2. Modelos oficiales (públicos)

2.1. Modelo europeo de calidad: modelo de excelencia de la EFQM

La Fundación Europea para la gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management EFQM) se fundó en 1988 para promocionar la Gestión de la Calidad Total en Europa. Es una organización sin ánimo de lucro con más de 600 miembros que pertenecen a 32 países europeos (Vokurta, et al; 2000, pp. 41-49) (http://www.efqm.org 2001).

En 1991, la EFQM ideó y desarrolló el Premio Europeo a la Calidad, con el apoyo de la Comisión Europea desde la Organización Europea para la Calidad, con el fin de crear conciencia de la gestión de la calidad total para proveer de motivación y ayudar a las organizaciones. El Premio Europeo a la Calidad cuenta como organizadores a la "Organización Europea para la Calidad" (E.O.Q.), la Fundación Europea para la gestión de la Calidad (EFQM) y la Comisión Europea.

En enero de 1997, la EFQM comenzó el proceso de revisión y mejora de los criterios del "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial"; para ello se constituyó el "Grupo director para el desarrollo del modelo" (Model Development Steering Group), formado por quince expertos procedentes de ocho países europeos. El primer borrador del nuevo Modelo Europeo de calidad fue concluido a mediados de 1998.

La información procedente de esta evaluación se analizó a finales de 1998 y principios de 1999. Como resultado de esta evaluación, se realizaron varias revisiones al borrador inicial. El nuevo Modelo fue aprobado por La Fundación Europea para la gestión de la Calidad, (EFQM) a comienzos de 1999, y fue presentado en la reunión anual de la EFQM celebrada en Ginebra (Suiza), el 21 de abril de 1999. Este modelo es empleado en las candidaturas al Premio Europeo de la calidad a partir del año 2000.

El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios (http://www.umh.es 2002). Es un modelo de autoevaluación que sirve para realizar un diagnóstico de la empresa evaluando todos los procesos que intervienen en una empresa, permitiendo identificar los puntos débiles y fuertes de la organización, las áreas de mejora y medir el progreso en el tiempo por lo que es una herramienta excelente para la concreción de planes estratégicos y objetivos, tanto a corto como a largo plazo. La evaluación de cualquier empresa se hace a través de nueve criterios que analiza el modelo, todos ellos están relacionadas entre sí. Uno de los requisitos para implantar el modelo con éxito es que la organización tenga cierta madurez en gestión de Sistemas de Calidad.

El modelo EFQM pude ser útil también como un instrumento de aprendizaje organizativo que permite mejorar la calidad, productividad y competitividad de las empresas; ya que dentro del aprendizaje organizativo incluye el proceso de diagnóstico, y a partir de éste se va adquiriendo experiencia para trasformar las empresas.

La Asociación Española de la Calidad (AEC) (1997) matiza algunos obstáculos que se pueden encontrar a la hora de implementar este modelo, entre los cuales están: miedo al cambio, miedo al ceder responsabilidad a los empleados; que la dirección no vea claros los beneficios de la implantación; ausencia de formación, y falta de tiempo y recursos para establecer planes de formación en calidad; falta de disponibilidad de recursos tanto materiales como económicos y de tiempo, necesarios para el plan de mejora.

La estructura del modelo esta representada por nueve cajas agrupadas en agentes, facilitadores y resultados. Las cajas muestran los criterios que sirven para evaluar una organización hacia la excelencia. Cada uno de los criterios va acompañado de unos subcriterios. En los fundamentos del modelo se encuentra una herramienta de medición denominada RADAR, cuyo objetivo es medir los resultados, el enfoque, el despliegue y la evaluación y revisión de los criterios. En ella se establece lo que la organización debe realizar, pero nunca como debe realizarlo. Con estos criterios se formuló el nuevo modelo

El nuevo Modelo Europeo de calidad se elaboró partiendo de cinco requerimientos generales: fácil de emplear, holístico y abierto, robusto, flexible e innovador y coherente con el anterior Modelo Europeo de calidad.

El nuevo Modelo Europeo de calidad no se ha planteado como una ruptura con el anterior modelo, sino como una mejora; manteniendo intactos los conceptos fundamentales en que se basa el anterior modelo y garantizando así la continuidad de las estrategias derivadas del empleo del mismo. Las razones por las que la EFQM decidió llevar a cabo una revisión del Modelo Europeo son: (www.efqm.org, 2002):

El nuevo Modelo incluye una pequeña modificación en la representación gráfica de los criterios y las relaciones entre ellos. Además de recoger los nuevos títulos de los criterios, también incluye flechas indicando como los "agentes" conducen a los "resultados", y como el aprendizaje y la innovación conducen a la mejora de los "agentes".

