.

Beer enumera muchos ejemplos de inestabilidades en la industria que conducen a oscilaciones. Uno de ellos provino de su observación de que las existencias de materias primas en un taller de producción varían dramáticamente. A veces corren tan bajo que todos están preocupados de que se agoten, a veces son tan altos que se agota el espacio disponible y el almacenamiento se convierte en un problema.

Los niveles de existencias oscilan entre estos extremos. Nuevamente, un Sistema 2 debe diseñarse para estabilizar esta situación, por ejemplo, el pedido Just In Time, que mantiene las existencias entre procesos al mínimo.

En algunos casos, el Sistema 2 puede ser un sistema básico como un cronograma de producción o un cronograma que asegurará que no surjan conflictos ya que varias partes de una organización están clamando por los mismos recursos.

En otros casos, el Sistema 2 puede ser más sutil. En Mondragón, el Sistema 2 predominante eran los métodos que empleaban para compartir recursos y respaldarse mutuamente. Mis intentos de descubrir cómo manejan los conflictos entre empresas competidoras siempre fueron respondidos con "pero compartimos todas las ganancias de todos modos ... ¿por qué debería haber un problema?" En los estudios de caso que lea, notará que el Sistema 2 en una cooperativa generalmente está cubierto por el "ethos cooperativo". Parece claro que en una organización en la que el bien común es primordial, las inestabilidades serán bastante fáciles de resolver.

Si el espíritu de la empresa es competitivo, si su éxito se mide en comparación con el desempeño de los demás, entonces es mucho más probable que sus intereses sean exactamente lo contrario de los demás. Por lo tanto, la tentación será actuar de tal manera que sus éxitos provoquen los fracasos de los demás. Y, por supuesto, todos los demás están haciendo lo mismo.

Obviamente, una cooperativa no estará completamente libre de este tipo de cosas: solo hay tanto dinero para gastar y los diversos elementos operativos competirán por ello. Algunas personas son naturalmente competitivas. Será necesario controlar el flujo de caja. El sistema financiero dos tendrá que ser diseñado.

Sin embargo, en la mayoría de mis aplicaciones, trabajan dentro de un espíritu cooperativo significa que ya existe un Sistema 2 generalizado, y esto le da al diseñador del Sistema 2 una ventaja.

Resumen

El Sistema 2 se encarga de lidiar con las inestabilidades que surgen inevitablemente entre las unidades operativas.

Toda organización debe tener un Sistema 2:

• para resolver conflictos

• para lidiar con las inestabilidades

• para amortiguar las oscilaciones

DIBUJANDO EL VSM - del Paso 4 - agregando el Sistema 2

El diagrama a la derecha muestra el VSM con el Sistema 2 agregado (△).

Tenga en cuenta que el Sistema 2 es parte del Metasistema (se encuentra en el diamante) y que pasa a través de cada unidad operativa.

Por lo tanto, analiza la colección completa de unidades interactivas de Sistema 1 con el fin de resolver conflictos, tratar problemas y crear estabilidad.

El Sistema 2 se ha dibujado un poco más grande de lo habitual para enfatizar.

4.1 Mire su lista de elementos operativos. 4.2 Piense en cualquier conflicto de intereses o inestabilidades (u oscilaciones) que pueda ocurrir a medida que interactúan los elementos operativos. ¿Cómo se resuelven estos intereses en conflicto? Enumere las inestabilidades y las formas en que se tratan. 4.3 Tome su diagrama VSM y dibuje en el Sistema 2. 4.4 Anote en su diagrama.

Paso 4: IDENTIFICACIÓN DEL Sistema 2 - ejemplos

Ahora ha dibujado en el Sistema 2 en el diagrama VSM.

Los ejemplos del Sistema 2 son los siguientes:

Sistema 2: Suma

El Sistema 2 generalmente lo realiza el ethos cooperativo que evita conflictos importantes entre los miembros.

La Rota semanal asigna a los miembros a diversos trabajos de acuerdo con las necesidades departamentales, y por lo tanto estabiliza el problema de demasiadas personas en un área y no lo suficiente en otra.

Debe haber un buen control del flujo de caja, estabilizando así la tendencia a grandes excedentes y sobregiros.

El reciente sistema de control de existencias estabiliza las existencias de existencias y evita una oscilación entre vastas existencias y bienes que se quedan sin existencias.

Sistema 2: Mondragon

Mondragon proporciona un Sistema 2 al compartir ganancias y mediante el apoyo financiero mutuo. Esto resuelve cualquier conflicto de un negocio que se beneficie a expensas de otro.

Sistema 2: escuela

El calendario se cita regularmente como el Sistema 2 ideal.

Se ocupa de la doble reserva y resuelve el conflicto de varios maestros que desean todas las mismas salas, proyectores, u otros recursos didácticos.

Sistema 2: empresa manufacturera.

El Sistema 2 es el horario de producción que realiza la misma función estabilizadora que el horario escolar. Resuelve el conflicto que podría surgir en competencia por recursos limitados.

Paso 5: Sistema 3 - OPTIMIZACIÓN

PROPÓSITO: identificar aquellas partes del Sistema en Foco que optimizan la interacción de las unidades operativas, y actualizar el diagrama VSM en consecuencia.

Un sistema de tres pisos

Considere un Sistema Viable que consiste en varias docenas de personas que intentan apagar un incendio corriendo a un lago cercano, llenando un balde y corriendo para arrojar el agua al fuego.

Cada persona con un cubo es una unidad operativa. Cada uno será absorbido con su propio trabajo.

El Metasistema, que puede ser una persona sentada en la parte superior de una escalera, observará todo el sistema y puede decir "Mantenerse a la izquierda en el camino hacia abajo" ( Sistema 2 - detener colisiones continuas) o puede pensar en la optimización.

Eventualmente, ella puede darse cuenta de que si todos forman una cadena y pasan los cubos de una mano a otra, entonces solo tiene que mover el agua y los cubos, y no su propio peso corporal. Entonces, se puede hacer el mismo trabajo con un menor desgaste de energía que la aplicada anteriormente.

Se llama sinergia a la eficiencia adicional que se genera como consecuencia de actuar como un sistema completo, en lugar de una colección no coordinada de partes; y la generación de sinergia es la esencia del Sistema 3.

El trabajo del Sistema 3

En todos los casos, el Sistema 3 tiene la misma función:

• Elaborar una visión general de toda la colección de elementos operativos.

• Ver la forma en que interactúan estos elementos.

• Optimizar la eficiencia general de toda la colección de elementos operativos.

Esta mejora en la eficiencia se llama «sinergia», por lo que el trabajo a realizar por el Sistema 3 es la de generar sinergia.

La sinergia es, por supuesto, la esencia de la cooperación: cuatro personas que trabajan juntas cooperativamente pueden ser dos veces más eficientes que cuatro personas que hacen el mismo trabajo por su cuenta.

La tarea será pues, la de describir las formas en que funciona el Sistema 3 dentro de un sistema viable.

• ¿Cómo se trata con el interior y ahora?
• ¿Qué hacer para generar sinergia?

Sistema 3: los diagramas.

El Sistema 3 se piensa mejor en medio de una gran cantidad de actividad. A su alrededor, los elementos operativos se ocupan de satisfacer las demandas de sus propios entornos (contestar el teléfono, completar los pedidos a tiempo, programar los camiones ...) e interactuar entre ellos.

El Sistema 3 se encuentra justo en el medio de toda esta actividad, pensando en formas de optimizar todo. Aunque esto describe muy bien la relación entre los Sistemas 3 y 1, es un poco desordenado y no deja espacio para ilustrar las interacciones entre el Sistema 3 y el resto del Metasistema.

Por lo tanto , generalmente se dibuja sobre una pila de elementos de Operación como muestra la siguiente figura :

Este diagrama muestra al VSM con el Sistema 2 reducido y un gran Sistema 3 agrandado para enfatizarlo e interactuando con tres elementos operativos..

Ahora podemos comenzar a describir las formas en que el Sistema 3 supervisa la colección de elementos operativos, buscando sinergia.

La oferta de recursos

El Sistema 3 generalmente controla el uso de los recursos (Resultado de imagen para purse strings purse strings). Los recursos son en última instancia limitados, por lo que es esencial que el Sistema 3 los asigne de acuerdo con las necesidades globales del Sistema en Foco.

Esto requiere que el Sistema 3 analice todo el Sistema 1 y asigne recursos para optimizar el rendimiento.

Por lo tanto, el Sistema 3 puede decir: "Su trabajo es llevar los productos a los clientes de la manera más efectiva, y le daremos pesos 200,000 al mes para que lo haga. Y siempre que haga el trabajo correctamente, continuará consiguiendo el dinero."

Obviamente, esto requerirá muchas negociaciones entre todas las unidades operativas y el Sistema 3, y deja al Sistema 3 con una enorme flexibilidad para generar sinergia "Hmmmm ... si pongo algunos recursos más en producción dicen que pueden ser 17 % más eficiente. Pero eso significará recortar las compras y reducir nuestros márgenes en un 1,52%. En general, eso se ve bien ... una asignación de recursos mucho mejor ".

En un equipo, es más probable que la negociación de recursos implique la asignación de personas. "Haces esto y yo haré eso, y las cosas funcionarán mejor ..." En una banda de jazz podría ser una asignación de tiempo "El solo de saxo duró más de lo esperado, reduciré mi descanso en los teclados. "

Pero sea cual sea el ejemplo particular, el manejo de la negociación de recursos proporciona un medio de optimización.

Responsabilidad operacional

Una vez que una unidad operativa ha sido asignada su parte de recursos, debe demostrar que los está utilizando adecuadamente.

Por lo tanto, los elementos operativos deben ser responsables: deben ser capaces de demostrar que todo está funcionando según lo acordado con el Metasistema.

Este es un aspecto esencial de la negociación de recursos; es la forma en que el elemento Operativo demuestra que puede justificar la asignación continua de recursos del Sistema 3.

El Sistema Viable humano tiene sin duda la red más completa para demostrar que todo va bien. Cada parte del cuerpo envía mensajes continuos al cerebro base que sabe exactamente lo que está sucediendo en tiempo real. Durante los períodos de actividad intensa, el cerebro base utiliza esta información para modificar el flujo de adrenalina a los órganos y músculos para optimizar su funcionamiento.

El diseño de Beer para un sistema equivalente en una empresa se basa en el monitoreo casi en tiempo real de toda la actividad del Sistema 1 y un conjunto de filtros estadísticos que evalúan la información. La oficina del Sistema 3 tendría una gran luz verde o un tono continuo que significaría "todo está bien". Tan pronto como cualquiera de las mediciones se moviera fuera de los límites aceptables, la luz se apagaría y otras señales identificarían la fuente del problema.

Pero sea cual sea el diseño, las unidades operativas deben tener una forma de justificar su asignación de recursos.

El canal de comando (1): Reglas de intervención.

Inevitablemente habrá problemas. ¿Qué sucede si una unidad operativa comienza a deteriorarse debido a fallas en la maquinaria, la salida repentina de todo el personal capacitado o algo completamente inesperado como una inundación? En algunos casos, la unidad puede hacer frente, en otros no y esto puede amenazar la supervivencia de toda la empresa.

Claramente, debe haber reglas establecidas para lidiar con esto. En ciertas situaciones, el Sistema 3 debe recibir el mandato de intervenir dentro de una unidad operativa.

Por ejemplo, si la información muestra que la productividad ha disminuido, el desperdicio ha aumentado y la moral se ha derrumbado, entonces es esencial que el Sistema 3 intervenga. La intervención significa pérdida de autonomía y solo se permite cuando la cohesión de todo el sistema está en riesgo.

Las reglas de intervención deben definirse claramente, de modo que cada elemento operativo sepa que se lo dejará actuar autónomamente a menos que transgreda las normas acordadas.

Todo esto necesita un diseño cuidadoso.

Beer tiene una receta simple para decidir el nivel de autonomía que se puede asignar a un elemento operativo. Él dice que la autonomía solo debe perderse cuando la cohesión del sistema está en riesgo. Entonces, si las acciones de una unidad operativa amenazan con sacudir todo el sistema, se debe perder su autonomía. En todos los demás casos, debe dejarse funcionar dentro de la oferta de recursos; después de todo, está diseñado para ser autónomo.

El canal de comando (2): Requisitos legales y corporativos.

Está claro que el enfoque utilizado aquí no es jerárquico y utiliza la autoridad solo como último recurso. La práctica de la alta gerencia de interferir en todos los aspectos del negocio se ha descartado no por razones políticas, sino únicamente por las Leyes de la Variedad , simplemente no se puede hacer de manera competente.

Sin embargo, aquí tenemos un caso en el que las Unidades Operativas, concebidas como que trabajan con autonomía maximizada, deben obedecer a una autoridad superior.

El Sistema 3 se asegurará de que paguen impuestos y se adhieran a las pautas legales sobre (por ejemplo) Salud y Seguridad y Empleo.

El Sistema 3 también garantizará que los elementos operativos se adhieran a la Política de la compañía, independientemente de las ventajas financieras. Esto puede referirse a la igualdad de oportunidades,, la remuneración equitativa entre los agentes económicos, o el compromiso sobre las responsabilidades sociales de la organización.

Hace algunos años, un miembro de Suma sugirió que estableciéramos un departamento separado compuesto principalmente por mano de obra a tiempo parcial del centro de trabajo. Las cifras sugirieron que podríamos ganar dinero de esta manera (los costos laborales estaban significativamente por debajo de los niveles habituales), pero la propuesta estaba muy por fuera de nuestras Políticas sobre empleo y remuneración. Corporate Suma dijo que no.

Sistema 3 * Auditorías y encuestas

El enlace final entre el Sistema 3 y las unidades operativas se llama «Sistema 3 *» (▽), y va directamente a los bits Operacionales del Sistema 1. Su trabajo es proporcionar la información necesaria para completar el modelo que necesita el Sistema 3.

Es inevitable que el Sistema 3 se encuentre con situaciones en las que simplemente no tenga suficiente información para saber qué está pasando. Independientemente del tipo de información que pueda necesitar, este es el trabajo del Sistema 3 * .

Puede implicar un estudio sobre edificios o máquinas o sobre la incidencia de lesiones en la espalda o sobre cualquier aspecto de lo que ocurre dentro de la Operación.

El Sistema 3 * a menudo se conoce como la búsqueda de signos de estrés. En el modelo fisiológico original, el Sistema 3 * se basaba en un nervio llamado vago que informa al cerebro base sobre los signos de estrés en los músculos y órganos.

En el VSM, esta función se ha extendido para dar al Sistema 3 * el trabajo de completar la información que necesita el Sistema 3.

RESUMEN

El Sistema 3 se ocupa de todo el Sistema 1 (todas las unidades operativas) y analiza la forma en que interactúan.

El Sistema 3 se preocupa por mejorar el rendimiento general del Sistema 1, por lo que su trabajo principal es la optimización. En términos simples, el Sistema 2 (△) se ocupa de los problemas entre las unidades operativas (su función es la estabilidad), mientras que el Sistema 3 hace sugerencias positivas sobre las formas de mejorar el rendimiento general.

Para hacer esto, el Sistema 3 asigna recursos de personas y dinero. Puede ver que al recortar en un área y reasignar esos recursos en otra, el rendimiento general puede mejorar.

El Sistema 3 necesita saber cómo está funcionando cada unidad Operativa, para que pueda repensar continuamente sus propios planes a la luz de las circunstancias cambiantes. Por lo tanto, necesita que las unidades operativas sean responsables. Idealmente, Sistema 3 tendrá un modelo completo y actualizado de todo lo que necesita saber sobre Sistema 1.

De vez en cuando, el Sistema 3 necesitará más información sobre la Operación y solicitará AL Sistema 3* realizar auditorías y encuestas.

Y finalmente, el Sistema 3 debe tener la capacidad de intervenir dentro de una unidad Operacional si cree que esa unidad está amenazando la viabilidad de todo el sistema.

DIBUJANDO EL VSM - agregando el Sistema 3

Este diagrama muestra el VSM con el Sistema 2, reducido para encajar en el diamante del Metasistema y esbozado, y un gran Sistema 3 agregado para enfatizar.

Una vez más, tenga en cuenta que el Sistema 3 es parte del Metasistema, y que tiene conexiones con cada unidad operativa.

El Sistema 3 examina toda la colección de unidades operativas que interactúan y busca formas de generar sinergia, de optimizar sus interacciones.

 

5.1 Tome su diagrama VSM y dibuje en el cuadro Sistema 3 en la parte inferior del Metasistema. 5.2 Dibuje dos líneas desde este cuadro a través de todas las unidades operativas. La primera línea es el canal de comando. Se trata de asuntos obligatorios del Sistema 3, con los asuntos que los elementos operativos deben obedecer. La segunda línea se refiere a los programas de negociación de recursos y a los métodos utilizados para garantizar que las unidades operativas rindan cuentas, es decir, cómo demuestran al Sistema 3 que están haciendo los trabajos que acordaron cuando se asignaron los recursos. 5.3 Dibuje las líneas del Sistema 3 * en el lado izquierdo del diagrama. 5.4 Escriba dentro del Sistema 3 el cuadrado de las personas o departamentos que llevan a cabo estas funciones.

Nota: Recuerde que este es el diagnóstico preliminar que se refiere solo a la identificación de los cinco sistemas. Entonces, el trabajo en este punto es solo especificar qué partes de su empresa hacen las cosas del Sistema 3. Las líneas que ha dibujado son para dibujar en las conexiones entre el Sistema 3 y las unidades operativas. Más tarde, todas estas interconexiones se tratarán con más detalle, pero es mucho más fácil construir un marco para todo el sistema enfocado, antes de profundizar en la forma en que interactúan los cinco sistemas.

Sistema 3: ejemplos

Sistema de grupo pequeño tres

Todas las funciones de Optimización las lleva a cabo la mente del equipo que evalúa constantemente lo que está sucediendo y actúa en consecuencia. La rendición de cuentas es total, ya que las personas que realizan el trabajo y los gerentes son lo mismo. Un análisis completo de todas las funciones del Sistema 3 no reveló deficiencias en absoluto.

Suma 1991

La Oferta de Finanzas y el Comité de Finanzas asignan presupuestos anualmente. Esto se discutió con los diversos departamentos y se decidió sobre la base de la optimización: cómo asignar el dinero para aprovechar al máximo Suma en su conjunto.

Los presupuestos de personal se deciden de manera similar. Se pregunta a los departamentos con cuántas personas pueden gestionar, y esto está optimizado.

La rendición de cuentas es muy irregular. No existe un sistema departamental estándar para dar cuenta de cómo se gastan los presupuestos. Los errores importantes son obvios de todos modos, pero aún no se han establecido informes cuantificados regulares.

Las auditorías son comunes y surgen de áreas de interés. ¿Cuánto gastamos en tratamiento de espalda? ¿Qué habilidades tenemos que no se usan? ¿Necesitamos rotar los trabajos más regularmente? Se producirán informes y se discutirá el tema.

Las reglas de intervención aún no se han definido. En teoría, un departamento podría volverse ineficiente (especialmente en tiempos de poca actividad) y nadie lo sabría. Por lo tanto, un nivel de rendimiento inferior aceptable y las reglas de intervención no son posibles.

Cooperativas Mondragon 1991

El organismo que articula el Sistema 3 para un grupo de cooperativas miembro autónomas se describe a sí mismo como estimulante del desarrollo conjunto coordinado de las cooperativas incorporadas en el grupo. Sinergia es quizás la palabra más utilizada cuando se habla con las personas sobre esta función.

Hay muchos ejemplos de cómo se lleva a cabo esto.

• Compra centralizada, comercialización
• Transferencia de tecnología
• Inter-trading
• I + D conjunta
• Gamas de productos optimizadas

Estas funciones se llevan a cabo mediante reuniones de gerentes de las diversas cooperativas miembros.

Paso 6: SISTEMA 4

PROPÓSITO: Identificar aquellas partes del Sistema en Foco que se ocupan de los planes y estrategias futuros en el contexto de la información ambiental.

Ejemplo: una empresa puede tener un año de su contrato de arrendamiento restante. Hay varias posibilidades disponibles: podría renegociar, trasladar el contrato de arrendamiento a otro sitio alquilado, comprar un edificio existente o construir uno nuevo. Cada una de estas opciones debe investigarse con cierta profundidad y seleccionarse la alternativa más probable. A lo largo de este proceso, el Sistema 4 debe referirse constantemente al Sistema 3, para garantizar que se tengan en cuenta las restricciones operativas. Cuantos pies cuadrados ¿Cuánto espacio para la cabeza? ¿Acceso a autopistas? ¿Cuánto espacio de oficina? ¿Alguna instalación de fabricación especializada?

Claramente, cuando el Sistema 4 ha recomendado una serie de opciones, requerirá visitas al sitio del Sistema 3, y el intercambio de ideas continuará.

PREGUNTA PRELIMINAR

¿QUÉ PARTE DE SU Sistema en Foco PRODUCE ESTRATEGIAS PARA LA PLANIFICACIÓN FUTURA?

(Recuerde, se trata del Sistema en Foco, no de los Sistemas viables S1 integrados ...

Puede encontrar que no hay foco para el Sistema 4 en su organización. En las cooperativas en las que he trabajado, este tipo de actividad generalmente se lleva a cabo como último recurso.

El Modelo de Sistemas Viables afirma que para que esta función funcione correctamente debe tener un enfoque continuo: en algún lugar del Sistema en Foco alguien debe estar mirando el entorno y pensando en formas de lidiar con un futuro en gran parte desconocido.

En la siguiente sección, encontrará un ejercicio relacionado con el Sistema 4 y un ejemplo trabajado. Cuando lo haya completado, debe tener una buena idea sobre las actividades del Sistema 4 que su organización debería emprender. Cuando termine, debe pensar en la pregunta planteada en esta página: (¿Qué es el Sistema 4 en su estructura?) Y decidir si cree que puede hacer el trabajo de adaptarse continuamente al futuro.

Ejercicio del sistema 4

1. Enumere las actividades del Sistema 4 bajo los siguientes títulos

   ACTIVIDAD

   RESPONSABILIDAD

   ESCALA DE TIEMPO

   PRIORIDAD

   • Actividad: ¿Qué tipo de planificación?

   • Responsabilidad: ¿Quién tiene que hacerlo?

   • Escala de tiempo: C para la corriente. Un año si necesita ser tratado en un año.

   • Prioridad: A, B, C, D o E (A la más urgente, todas podrían ser E)

2. Revise la lista

   La lista contiene todas las actividades que realiza Sistema en Foco para garantizar la adaptación al futuro. ¿Está completo?

   La lista se refiere al Sistema en Foco. Examínelo e identifique los elementos que se refieren a los elementos operativos integrados de Sistema 1. (Ejemplo: para Suma, la reubicación se refiere al Sistema en Foco. Reemplazar una carretilla elevadora se refiere al Almacén que es el Sistema 1) Tache todo lo que pertenece al Sistema 1. Serán tratados en el siguiente nivel.

3. Agrupe las actividades en grupos coherentes.

   Varios de los elementos de la lista pueden estar relacionados con (por ejemplo) diseño de producto, desarrollo tecnológico o potencial de mercado.

4. Dibuje un diagrama que muestre las superposiciones.

   El siguiente diagrama es el que hice para HWMC en 1986. En el momento en que estábamos en el proceso de reubicación y las otras áreas principales estaban racionalizando la maquinaria (vendiendo algunas, comprando otras) empaquetando para nuevos clientes, y nuestra relación con nuestro único cliente importante

   Las áreas de superposición indican cómo se relacionan entre sí los diversos problemas, y el bit en el medio que tiene tres áreas superpuestas (la mudanza, la nueva maquinaria, la relación con el cliente principal) es el centro de preocupación real sobre el futuro.

   Cada área sombreada indica dónde puede ser necesaria la colaboración.

   Probablemente necesite volver a dibujar este diagrama varias veces.

   Si el diagrama que dibujó no tiene áreas de superposición, entonces se debe hacer algo. Significa que los miembros de su organización preocupados por la planificación futura están trabajando de manera aislada, y esto obviamente no es una buena idea.

   Sin embargo, puede ocurrir el área de investigación y desarrollo se obsesionen con los problemas tecnológicos e ignoren la investigación de mercado; o que en la para que la Planificación Corporativa se conentre en los aspectos financieros, dejando de prestar atención a la investigación y el desarrollo, y al estudios de los mercados.

Ejemplo resuelto: HWMC 1985

Actividad	Responsa bilidad	Escal de tiempo	Prioridad
Mover a Halifax	Yo	C (actual)	A
Relaciones con Suma	Todas	C	A
Nuevas máquinas	Yo	1 año	C
Venta de máquinas antiguas	Yo	6 meses	D
Buscando nuevos negocios	Todas	1 año	D
Embalaje para federaciones cooperativas	Todas	3 años	E

Hubo varias entradas más, pero parecían caer en cuatro categorías. Después de algunos intentos, el diagrama se veía así.

Esto ilustra las actividades principales y cómo se superpusieron, y así dio una buena representación de los problemas con los que tuvo que lidiar el Sistema 4.

DIBUJO DEL VSM - Del Paso 6 - agregando el Sistema 4

El diagrama muestra el VSM con los Sistemas 1, 2 y 3 en contorno y un gran Sistema 4 justo en el medio del Metasistema.

También muestra esa parte del entorno externo que es el área específica de interés para el Sistema 4, parte de la cual se desconoce.

El sistema 4 también debe estar en contacto con la parte interna del VSM a través del sistema 3.

6.1 Dibuje en el cuadrado del Sistema 4 en su VSM. 6.2 De los ejercicios que ha realizado, escriba en las partes de su organización que son responsables de estas tareas.

Paso 6: IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA 4 - ejemplos

Ahora ha dibujado en el Sistema 4 en su diagrama VSM.

Los ejemplos del Sistema 4 son los siguientes:

Sistema 4 - Suma 1991

La planificación futura es considerada ocasionalmente por grupos e individuos. El comité de Futuros examinó las posibilidades de diversificar el Sistema en Foco, pero no produjo ninguna propuesta. Un plan reciente de cinco años decidió solo continuar en el mismo modo. En resumen, no hay un enfoque continuo para la actividad del Sistema 4 y, por lo tanto, muy poca planificación futura.

Sistema 4 - Mondragon

Mondragon tiene un firme compromiso con la Investigación y el Desarrollo; Su Sistema 4 se mantiene en contacto con los desarrollos en todos los aspectos de la robótica, las técnicas de producción, los nuevos productos y la informatización.

Mondragon ha construido su propia instalación de I + D.

Está en contacto con aquellos aspectos de su entorno externo que pueden presentar novedades (por ejemplo, el Proyecto Espacial Europeo).

Actualmente está mirando seriamente hacia el mercado europeo unificado en 1993 y planea en consecuencia.

Paso 7: SISTEMA 5

PROPÓSITO: Identificar aquellas partes del Sistema en Foco relacionadas con la Política.

La política se refiere a las reglas básicas que afectan a todos en una organización.

En el Sistema Viable, la política es el dominio del Sistema 5. Puede describirse mejor como "Ethos de nivel superior", y su papel es involucrarse en las complejas interacciones entre los Sistemas 3 y 4.

El sistema 5 tiene dos funciones principales:

1. En primer lugar, para proporcionar un "cierre lógico": el bucle entre los sistemas 3 y 4 es potencialmente inestable y debe supervisarse Metasistemacamente.
2. En segundo lugar, monitorear los acontecimientos en toda la organización. Estos deben estar restringidos por la política.

Por supuesto, no hay nada que impida que el Sistema 5 ejerza su propia autoridad (por ejemplo ... exigir que el Sistema 4 comience a estudiar un tema en particular y que el Sistema 3 responda a esto ... y que el resultado final se pase al Las unidades operativas se elaborarán en un plan de producción), pero esto es algo raro.

El sistema 5 proporciona el contexto, las reglas básicas, el ethos.

¿Quién es el sistema 5?

Si su mente funciona como la mayoría de nosotros, la respuesta a esta pregunta será algo como Henry Ford o Walt Disney o algún otro héroe que domine la política de la empresa. (Cualquier color siempre que sea negro ...). Beer ha escrito extensamente sobre la forma en que todos los elementos del Sistema Viable son mutuamente dependientes, y que dar a uno más importancia que a otro es claramente incorrecto. (¿Qué tan viable habría sido Aristóteles si alguno de sus órganos principales se hubiera cerrado?) La pregunta de quién es el Sistema 5 en realidad debe responderse de manera muy simple, ya que son todos los involucrados en el sistema. A nivel gubernamental, debe describirse como "la voluntad del pueblo", dentro de la cooperativa es lo mismo y los sistemas deben diseñarse para garantizar que así es como funciona. (Nuevamente note que Mondragon parece haber captado la esencia ...

En Suma, el sistema Hub / Sector evolucionó para proporcionar un medio de asegurar que la política pueda involucrar a todos los miembros de manera continua. Que yo sepa, este es el único Sistema 5 que funciona de esta manera con grandes números: por lo general, los sistemas implicarán unas pocas reuniones al año.

DIBUJANDO EL VSM - del Paso 7 - agregando el Sistema 5

El diagrama muestra el VSM con los Sistemas 1, 2, 3 y 4 en contorno y con el Sistema 5 como un cuadro grande en la parte superior de la imagen.

El sistema 5 tiene que ver con la política, con el establecimiento del contexto dentro del cual puede funcionar toda la organización.

7.1	Dibuja en el cuadrado del Sistema 5.
7.2	Escriba en las personas o departamentos que son responsables de los asuntos de política del Sistema 5.

Paso 7: SISTEMA 5 - ejemplos

Ahora ha dibujado en el Sistema 5 en su diagrama VSM

Los ejemplos del Sistema 5 son los siguientes:

Sistema 5: Cooperativa pequeña

Reunión semanal de todos los miembros.

Sistema 5: Suma

Reunión semanal de delegados que representan las opiniones de todos los miembros.

Sistema 5: Mondragon

Reuniones anuales de todos los miembros, o de representantes.

Sistema 5: Empresa Tradicional

Tanto los propietarios como los accionistas. Sin participación de los empleados.

 

REVISIÓN: EL VSM EN SU TOTALIDAD

La siguiente imagen reúne todos los elementos del diagrama. Muestra los cinco sistemas y las conexiones con el entorno externo.

 

Paso 8: DIAGNÓSTICO PRELIMINAR

Por ahora tienes:

• Enumeró los elementos operacionales.

• Sistema identificado 2.

• Enumeró las cinco funciones del Sistema 3 y lo identificó.

• Enumeró las actividades del Sistema 4 y consideró quién las realiza.

• Política considerada y la medida en que representa las opiniones de los miembros.

También ha reunido todo esto en un gran diagrama VSM, que le dará una imagen de su Sistema en Foco en su totalidad.

Ahora tache las partes de su organización que aparecen en el VSM de su lista original.

Recuerde ser claro sobre el Sistema en Foco. Cualquier cosa sobre el funcionamiento interno de los elementos operativos no debería aparecer en este diagrama. (Entonces ... en el caso de Suma ... las técnicas de optimización utilizadas dentro de cada departamento no aparecen. Son la preocupación del siguiente nivel (más pequeño) de organización. Los recuadros 2, 3, 4 y 5 se refieren al conjunto de Suma .)

Si no puedes poner nada en algunas de las cajas, estás en la misma posición que yo. Efectivamente no existía el Sistema 4, excepto cuando era inevitable, en Suma.

En este punto, debe tomarse un tiempo para considerar las implicaciones del diagnóstico preliminar.

Algunas de las cinco funciones serán desempeñadas por personas o departamentos que claramente no tienen los recursos para hacer el trabajo adecuadamente.

En algunos casos, todo el Metasistema se realizará de manera informal, y eso puede estar bien (consulte el Estudio de caso en HWMC).

Habrá algunos trabajos que quedarán en su lista después de completar el VSM. ¿Son necesarios? Algunos serán trabajos de apoyo, como el mantenimiento de la máquina. El departamento de informática es un facilitador, lo que hace que las cosas sucedan de manera más fluida y rápida. Ambos trabajos son claramente útiles.

Pero ¿qué pasa con algunos de los comités? ¿Son realmente esenciales para la viabilidad?

Al final de este proceso se debería tener

• la identificación de las partes principales de su Sistema en Foco que lo hacen viable.

• Considerado las partes que parecen ser inadecuadas.

• Identificado a las partes que no se asignan al VSM y, por lo tanto, no tienen nada que ver con la viabilidad.

Esto concluye el diagnóstico preliminar.

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Sección 4: DISEÑO DE AUTONOMÍA

Habiendo finalizado el «Diagnóstico preliminar», se tendrá una idea de cómo se ve la organización en términos de los "bloques de construcción" que la componen; luego se ha de analizar la integración e interacción de estos bloques de construcción, por lo tanto:

En esta sección se comenzará observando cómo las diversas partes de la organización trabajan conjuntamente.

 

Aquí la esencia es el equilibrio organizacional, que significa: asegurar que los bits que se encargan de supervisar las unidades operativas tengan la capacidad de hacer su trabajo correctamente.

El primer elemento para generar este equilibrio es dar a cada unidad operativa tanta «autonomía» como pueda manejar la organización, sin llegar a que se constituyan en partes separadas o aisladas.

Autonomía o Autoridad

Si en la organización se presentan problemas tales como: la falta de eficiencia (ej. trabajos que no se realizan); para su solución, se podrá decidir básicamente entre dos opciones:

1. se pueden nombrar gerentes que tengan la autoridad para asegurarse de que estos problemas se resuelvan, o
2. se puede diseñar un sistema que garantice que los problemas se aborden de forma autónoma.

La primera opción, que conlleva una unidad de mando y no implica un proceso de capacitación y entrenamiento a los trabajadores, se ha utilizado históricamente en todo tipo de organización, y en el campo del conocimiento de la administración ya se ha demostrado sus limitaciones. Entonces, se puede abordar la seguna opción, en donde lo esencial para que cada unidad operativa tenga claro su papel dentro de toda la organización y funcione como una parte integrada de un todo mayor, es producir su propia declaración de «misión». (Ver ejemplo: Leva»)

En términos del Modelo de Sistema Viable, este problema se refiere a una unidad operativa y su relación con el sistema 3.

En la figura se ha resaltado una unidad operativa y se muestra interactuando con su entorno, y la interacción entre esa unidad operativa y el Sistema 3.

La idea básica es simple: la unidad debe ser libre de hacer lo que precise sin la interferencia de nadie más, siempre que:

• sigua funcionando como una parte integrada de toda la organización; y

• no amenace la supervivencia de toda la organización.

Asignación de recursos

Cualquiera sea la organización, las unidades operativas, para llevar a cabo su función, necesitarán de:

• personas
• recursos, y
• dinero,

Proceso de diseño: Inicio.

El Sistema 3, que supervisa la colección de unidades operativas, debe tener un aspecto financiero relacionado con el panorama económico general del negocio, entonces:.

El trabajo del sistema financiero 3 es el de asignar recursos.

Por lo general, esto ocurrirá en las rondas presupuestarias anuales, donde se tomarán las decisiones sobre quién obtiene qué, a la luz de lo que es mejor para toda la organización; en otras palabras se optimiza la asignación de recursos.

En la mayoría de los casos, la asignación solo se realizará una vez al año y, a partir de entonces, cada unidad operativa hará su trabajo de acuerdo con los requerimientos que le imponga el mercado u otras partes de su propia organización.

La situación habitual es la siguiente:

• Cada departamento obtiene su presupuesto.
• Cada departamento continúa con muy pocas pautas, excepto para mantener las cosas como normales.

En el caso de un colapso dramático en la productividad dentro de un departamento, es posible que nadie lo sepa durante meses y que la organización pueda sufrir daños graves.

La solución es clara: cada departamento debe ser responsable.

Esta es la alternativa: el Sistema 3 dice: "Aquí están sus recursos: puede tenerlos siempre que haga su trabajo de la manera que acordamos".

Así:

• Cada departamento tiene una declaración de misión y objetivos de rendimiento.
• Cada departamento obtiene su presupuesto para poder llevar a cabo su misión.
• Cada departamento debe rendir cuentas de su desempeño de forma continua para justificar el uso de sus recursos.
• El Sistema 3 supervisa el rendimiento para garantizar que los recursos se consuman de la manera óptima, tal lo decidido en las rondas presupuestarias anuales.

Manejo de problemas: reglas de intervención

Ante la pérdida de rendimiento de una unidad operativa debe existir un protocolo de intervención que permita abordar la problemática y evitar que continúe el proceso de ineficiencia, para ello:

1. La primera parte de la solución será la rendición de cuentas: si se mide el rendimiento y se monitorean las cifras, al menos se puede notar el deterioro.
2. La segunda parte es definir estándares de rendimiento claros a los que pueden aspirar las personas que trabajan dentro de esa unidad.
3. La parte final es acordar los términos en los que se pueden abordar los problemas graves.

Esto puede ser algo como: Si la productividad cae al 85% del nivel habitual y no mejora durante 10 días, entonces se pierde la autonomía, se designará un solucionador de problemas para evaluar la situación y se harán recomendaciones al resto de la cooperativa. Los detalles de esta declaración variarán según la situación, pero la pérdida de autonomía debe ser un elemento esencial. Entonces las reglas de intervención deben:

• ser previamente estipuladas entre la unidad operativa y el sistema 3,
• conceder a la unidad una cantidad de tiempo razonable para tratar el problema en sí mismo, lo que le da a la unidad operativa, en el marco de su autonomía, la oportunidad de trabajar en la solución del problema. La intervención inmediata socavaría la autonomía.
• estar diseñadas para garantizar que la supervivencia de toda la empresa no esté en riesgo. Por lo tanto, solo los descensos significativos y estipulados en las normas deberían justificar la pérdida de autonomía.

La esencia de este sistema es alentar y suscribir la autonomía operativa al tiempo que se garantiza que en determinadas circunstancias se resuelva de manera rápida y justa.

Para hacer esto, es esencial una interacción continua entre la unidad operativa y el Sistema 3.

La unidad debe ser libre de perseguir su propio desarrollo y responder a las demandas de su entorno, pero dentro de las limitaciones de ser parte de un todo más amplio.

Paso 9: Diseño de autonomía operativa

9.1 Negociar declaraciones de misión claras para cada unidad operativa. Deben ser lo más breves posible y acordados tanto por la cooperativa en su conjunto como por el departamento al que concierne. 9.2 Asigne los recursos necesarios para garantizar que cada departamento tenga suficiente dinero y personal para llevar a cabo su misión. Nuevamente, estos deben ser negociados como se indicó anteriormente. 9.3 Defina un método para permitir que los departamentos demuestren que están llevando a cabo su misión. En algunos casos puede ser continuamente obvio, en otros pueden ser necesarios sistemas de responsabilidad estructurados, como los indicadores de desempeño sugeridos en Suma. 9.4 Acuerde los límites a la autonomía. Se debe considerar la posibilidad de que un departamento amenace la viabilidad de toda la organización y, por lo tanto, se deben acordar las condiciones en las que se pierde la autonomía. Suponiendo que la rendición de cuentas se ha resuelto satisfactoriamente, entonces debería ser sencillo decir "usted es autónomo, a menos que ocurra lo siguiente ..." 9.5 Acordar las reglas de intervención Si se pasan los límites a la autonomía, entonces la intervención se hace necesaria. Una vez que se han acordado los límites, se debe negociar la forma en que esto se lleva a cabo. Puede involucrar a un nuevo coordinador, un paquete de rescate o un nuevo equipo.

Ejemplo 1: Mondragon

.

Mondragon exhibe la mayoría de los elementos necesarios de este sistema de autonomía.

• La autonomía es reconocida como un elemento esencial de una organización eficiente.

• La rendición de cuentas se realiza utilizando indicadores de rendimiento diarios y semanales.

• Las personas que trabajan dentro de cada unidad tienen que mantener los niveles de trabajo semanales a un nivel particular, por lo que tienen la libertad de llegar tarde después de un carnaval, siempre que lo hagan más tarde.

• Hay un monitoreo continuo (a través de los Grupos de Auditoría) y si algún negocio en un Sector presenta problemas, se envía un escuadrón de rescate.

Ejemplo 2: trabajadores del consejo

Mientras escribía este paquete, el consejo llegó para volver a colocar el disco alrededor de mi casa. Llegaron dos hombres y colocaron tablas de madera en el suelo para determinar el nivel y la orientación de la unidad. Algún tiempo después, llegó otra tripulación para poner el asfalto. Trajeron el asfalto con un gran tractor que no encajaba entre las tablas y rompieron varios de ellos en astillas.

Les pregunté qué pretendían hacer y me dijeron: "Nos dijeron que usáramos este tractor y pusiéramos el asfalto, así que eso es lo que tenemos que hacer". Así que colocaron el asfalto sin guías.

Diagnóstico:

• Sin autonomía operativa. Los trabajadores no tenían la libertad de modificar su plan después de que la situación cambiara. Tenían que hacer "lo que les habían dicho que hicieran".

• Sin monitoreo El hombre que podía alterar el plan estaba a millas de distancia y no tenía idea de lo que estaba sucediendo.

Claramente, la situación es inviable, a menos que el plan original sea tan completo que se ocupe de cualquier eventualidad, o a menos que el hombre a cargo esté allí durante toda la duración del trabajo.

Inevitablemente, el plan no puede hacer frente a las complejidades de la situación y el Supervisor tiene varios trabajos que debe supervisar simultáneamente.

La solución es (por supuesto) dar a los hombres que hacen el trabajo la autonomía para controlarlo ellos mismos, pero eso es completamente ajeno a la cultura.

Discutí esto con uno de los trabajadores que estuvo de acuerdo. "Pero se supone que todos somos totalmente estúpidos y que solo podemos hacer lo que nos dicen".

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Sección 5: EQUILIBRAR EL ENTORNO INTERNO

En esta sección, se observará al «Entorno Interno» de la organización, que está compuesto por: el conjunto de las unidades operativas interactivas, y los Sistemas 2 y 3 que están allí para cumplir con las funciones de estabilizar y optimizar..

Entorno Interno: sistemas 1, 2 y 3

El entorno Interno es el adentro y ahora de la organización; incluye los elementos operativos, y los sistemas 2 y 3 que tienen el trabajo de estabilización, optimización, recopilación de la información necesaria para estas funciones, y la transmisión de información hacia y desde el resto de la organización.

Ante todo revise todos los elementos de «Adentro y Ahora», considerando su diagrama VSM de los Sistemas 1, 2 y 3. Se verá más o menos así.

 

En la figura se observan:

• tres elementos operativos con las interacciones entre sus Metasistemas, Operaciones y Entornos.
• el Sistema 3 que se muestra con sus dos subsistemas:
  • el Sistema 3 * responsable de las auditorías y encuestas, y
  • el Sistema 2 responsable de la estabilidad.
• seis canales C_(i) verticales que interconectan los diversos aspectos de los elementos operativos:
  • C1: intersecciones ambientales.
  • C2: auditorías y encuestas (Sistema 3 *).
  • C3: interacciones operacionales.
  • C4: información obligatoria del sistema 3.
  • C5: información negociada del sistema 3.
  • C6: información del sistema 2 (estabilidad).

La pregunta ahora es:

¿Cómo podemos asegurarnos de que todos estos aspectos del «Interior y Ahora» estén diseñados adecuadamente?

Para ello precisaremos analizar las interacciones operacionales y ambientales, y diseñar eficientemene a los sistemas 2 y 3.

Interacciones operacionales y ambientales

Si toma su fotografía VSM y mira las unidades operativas y sus entornos, tendrá algo como esto.

En esta etapa, observará dos aspectos de este diagrama:

1. Los entornos interactuarán (mostrados por los bits superpuestos de cada entorno). Serán proveedores o clientes o gobierno local ...
2. Los bits operacionales en sí tendrán algún tipo de interacción (mostrada por las líneas onduladas ⦚ entre las elipses). En una fábrica de acero, las unidades operativas son los talleres que se ocupan de cada etapa del proceso, en donde el acero parcialmente procesado se transfiere a lo largo de las líneas onduladas. En un sistema educativo, el Sistema 1 serán escuelas y colegios, y los estudiantes se moverán a lo largo de las líneas onduladas.

En un estudio sobre federaciones de cooperativas, estas dos perspectivas demostraron ser de crucial importancia .

• Superposiciones ambientales: Los entornos consistían principalmente en mercados y proveedores y la superposición crucial eran las áreas de entrega. Muchos de los problemas para establecer la federación podrían resolverse redefiniendo las áreas de entrega para concentrarse en el servicio local. Los proveedores (la otra parte principal de los entornos) también requirieron consideración. Al hacer que cada almacén se especialice en una gama limitada de proveedores, se podría mejorar la experiencia del grupo.
• Conexiones operacionales: El movimiento de bienes entre almacenes demostró generar ideas interesantes. Un almacén con un excedente podría usar los otros para reducirlo. Las fechas cortas antes de la fecha de vencimiento podrían moverse más rápidamente. La escasez en cualquier parte de la federación podría tratarse rápidamente con suministros de otra.

Los pasos necesarios para lograr el Equiliio Interno son los siguientes:

Paso 10 Interacciones operacionales y ambientales

10,1 Mire su gran diagrama VSM y agregue notas sobre la intersección de los entornos. En algunos casos, pueden ser grandes superposiciones, por ejemplo, una serie de tiendas que abastecen el mismo mercado. En otros, pueden ser mínimos, por ejemplo, divisiones de una empresa que se ocupa de diferentes partes del mundo. 10,2 Piense en las formas en que estas superposiciones podrían cambiarse para hacer frente a los problemas actuales o para mejorar el rendimiento general de las unidades operativas. 10,3 Agregue líneas onduladas entre las unidades operativas y observe qué materiales o información pasan entre ellas. 10,4 Vea si hay alguna forma de que esto pueda modificarse para tratar problemas o para mejorar la eficiencia general.

Diseño de sistemas 2 y 3

Anteriormente hemos visto las siguientes técnicas

• Constituir a las unidades operativas autónomas.
• La responsabilidad operativa y la asignación de recursos.
• Reglas de intervención.
• Las intersecciones ambientales y cómo usarlas para hacer que el Sistema 1 sea más eficiente.
• Las Interacciones operacionales y cómo se pueden utilizar para hacer que el Sistema 1 sea más eficiente.

Todas estas técnicas permiten a las unidades operativas lidiar con los problemas del día a día sin interferencias. Son formas de generar la máxima cantidad de autonomía dentro de los límites del todo más grande.

La pregunta ahora es:

¿Los sistemas 2 y 3 tienen la capacidad de hacer frente a sus trabajos de estabilización y optimización del entorno interno?

Ya se han identificado las partes de la organización que realizan estos trabajos, ahora se debe:

• contar con algún tipo de sistema de programación para asegurarse de que las personas sepan dónde deben estar trabajando.

• decidir sobre la elaboración de los presupuestos anuales y sus responsables.

• discutir sobre los procesos de optimización: "Si ponemos más énfasis en la fabricación y menos en la publicidad, podríamos hacerlo mucho mejor ..."

Pero, ¿son adecuados sus sistemas existentes?

A medida que la tasa de cambio de los mercados continúa aumentando, se vuelve cada vez más esencial monitorear y tratar los problemas de forma continua, por lo que los comités mensuales se vuelven progresivamente más inútiles.

¿Cuán exhaustiva es la información que tiene de sus unidades operativas? ¿Qué tan bueno es el modelo del Sistema 1? ¿Qué tan actualizado? Si esto es inadecuado, cualquier decisión tomada por los Sistemas 2 y 3 se tomará en cierto grado de ignorancia.

Después de pensar en temas como este, puede decidir aumentar las capacidades de los Sistemas 2 y 3 para asegurarse de que puedan hacer su trabajo. Esto puede implicar más tiempo, más personas, un monitoreo más exhaustivo o lo que sea.

Lo que decida, es esencial no interferir con la autonomía de las unidades operativas, a menos que sea absolutamente necesario.

Los pasos necesarios para completar el Equilibrio Interno se detallan en la página siguiente.

Paso 11: completar el equilibrio interno (resumen y conclusión)

11,1	Haga que las unidades operativas sean lo más autónomas posible.
11,2	Negociar la asignación de recursos entre el Sistema 3 y cada unidad operativa.
11,3	Cambie los entornos en los que participa cada unidad operativa si se pueden realizar mejoras.
11,4	Cambie la forma en que fluyen los bienes y la información entre las unidades operativas si se puede mejorar la eficiencia general.
11,5	Haga que sus sistemas de información sean capaces de producir información exhaustiva y actualizada.
11,6	Después de estos cambios, considere sus sistemas 2 y 3 existentes y vea si ahora tienen las capacidades para manejar todo el complejo de unidades operativas. Esto implicará tomar decisiones relevantes y asegurarse de que se implementen.
11,7	Aumente las capacidades de los sistemas 2 y 3 para completar el acto de equilibrio.

Diseño del equilibrio interno: ejemplos

Ejemplo 1: Suma

El equilibrio interno de Suma fue restaurado de la siguiente manera

• Los departamentos se hicieron autónomos.

• Se designó un Oficial de Finanzas y un Oficial de Personal.

• Se crearon sistemas de información para medir las estadísticas de rendimiento diarias en la oficina de ventas y los departamentos de fabricación.

• Se produjo información comercial semanal y se entregó a todos los miembros.

La combinación de autonomía local, sistemas de información mejorados y los nuevos trabajos del Sistema 2 y 3 restablecieron el equilibrio.

Ejemplo 2: Empresa Nacional de Manufactura

Una importante empresa nacional fue objeto de un diagnóstico de VSM que reveló graves deficiencias en la forma en que la información sobre los niveles de existencias se enviaba desde los almacenes locales a las instalaciones centrales de fabricación.

Esto condujo a suposiciones incorrectas en cuanto a los productos que debían ser producidos y enormes ineficiencias en las fábricas. En varias ocasiones, la información tardía resultaría en un cambio de plan, que implicaría restablecer una instalación de producción que había tomado ocho horas en establecerse.

Un estudio del entorno interno reveló que establecer sistemas de información precisos era todo lo que se necesitaba para restablecer el equilibrio interno.

Ejemplo 3: Federación (hipotética) de tres almacenes

El enfoque tradicional para garantizar que los tres almacenes trabajen juntos de manera eficiente sería jerárquico: designar 3 gerentes y ponerlos a todos bajo el control de un gerente general. En términos de VSM, este es el uso del canal de comando (C4), pero esto inevitablemente interfiere con la autonomía de los almacenes y, por lo tanto, su capacidad para lidiar con sus propios entornos. Considere las otras alternativas:

• Diseñe las áreas de entrega para que los almacenes no compitan.

• Acepta auditorías y encuestas.

• Estudiar el intercambio de bienes entre almacenes.

• Acuerde los objetivos de rendimiento e informe.

• Diseñe sistemas estabilizadores para programar entregas.

Una vez que se han establecido estos sistemas, la necesidad de cualquier tipo de sistema autoritario debería ser completamente innecesaria, y los Sistemas 2 y 3 pueden diseñarse con relativa facilidad.

Ejemplo 4: Chile 1972

El trabajo de Beer en Chile fue esencialmente integrar toda la economía social en un solo sistema utilizando el VSM.

Estableció vínculos de comunicación entre la mayoría de las fábricas de las naciones y un punto central de reunión en Santiago que implementó los Sistemas 2 y 3.

Cada fábrica midió su rendimiento a diario y envió un conjunto de indicadores a través de sistemas de comunicaciones basados ​​en microondas y télex y, en algunos casos, mensajes a caballo.

Un conjunto de programas de computadora analizó los indicadores y envió los mensajes de alerta directamente a la fábrica correspondiente. (Esto era 1972 y las computadoras aún eran muy caras. La mayor parte de esto sería realizada por Micros hoy, mejorando así la autonomía local).

La integración de la mayoría de la industria de la nación en un solo sistema tuvo algunas consecuencias dramáticas.

Durante 1972, la CIA inició una huelga del 70% del transporte de Chile. Se habían embarcado en una política de "desestabilización" y habían sobornado a los dueños de los camiones para que se negaran a trabajar.

Inmediatamente, las señales de alerta comenzaron a inundar a Santiago. No hay materias primas aquí, no hay comida allí.

Esto comenzó un período de intensa actividad a medida que se procesaban las señales y se producían planes para satisfacer la mayor parte de las necesidades de transporte de las naciones con el 30% que estaba bajo el control del Gobierno.

Debido a que los sistemas de información eran tan completos, las personas en Santiago sabían exactamente lo que se necesitaba, por quién, qué camiones estaban disponibles, y dónde estaban.

Durante las siguientes 36 horas se trataron todas las emergencias, se entregó todo lo que se necesitaba y algunas fábricas dijeron que nunca habían tenido un mejor servicio.

Para esta situación, los sistemas 2 y 3 claramente pudieron atender las demandas de las unidades operativas, a pesar de que el 70% del sistema de distribución no estaba disponible para ellos.

La mayor parte del éxito se debe a la concepción de una economía integrada y a los sistemas de información que permitieron a las personas que enfrentaban la crisis saber exactamente lo que estaba involucrado: sus modelos eran completos y actuales.

Los informes del Congreso de los Estados Unidos de esa época muestran una gran sorpresa por la estabilidad de Chile bajo Allende, y que para lograr su objetivo de llevar a Pinochet al poder tuvieron que hacer esfuerzos mucho mayores de lo que esperaban.

Nota

Si el Entorno Interno está desequilibrado, consecuentemente habrá inestabilidades (se presentan conflictos, personas que compiten por los mismos recursos, confusión sobre quién debería hacer qué), falta de optimización (formas claras de mejorar la eficiencia general, pero de ninguna manera ya sea de planificarlo o de implementarlo), y las unidades operativas pueden estar trabajando de manera aislada del resto de la organización.

La solución a este tipo de problema es garantizar que haya un equilibrio entre la complejidad de los problemas que afectan a las unidades operativas y las capacidades de los sistemas 2 y 3 que tienen que lidiar con ellas.

El enfoque es el siguiente:

primero	Trate tantos problemas a nivel operativo como pueda.
luego	Aumente las capacidades de los sistemas 2 y 3 para garantizar que puedan lidiar con los problemas restantes de manera competente.

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Sección 6: SISTEMAS DE INFORMACIÓN

En esta sección, se discutirá la importancia de los sistemas de información y se desarrollarán técnicas para garantizar que se desarrolle un sistema completo para asegurar que las diversas partes de loa organización cuenten con la información necesaria para funcionar correctamente.

Si se mide la información adecuada y se utiliza la retroalimentación para modificar la forma en que las personas trabajan, entonces muchos problemas organizacionales se ocupan de sí mismos.

Esta sección cubre sistemas de información en tiempo real basados ​​en indicadores de rendimiento, autoevaluación utilizando estos indicadores y la generación de señales de alerta llamadas «algedonics».

Sistemas de información: el enfoque VSM

Si observa el interior y ahora de su diagrama VSM, hay varias áreas en las que la información es crucial para un buen diseño:

• Las unidades operativas deben ser responsables: deben encontrar medidas de lo que hacen y asegurarse de que la información adecuada llegue al Sistema 3.

• El Sistema 3 * ( ▽ ) realiza auditorías y encuestas: es un servicio de información para el Sistema 3, que analiza lo que sea relevante.

• El Sistema 3 debe tener un modelo exhaustivo de todo lo que necesita saber sobre lo que ocurre dentro de todo el complejo de unidades operativas que interactúan. De lo contrario, tomará decisiones desacertadas.

• Un sistema de información debe ser capaz de generar señales de alerta para que la organización pueda descubrir que algo salió mal tan pronto como suceda. Estas señales se denominan "algedonics".

• El sistema 4 se encarga de adaptarse al cambio ambiental. Necesitará información sobre el entorno externo para que pueda producir estrategias. También necesitará un buen modelo de las capacidades internas para que sepa qué herramientas tiene a su disposición.

Todos estos factores requieren sistemas de información exhaustivos.

Tradicionalmente, los sistemas de información dentro de una empresa se ocupan principalmente de la información financiera. Generalmente involucran cifras históricas, de modo que después de que se producen las cifras mensuales, alguien puede decir "Nos acabamos de dar cuenta de que el negocio perdió dinero el mes pasado debido a algo que sucedió en la Fábrica 27", lo cual, por supuesto, es demasiado tarde.

El otro aspecto de los sistemas de información tradicionales que se reemplaza en la teoría VSM es la producción de impresiones enormes desde una base de datos, la mayoría de las cuales nunca se utilizan.

El enfoque central de VSM es la producción de solo lo que es importante. Si la información dice "Todo parece ir como siempre", entonces no se necesita hacer nada. En consecuencia, no tiene sentido imprimir el informe.

Los sistemas de información utilizados en el VSM son fundamentalmente se basan en:

• indicadores de desempeño que miden lo que sea importante dentro de cada unidad operativa, y no solo información financiera.

• mediciones diarias para que los problemas puedan identificarse el mismo día en que se producen.

Ejemplo 1: Suma

El siguiente ejemplo está tomado de algunos de los trabajos experimentales en Suma:

1. La Unidad Operativa: Este es el departamento de preembalaje al que se le otorga un presupuesto y autonomía y se espera que haga su trabajo correctamente. Por lo tanto, debe ser responsable ante el resto de Suma. Es decir, debe ser capaz de demostrar que todo avanza de manera satisfactoria.

2. Indicadores de desempeño: Se acordó con el resto de Suma que los factores que deben medirse son:

   • Productividad (cantidad de bolsas por persona por día)
   • Desperdicio (como porcentaje del peso a granel)
   • Cantidad de existencias agotadas (cantidad de líneas de existencias no disponibles debido a problemas de embalaje)
   • Conservación de existencias (valor de los bienes embolsados)
   • La moral (índice de felicidad subjetiva de las personas que hacen el equipaje, la diferencia entre el índice de la mañana y el de la tarde)

   Estos indicadores proporcionan una imagen completa de todo lo que sucede dentro del departamento. Cualquiera de estos indicadores puede identificar un problema: por ejemplo, la productividad puede estar bien, el desperdicio podría estar mejorando, la retención de existencias puede ser maravillosa, pero la falta de existencias puede ser desastrosa. El examen puede mostrar que el departamento se está concentrando en tiradas largas eficientes, pero ignorando el requisito de mantener en stock la mayoría de las líneas de preenvasado. Por el contrario, la falta de existencias puede estar bien, pero esto puede ser a expensas de la productividad. (Un montón de tiradas cortas ineficientes ...)

   Solo puede descargar la responsabilidad al monitorear todos los indicadores.

3. Algedonics: La clave de todo esto es ignorar todo lo que dice "Todo está bien". Así que se examina la serie temporal y no se dice nada si sube y baja como se esperaba. Pero, si hay un salto repentino o una caída en picado, algo importante ha sucedido, y es crucial que se genere la señal de alerta que se llama algedonic. Beer describe a los algedonics como señales que gritan "¡Ay, duele!"

Cyberfilter

Cyberfilter es un programa informático que se ocupa de todo esto en indicadores y algedonics.

Calcule sus indicadores de desempeño al final de cada día y colóquelos en el programa. El historial de cada indicador se puede mostrar como un gráfico. Luego analiza el gráfico y le dice si ha sucedido algo significativo, es decir, genera algedonics.

El programa también hace varias otras cosas relacionadas con el pronóstico y la planificación a corto plazo, pero sus principales funciones desde mi punto de vista son:

• un medio simple de registrar indicadores de rendimiento, y

• la generación de algedonics.

Considere las siguientes crisis:

a) Las básculas se rompen

Suponga que las básculas (que se usan para pesar todos los pre-paquetes) se dañan ligeramente y, por lo tanto, todos los paquetes tienen un 10% de sobrepeso. Nadie se da cuenta durante el día, aunque hay una ligera molestia por los rendimientos más bajos.

Al final de la producción, los indicadores se resuelven y está claro que el desperdicio ha aumentado del 2 al 10%. En esta crisis, todo se verifica, se identifica el problema y se llama a un ingeniero.

(Esto realmente sucedió hace unos años, pero el desperdicio solo se monitoreó con poca frecuencia, y nadie sabe realmente cuánto tiempo estuvimos regalando grandes cantidades de alimentos ...)

b) Cambio de personal

Después de algunos años de producción eficiente, los miembros del departamento se sienten precisar un cambio y se elige nuevo personal. Se realiza algo de capacitación, pero después de que se establece el nuevo personal, todos los indicadores comienzan a deslizarse.

Inicialmente, la información vuelve solo al departamento de preembalaje, pero después de otras dos semanas no se han realizado mejoras, y el algedonic se envía a la cooperativa en su conjunto y se realiza una consulta.

Se vuelve a llamar a los trabajadores anteriores, la situación se resuelve con más capacitación y quizás cierta reasignación de personas, y los niveles de rendimiento originales se regeneran. (Nuevamente, esto sucede todo el tiempo en las cooperativas, pero como no hay indicadores de desempeño, el nuevo equipo tiene muy poca base sobre la cual aprender. En algunos casos extremos, la disminución de los estándares provocó el cierre de un departamento, pero solo después de que las cuentas trimestrales mostraran que se había perdido dinero).

Resumen

La esencia de todo esto es el diseño de un sistema de información que:

• Suscribe la autonomía departamental.
• Proporciona la retroalimentación para permitir que un departamento aprenda y se adapte.
• Garantiza que la autonomía operativa solo pueda continuar mientras trabajen según los estándares establecidos por las necesidades de toda la organización.
• Solo responde con información útil (no más impresiones de computadora monstruosa para alimentar la trituradora).
• Responde a información que está solo unas pocas horas desactualizada.

Ejemplo 2: Mondragon

Uno de mis problemas originales con la idea de los indicadores de rendimiento era cómo lidiar con un rendimiento que no es fácil de medir: puede registrar la cantidad de cajas producidas, pero ¿cómo se mide algo como el orden o la moral?

Una solución a estos problemas provino de la fábrica de refrigeradores Fagor en Mondragón.

Habían cambiado su línea de producción en una serie de grupos de trabajo autónomos para abordar los problemas de motivación y habían identificado los indicadores de desempeño como los medios apropiados para manejar la información.

Como se esperaba, midieron la productividad y otros aspectos cuantificables de su situación laboral, y esto les dio un nuevo grado de autonomía.

Por ejemplo, durante mi visita a Mondragón hubo una serie de festivales que duraron toda la noche y (como se esperaba) las cifras de producción cayeron dramáticamente al día siguiente. Esto no se considera un problema siempre que las cifras aumenten en los días siguientes y el promedio semanal alcance el estándar habitual.

Todo esto está bajo el control de las personas en el taller: el algedónico solo se genera si el promedio semanal se ve afectado.

Por lo tanto, un sistema de monitoreo integral puede mejorar la autonomía departamental.

Pero también pudieron lidiar con elementos menos tangibles.

Lo hacen mediante negociación: una vez a la semana, un representante del grupo de trabajo se reúne con el capataz y pasan por una serie de indicadores de desempeño. Como ejemplo, discuten la autonomía que se registra en una escala de 0 a 10. El grupo apunta a una autonomía completa y puede sentir que casi ha llegado allí: "Creemos que 9 es autonomía". El capataz puede estar en desacuerdo "Pero el miércoles no pudo resolver un problema y tuvo que pedirme que lo solucione por usted. Creo que 6." Eventualmente pueden ponerse de acuerdo en 8.

Todos estos números se escriben y se muestran en los tableros de anuncios. No trazan gráficos, pero el flujo de números proporciona una imagen razonable de cómo van las cosas, y proporciona la retroalimentación, que es uno de los aspectos más importantes de este sistema.

Este concepto de indicadores de rendimiento negociados abre muchas posibilidades. En una cooperativa, parece más probable que el negociador sea alguien que solía trabajar en un departamento en particular, entienda cómo funciona y tenga interés en mantener sus estándares.

Cómo diseñar el sistema

1. Indicadores de desempeño

Se necesitan negociaciones entre el departamento en cuestión y el responsable de la asignación de recursos. (Recuerde que esto también está diseñando los sistemas de responsabilidad que completan el ciclo de negociación de recursos entre los Sistemas 1 y 3).

La pregunta es "¿Qué números cito regularmente cuando hablo de lo bien que ha ido el día?" Por ejemplo, "Solo tres toneladas de muesli toda la tarde". o "¡Qué buen día! Completé cuatro páginas del libro mayor".

Para que los indicadores den una imagen completa, éstos deben satisfacer tanto al departamento como al asignador de recursos. Entonces será responsabilidad del departamento medirlos y trazarlos todos los días.

2. Algedonics

Es importante establecer qué es realmente un algedónico, que identifique a las variaciones cuando éstas se presenten cuáles deben ser examinadas; por ejemplo: la variación del 5% en la productividad está bien siempre que las variaciones se igualen, y una disminución continua durante 4 días es inaceptable y constituye un algedónico.

3. Períodos de tiempo.

Cada indicador debe ser estudiado individualmente. A continuación, debe decidir cuánto tiempo tomará lidiar con los problemas y cuánto tiempo puede permitirse que un problema continúe hasta que la viabilidad de toda la cooperativa esté en riesgo.

Entonces ... tiene 5 días para lidiar con los problemas de desperdicio, 10 días para volver a agotar las existencias a niveles aceptables, y así sucesivamente.

Estos períodos de tiempo deben acordarse de antemano, ya que cuando una crisis golpea al sistema, el marco para enfrentarlo ya debe estar establecido.

4. Pérdida de autonomía.

Suponiendo que un indicador valore una situación como inaceptable y continúe a ese nivel más allá del tiempo previamente acordado, se deberá notificar a toda la organización y ese departamento pierde su autonomía.

La naturaleza de esta pérdida debe ser nuevamente diseñada; y bien . puede implicar un análisis completo del problema, o bien nombrar a algún solucionador de problemas acordado; recorando siempre que esto tiene que estar acordado de antemano.

Paso 12 Examine sus sistemas de información

12,1	Considere su sistema de información actual. ¿Cómo se mide lo que sucede dentro de cada departamento? ¿Cómo se asegura de que cada departamento esté haciendo las cosas que se supone que debe hacer? ¿Necesita sistemas que le avisen cuando algo sale mal, o sería inmediatamente obvio de todos modos? ¿Qué tan actualizada está su información financiera? Si comenzara a perder dinero hoy, ¿cuánto tiempo le tomaría a sus sistemas darse cuenta?
12,2	A la luz de las respuestas a estas preguntas, debería poder abordar la cuestión crucial: ¿Qué tan completo y actualizado es el modelo de la operación?
12,3	Si tiene dudas sobre el tipo de sistemas de información que usa actualmente, puede ser sensato definir y medir los indicadores de desempeño diariamente y ver cómo cambia su organización.

Bibliografía complementaria:

Tablero de comando»

Análisis discrimienante»

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Sección 7: EQUILIBRIO CON EL ENTORNO EXTERNO

En esta sección, se observará la forma en que la empresa maneja los cambios en el entorno en el que existe.

No tiene sentido tener un entorno interno magníficamente organizado si la empresa en su conjunto está completamente fuera de contacto con el entorno en el que opera.Por ejemplo: La tasa de cambio del avance tecnológico continúa acelerándose, y las empresas no pueden permitirse quedarse quietas e ignorar los cambios en el mercado. Actualmente, los diseñadores de software se consideran afortunados si un programa en particular lidera el mercado por más de un año.

El enfoque para estos temas es el Sistema 4, que es responsable de la planificación futura en el contexto de la información ambiental que recopila.

El sistema 4 debe proporcionar el equilibrio entre las unidades operativas internas y el mundo exterior, y debe garantizar que la organización pueda adaptarse al cambio.

Resumen gráfico

El siguiente diagrama ilustra las partes relevantes del VSM involucradas en esta Sección.

La figura muestra:

• el entorno externo en el lado izquierdo
• La conexión ♒ entre el entorno externo y el Sistema 4
• La intensa participación entre los sistemas 4 y 3 mostrada por las grandes flechas semicirculares (🔃) 
• La supervisión de la participación del Sistema 4-3 por el Sistema 5 [ Ↄ (Política) ]
• la conexión del Sistema 3 a las unidades operativas que se cubrió en las Secciones anteriores de la Guía VSM.

Los problemas que se abordarán en esta Sección son:

• ¿Cómo se mantiene en contacto System 4 con el mundo exterior?
• ¿Qué capacidades necesita el Sistema 4 para formular sus planes que son necesarios para garantizar que la empresa pueda adaptarse a los cambios en el entorno?
• ¿Cuál es el papel del sistema 3?
• ¿Cuál es el papel del sistema 5?

Conexión al entorno externo

El sistema 4 se encarga de gestionar la planificación futura en el contexto del entorno externo. Claramente, el primer trabajo para el Sistema 4 es decidir qué parte del entorno externo (infinito) es de relevancia directa.

El VSM distingue entre dos tipos de entorno externo:

1. El primero es el predecible que puede ser monitoreado. Se pueden identificar tendencias y tomar decisiones en consecuencia. El ejemplo obvio de esto es la forma en que está cambiando un mercado. En la mayoría de las empresas, está claro que a medida que cambian las tendencias del mercado, la empresa debe adaptarse. La mayoría de las grandes corporaciones gastan enormes cantidades de dinero en investigación de mercado y en la realización de experimentos en áreas seleccionadas para evaluar el estado de ánimo del consumidor.
2. El segundo es la innovación. Las cosas pueden estar sucediendo tal como esperabas y luego alguien inventa la bombilla. Claramente, cada Sistema Viable debe tener alguna disposición para hacer frente a la innovación, incluso si solo está al tanto de los programas de desarrollo en las áreas relevantes. (Ver innovación en Leva»)

Conexión al entorno interno

El sistema 4 tiene que ser una parte integrada del sistema viable; y su principal conexión interna (🔃)es a través del Sistema 3, que se encarga de estabilizar y optimizar (sinergía) el entorno interno.

La intensa interacción entre los sistemas 3 y 4 (🔃), es esencial para que los planes puedan evolucionar en el contexto de las amenazas y oportunidades externas, y de las capacidades internas del Sistema en foco.

En el ejemplo de un nuevo almacén que se dio anteriormente: el Sistema 4 debe mirar hacia afuera (en posibles sitios, opciones de financiamiento, u otrso tipos de recursos.) y hacia adentro (pies cuadrados necesarios, espacio libre, normas de higiene) y hacer un decisión a la luz de ambos conjuntos de información.

En términos prácticos, esto significa que debe reconocerse la necesidad de una buena comunicación entre los sistemas 3 y 4.

Los siguientes dos aspectos esenciales de viabilidad deben trabajar de forma mancomunada, a saber:

1. Las personas que hacen planes futuros deben estar en contacto y tener en cuenta las capacidades internas de la organización.
2. Las personas encargadas de la visión general del entorno interno deben conocer los planes que están formulando los futuros planificadores.

El papel del sistema 5

Está claro que en algún momento, se deberán tomar decisiones sobre la inversión que se realizará en el Sistema 3 y el Sistema 4; y si el balance no se realiza correctamente, puede acarrear problemas, por ejemplo:

• demasiado énfasis en el Sistema 3: Internamente, los sistemas pueden funcionar maravillosamente, pero sin el Sistema 4 los productos pueden volverse irrelevantes, por ejemplo, "sillas de sedán" que están perfectamente diseñadas y fabricadas.
• demasiado énfasis en el Sistema 4: La planificación futura puede ser impecable, pero el Interior y el Ahora pueden ser incapaces de producir los bienes. En este caso, el tipo de producto puede ser exactamente lo que necesita el mercado, pero su calidad o precio pueden hacerlos imposibles de vender.

Un ejemplo de este tipo de desequilibrio se ilustra en la producción de calculadoras electrónicas de Sinclair ZX Spectrum. Su investigación y desarrollo fue excelente, pero la organización no era viable ya que su costo de producción era demasiado alto. Demasiado sistema 4: no hay suficiente énfasis en el sistema 3. Cabe señalar que su próxima empresa consiguió el equilibrio correcto. Las computadoras ZX estaban bien concebidas y bien producidas. Otor ejemplo a tener en cuenta es el de los coches eléctricos que mostraron su primer error en el Sistema 4: no eran lo que el mercado quería y, a pesar de la buena calidad y los precios, eran (al menos en el Reino Unido) un fracaso total.

Las decisiones sobre la inversión, en términos de la naturaleza del negocio y la velocidad con la que cambia el mercado, en los Sistemas 3 y 4 deben tomarse a nivel político que es el Sistema 5 .

Vigilancia

El sistema 5 también debe desempeñar un papel crucial en la supervisión de la interacción entre los sistemas 3 y 4.

El Sistema 5 es responsable de la política y, como tal, define las reglas básicas, o ethos, dentro de las cuales todos deben funcionar. El sistema 5 dice "Somos el tipo de organización que funciona así, por lo que puede hacer esto pero no eso".

El Sistema 5 no debe interferir en el funcionamiento diario de la organización, pero debe estar atento a lo que está sucediendo y asegurarse de que se encuentre dentro de las pautas establecidas.

Por lo tanto, el Sistema 5 supervisa la interacción entre los Sistemas 3 y 4 a medida que formulan planes en el contexto de los entornos externos e internos.

Paso 13 Diseñe el equilibrio con el entorno externo

13,1	Mire sus métodos para descubrir qué está sucediendo en el entorno externo que es de relevancia directa para su organización. ¿Monitorea continuamente los cambios en el mercado? ¿Intenta identificar áreas en las que la novedad puede tener un impacto directo?
13,2	A la luz de la información sobre el entorno externo, observe la forma en que su Sistema 4 formula planes destinados a garantizar que su organización pueda adaptarse al cambio. ¿El sistema 4 tiene suficientes recursos? ¿Tiene un enfoque para la operación continua? ¿Puede simular posibles situaciones futuras?
13,3	Mire las comunicaciones entre los sistemas 3 y 4 (los ojos externos e internos). ¿Los futuros planificadores tienen un modelo completo y actualizado de las partes operativas de su organización? ¿Se consulta regularmente al Sistema 3 en la formulación de estrategias futuras?
13,4	Asegúrese de que este proceso sea monitoreado por los cuerpos de Políticas para asegurar que los planes futuros estén dentro de las líneas guía especificadas por el Sistema 5.
13,5	Observe la asignación de recursos entre los Sistemas 3 y 4. ¿Existe un equilibrio entre las necesidades de un entorno interno eficiente y la necesidad de un Sistema 4 efectivo para garantizar la adaptación al cambio?

 

Ejemplo 1: pequeña cooperativa

En una pequeña cooperativa, la mayor parte de esto se resuelve mediante la mecánica de una discusión exhaustiva.

Los sistemas 3 y 4 son las mismas personas, por lo que la comunicación necesaria es sencilla.

Los planes del Sistema 4 se realizarán con un conocimiento profundo de las capacidades de las unidades operativas.

La asignación de recursos debe llevarse a cabo decidiendo reservar tiempo para observar los mercados y formular planes.

Pero, básicamente, el sistema puede funcionar bien, siempre que se reconozca la necesidad de estas funciones.

Ejemplo 2: gran cooperativa

La necesidad percibida de un Sistema 4 en grandes cooperativas parece variar enormemente.

Algunas cooperativas parecen funcionar sin ningún enfoque continuo para la planificación futura y con estallidos esporádicos de actividad cuando la necesidad se hace evidente. La mayoría de estas cooperativas funcionan en mercados que no están en un estado de cambio rápido y han sobrevivido sin un Sistema 4 bien definido. Su viabilidad depende de que los mercados continúen en este modo, o de la constatación de que la planificación futura continua es un función necesaria

Otras cooperativas reconocen la necesidad del Sistema 4, que a menudo es llevado a cabo por uno de los miembros fundadores.

Ejemplo 3: Mondragon

En todos los niveles, las cooperativas Mondragon toman muy en serio las funciones del Sistema 4.

Monitorean las tendencias del mercado y los avances tecnológicos y aseguran que sus técnicas de producción sean de vanguardia. Hacen su propia investigación y desarrollo y, a partir de la evidencia que obtuve de mi visita, están totalmente adaptados al entorno externo.

Actualmente, una de sus principales preocupaciones es el mercado europeo unificado y cómo afectará su posición en el mercado.

Es difícil evaluar su asignación de recursos sin un estudio exhaustivo, pero parecen poner el mismo énfasis en sus planes y simulaciones futuras y en la necesidad de técnicas de producción eficientes.

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Sección 8: DISEÑO DE SISTEMAS DE POLÍTICAS

Desde el punto de vista cooperativo, la forma en que se elabora e implementa la política es sin duda el tema más importante. La empresa debe pagar sus facturas y obtener ganancias, pero todos los problemas financieros son restricciones:

el objetivo de una organización se define en parte por su declaración de misión y en parte por el entorno de trabajo que crea para sus miembros. (ver ejemplo Leva»)

Un aspecto central de este problema es la participación que todos tienen en la formulación de políticas. En un grupo pequeño, esto es fácil: tiene una reunión, discute un tema hasta que surja algún tipo de consenso y se adopte la política; mientras que en un grupo más grande, la dinámica de las reuniones grandes hace que esto sea difícil, y se deben tomar decisiones sobre los métodos para involucrar a todos en todas las decisiones políticas importantes y cómo evitar que la empresa se degenere en un sinfín de reuniones no productivas. (Ver libro: Beyond Dispute: The Invention of Team Syntegrity [Managerial Cybernetics of Organization])

Sistema 5: El diseño de sistemas de políticas

El VSM muestra el Sistema 5 supervisando la interacción (🔃)entre el Sistema 4 (recolectando datos ambientales ... elaborando estrategias ...) y el Sistema 3 (supervisando las unidades operativas ... buscando formas de generar sinergia ...)

Suponiendo que todo esto funcione sin problemas, los sistemas de políticas tienen muy poco que hacer, excepto actuar como guardianes de este proceso y garantizar que se cumplan las políticas.

Generalmente, cómo hacer una política no será un problema, pues la mayoría de las personas estarán de acuerdo en que la política debe expresar la «voluntad de los miembros», y que las reuniones de todo el personal o de los delegados que representan a todo el personal son una manera de hacerlo; y si bien la política requiere de la contribución de cada miembro, en ciertas oportunidades se hace necesario que solo los miembros directamente involucrados sean los que tomen las decisiones..

La contribución de VSM en el caso Suma fue:

• tomar decisiones departamentales dentro de cada departamento.
• designar oficiales con una visión general para tomar decisiones sobre la interacción de los departamentos.
• rendir cuentas a todos los miembros con mecanismos claros para capacitar a 5 miembros para que convoquen a una Junta General.
• mirar todo esto y las cuestiones de política semanalmente para que no haya posibilidad de que la política se escape del control de la membresía entre reuniones poco frecuentes.

Debido a la propia natraleza de la polítia, qus qe ella no cuenta con una exacta definción, por lo que presentamos algunos de sus factores críticos de suceso, son que:

• Todos los oficiales son responsables.
• Existen mecanismos para permitir a los miembros cambiar la forma en que operan los oficiales.
• No se pueden establecer cuestiones políticas claras sin que la mayoría de los miembros estén de acuerdo.

Paso 14: Diseño de estructuras políticas

14.1	Mire sus sistemas para definir una nueva política. ¿Deben participar todos los miembros? ¿Son lo suficientemente regulares? ¿Todos los miembros sienten que sus opiniones son esenciales para definir nuevas políticas?
14,2	Mire sus sistemas para garantizar que se cumplan las políticas. ¿Todos son responsables? ¿Existen mecanismos para empoderar a algún grupo de miembros para convocar una Junta General?

 

Ejemplo 1

Suma ha sido discutido extensamente. Si puede ser criticado por sus sistemas de políticas, debe ser desde el punto de vista de no dejar que los oficiales tomen decisiones por su cuenta. Cualquier modificación leve de la política, que podría verse como una interpretación de la política existente, debe ser discutida por todos los miembros.

Hay pocas dudas de que el sistema semanal Hub / Sector mantiene a todos involucrados en todos los asuntos de política.

Ejemplo 2

Otras grandes cooperativas manejan la toma de decisiones de diferentes maneras.

Pueden usar una reunión semanal de delegados para tomar una visión general de la situación actual y tomar decisiones sobre sus propias iniciativas (en Suma, los delegados informan solo las opiniones de sus Sectores). Luego tienen reuniones mensuales del personal para ver las decisiones semanales y hacer una política. Todas las decisiones y agendas semanales se pueden anclar en un tablón de anuncios y los miembros pueden intervenir si lo consideran necesario.

En general, este sistema parece funcionar, aunque hay algunas quejas sobre la falta de consulta.

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Sección 9: TODO EL SISTEMA

En las secciones anteriores, se han cubierto todos los aspectos individuales sobre: Balance interno, Balance externo, Sistemas de información, Autonomía y Política. En esta Sección, todos los aspectos del Sistema Viable se reúnen y se consideran como un sistema completo. La tarea actual srá la de ver cómo todos pueden trabajar juntos como una organización única, integrada y armoniosa.

Sistema completo de respuestas

Esta descripción es para darle una idea sobre la forma en que interactúan los diversos sistemas.

Estoy tomando una situación hipotética en un Suma, en el que se han implementado todas mis ideas sobre el diseño de sistemas viables. Es decir ...

a)	Cada departamento está midiendo los indicadores de desempeño diariamente. Estos se están introduciendo en un programa de análisis estadístico que puede generar automáticamente algedonics.
b)	En el Sistema 3 se implementa, mediante una reunión periódica con el coordinador departamental (responsable de conocer todo lo que es relevante dentro de su departamento) un modelo completo en tiempo real del Sistema 1.
C)	El sistema 4 tiene una persona a tiempo completo responsable de las estrategias futuras.

La situación:

• Debido a cambios inmanentes en la legislación, los negocios de alimentos integrales ya no podrán embolsar sus propios productos. 
• La situación ha sido monitoreada durante algunos meses por el Sistema 4, quien ha estado en contacto con el Departamento de Empaque y con el Jefe de Personal. 
• El Sistema 4 ha realizado algunas investigaciones de mercado y predijo que cuando las nuevas leyes entren en vigencia, es probable que el saldo completo de las ventas cambie de productos a granel a producto empaquetado.
• En consulta con el Sistema 3, resulta que hay una gran capacidad disponible en términos de maquinaria, pero que el número de operarios capacitados es sigenificativamente bajo.
• Inmediatamente, el Sistema 3 organiza un programa de capacitación para garantizar que habrá suficientes miembros capacitados en caso de que la demanda de empaquetado llegue al límite. 
• El sistema 4 también ha predicho que la nueva situación puede requerir 11 empleados. 
• La pregunta es: ¿qué tan seguros podemos estar de que la demanda prevista de pre-paquetes ocurrirá? Se le dice a cada departamento que revise a su personal y decida si puede hacer frente a corto plazo si algunos de sus miembros tienen que ser desviados al departamento de preempaque.
•  Mientras tanto, 4 nuevos miembros son reclutados (como una red de seguridad) y entrenados justo antes de que las nuevas leyes entren en vigencia. 
• Cuando las leyes cambian, la demanda de pre-paquetes aumenta, el personal se desvía de acuerdo con un plan de optimización elaborado de antemano por el Sistema 3, y cada departamento llama a mano de obra informal para llenar los vacíos.
• Se genera un Algedonic a partir de los preparadores de pedidos que muestran que la productividad y la precisión han disminuido drásticamente. El examen muestra que los mejores recolectores se han trasladado al preembalaje y más capacitación y se necesita una nueva reubicación.
• Mientras tanto, el Sistema 4 está pensando en diversificarse.
•  El sistema 3 no dice absolutamente nada hasta que haya suficientes personas para hacer frente a la oleada previa al paquete. Y además, el Hub informa que los miembros tienen serias dudas sobre las restricciones de la política ...

Diseño de todo el sistema

La historia de recién contiene un gran conjunto de supuestos, todos los cuales son necesarios para que el sistema funcione de la manera descripta:

Los sistemas 3 y 4 deben haber sido diseñados adecuadamente para que tengan la capacidad de:

• monitorear el ambiente externo,
• acceder a un modelo completo del entorno interno,
• Planificar por adelantado,
• responder a problemas en tiempo real,
• reajuste continuamente los planes a medida que cambian los requisitos del entorno externo.

Podríamos puntualizar lo siguiente:

1. El ambiente interno debe estar en equilibrio. Los sistemas 2 y 3 están ahí para estabilizar y optimizar las unidades operativas y, por lo tanto, todo el entorno interno (sistemas 1, 2 y 3) debe diseñarse para garantizar que funcione correctamente.

2. Se debe encontrar el equilibrio entre el Sistema 3 y el Sistema 4. Si están en equilibrio, la organización podrá lidiar con su entorno interno y planificar y adaptarse al futuro. Si están fuera de balance, uno de estos puede hacerse bien, pero el otro puede hacerse mal, y por lo tanto la viabilidad se ve amenazada.

3. El sistema 5, la función de política, debe diseñarse para completar toda la organización. Debe haber mecanismos para garantizar que todos trabajen dentro de las mismas reglas básicas. Sin un Sistema 5 bien diseñado, es imposible garantizar que todas las partes de la organización estén trabajando con la misma filosofía básica.

Cómo funciona todo

Como los cinco sistemas interactúan continuamente, es imposible comenzar desde el principio, porque donde sea que comience, ya habrá sucedido algo más. Pero, sin embargo, comencemos con las interacciones diarias entre la Operación y su entorno.

En un período de relativa calma, cada unidad operativarecibirá sus órdenes, y hará su trabajo de acuerdo con los criterios establecidos por toda la organización.

Los sistemas 2 y 3 estarán monitoreando todo esto y pueden estar buscando algún tipo de plan de optimización, pero en general no tendrán mucho impacto en la Operación. Esto es como el cuerpo en reposo,  el corazón y el hígado están haciendo su trabajo, en el contexto del cerebro base, pero las funciones cerebrales superiores pueden estar viendo la televisión.

Luego ante una nueva necesidad del mercado, la situación cambia y el Sistema 4 identifica una posible oportunidad (como el empaquetado) y comienza a evaluar las posibilidades.

Representación Diagramática.

Considere el siguiente diagrama VSM

Puede verse:

• Las tres unidades operativas que interactúan con sus entornos.
• Los sistemas 2 y 3 supervisan estas unidades y manejan la estabilidad y la optimización.
• El sistema 4 busca oportunidades o amenazas en el entorno externo e interactúa con los sistemas 3 y 5.
• El sistema 5 monitorea todo, para garantizar que todo esté dentro de las restricciones políticas.
• Todos estos interactuando de forma continua.

La esencia de todo el sistema es el equilibrio entre lo interno (1, 2 y 3) y lo externo (3, 4 y 5). El equilibrio de todo el sistema requiere que estos dos aspectos, que a menudo estarán en conflicto, estén equilibrados, en donde:

1. Los sistemas 1, 2 y 3 son Inside and Now, y mantienen el entorno interno estable y optimizado y, en general, funcionan bien de acuerdo con los dictados de sus entornos.
2. Los sistemas 3, 4 y 5 analizan los planes futuros a la luz tanto del entorno externo como de las capacidades de la Operación.

 

Por ejemplo, el Director de Ventas puede estar dispuesto a poner tensión en la Operación para lograr una venta rentable. En tanto esde el punto de vista del entorno interno, la tarea es optimizar el uso de los recursos; y esto puede no estar en línea con lo que quiere el director de ventas.

Por lo tano, la esencia del diseño de todo el sistema es la de equilibrar los requisitos del entorno externo con las capacidades internas de la Operación.

 

 

 

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Bibliografía

compilada por John Waters

Para conocer los antecedentes teóricos del VSM y para obtener una descripción del trabajo de Beer en Chile, consulte:

• Brain of the Firm 2 / e
  Stafford Beer (John Wiley, 1981)
  Un desarrollo en gran medida neurocibernético del VSM y (presentado en la 2da edición) un relato del trabajo de Beer en Chile.

El VSM se desarrolla aún más, desde una perspectiva diferente y con refinamiento / estandarización de la terminología y las convenciones esquemáticas, en:

• El corazón de la empresa
  Stafford Beer (John Wiley, 1979)
  Un volumen complementario de "Brain of the Firm" que desarrolla e ilumina el VSM desde perspectivas adicionales.

• Diagnóstico del sistema para organizaciones
  Stafford Beer (John Wiley, 1985)
  Una guía (dirigida a gerentes) para aplicar el VSM.

• El modelo de sistemas viables: interpretaciones y aplicaciones del
  editor VSM de Stafford Beer Raul Espejo y Roger Harnden (John Wiley, 1989)
  Una colección diversa de documentos que tratan muchos aspectos diferentes del VSM y los fundamentos sobre los que se basa. Estudios de casos, reinterpretaciones críticas y perspectivas alternativas.

Se puede encontrar más material útil e iluminador en lo siguiente:

• Plataforma para el cambio
  Stafford Beer (John Wiley, 1975)
  Un libro que, aunque no menciona explícitamente el Modelo de Sistema Viable, aborda muchos temas fundamentales para la viabilidad continua de los sistemas humanos.

• Designing Freedom
  Stafford Beer (John Wiley, 1974)
  Una serie de seis conferencias, transmitidas originalmente en la radio canadiense, que cubren brevemente algunos de los mismos temas que "Platform for Change".

• Decisión y control
  Stafford Beer (John Wiley, 1966)
  Un tratamiento cibernético de la Investigación de Operaciones.

• Un enfoque de complejidad para la teoría y la aplicación de la sostenibilidad
  Angela Espinosa y Jon Walker (Imperial College Press, 2011)

• Una introducción a la cibernética
  W. Ross Ashby (Chapman y Hall, 1956)
  Una introducción completa y accesible a muchos aspectos de los fundamentos teóricos sobre los que se construyó el VSM. En particular, este libro presenta, desarrolla y justifica la Ley de la variedad requerida . Ahora está disponible en formato PDF .

• Diseño para un cerebro 2 / e
  W. Ross Ashby (Chapman y Hall, 1960)
  Este libro ilustra una serie de conceptos muy importantes, que incluyen la homeostasis y la ultraestabilidad .

  Enlaces

  El VSM y la cibernética de gestión

  • los Entrada de Wikipedia de Modelo de Sistema Viable

  • Un Modelo de Sistema Viable : consideración de la gestión del conocimiento Allenna Leonard, The Complementary Set

  • El Modelo de Sistema Viable como marco para la comprensión de las organizaciones
    Raúl Espejo y Antonia Gill

  • Un modelo de sistema
    viable : consideración de la gestión del conocimiento Allenna Leonard, PhD, The Complementary Set

  • Introducción al modelo de sistema
    viable : un informe de gestión Syncho Limited

  • El grupo del metaforo

  • Equipo Syntegrity
    Markus Schwaninger

  Cibernética y Teoría de Sistemas

  • Textos en línea relevantes para la cibernética.

  • Principia Cybernetica Web

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