Figura Número 4, modelo Europeo de gestión de la calidad

Figura Número 5 nuevo modelo europeo definitivo - fuente EFQM

En líneas generales, el nuevo Modelo Europeo de calidad, cuyo nombre oficial pasa a ser "Modelo de Excelencia de la EFQM", cambia poco respecto del anterior, modificando alguno de los subcriterios para adaptarse a los objetivos anteriormente señalados. Aunque en un principio el grupo director para el desarrollo del modelo apostó por un cambio más profundo, incorporando incluso dos nuevos criterios, al final se impuso la opción de mantener una más clara continuidad con el Modelo anterior. (EFQM 1999a,1999b,199c 1998 a, 1999e).

Los cambios más significativos son los siguientes:

En el contexto del nuevo Modelo Europeo se entienden las relaciones de asociación ("partnership") como: el empleo por parte de la organización de recursos y capacidades externas, como un medio de apoyar su política y estrategia. Dichas alianzas pueden realizarse con proveedores, con clientes u otras organizaciones.

El nuevo modelo trata de dar más énfasis al cliente y a la gestión de procesos orientados al cliente, e intenta mejorar la claridad y organización de los criterios relativos a la gestión de procesos.

Se concede mayor peso a los conocimientos, el aprendizaje y la innovación (García et al, 2001, pp.1-18). Para ello, se han incorporado alusiones a los conocimientos, la innovación y el aprendizaje en los criterios donde ello resulta relevante (EFQM, 1999a,1999b,199c).

Uno de los cambios más importantes es la introducción del concepto RADAR para la autoevaluación del modelo haciendo énfasis en la importancia del ciclo de la mejora "Plan-Do-Check-Act" (planificar-hacer-comprobar-actuar) (EFQM, 1999d), las siglas de RADAR hacen referencia a :

Los "resultados" son los logros que se obtienen gracias al enfoque y despliegue de los agentes, y se recogen en los criterios relativos a "resultados" del Modelo Europeo de calidad. El resto de elementos (enfoque, despliegue, evaluación y revisión) se abordan en los criterios de "agentes". El "enfoque" se refiere al planteamiento que la organización hace del criterio, así como las relaciones entre las políticas y procesos relativos al mismo, y el resto de procesos y resultados. El "despliegue" cubre cómo y en qué medida el enfoque es puesto en práctica en la organización. La "evaluación y revisión" cubren cómo la organización mide y revisa la efectividad del enfoque y del despliegue, y cómo se mejoran. Como ya se ha señalado, estos elementos coinciden con las etapas del ciclo de la mejora continua "Plan-Do-Check-Act" (planificar-hacer-comprobar-revisar), siendo el "enfoque" equivalente al "Plan", el "despliegue" equivalente al "Do" y la "evaluación" y "acción" equivalentes al "Check" y al "Act".

El modelo se divide en 9 criterios en los cuales existes subcriterios, que son (EFQM 1999a,1999b,199c, 1998 a, 1999e)⁽⁴⁾:

Se cambia la expresión "gestión de la Calidad Total" por "excelencia" para dar un alcance más amplio y no limitarlo al ámbito de la calidad.

Se resalta la importancia que las necesidades y expectativas de todas las personas con intereses en la organización tienen en la elaboración de la política y estrategia y del aprendizaje y la creatividad en el desarrollo de la política y estrategia.

Se da un mayor énfasis a la gestión de los conocimientos de las personas.

Se incorpora un subcriterio dedicado a las Alianzas, que incorpora los aspectos relativos a gestión de proveedores. Además, se refuerza la importancia de los conocimientos de la organización.

Se centra en la gestión de los procesos orientados al cliente. Desarrolla cómo la organización identifica las necesidades y expectativas de los clientes y cómo se gestionan los procesos orientados al cliente, tales como el desarrollo de nuevos productos y servicios, la producción y entrega de productos y servicios y la gestión de las relaciones con los clientes.

No sólo se refiere a las mediciones directas de satisfacción del cliente si no otras de diferente forma con el objeto de clarificar el contenido que actualmente tienen.

Los cambios son los mismos y por las mismas razones que se han expuesto en el criterio 6.

Hacer el enunciado de este criterio más aplicable para las organizaciones del sector público o sin ánimo de lucro, para las que se pretende que el nuevo Modelo sea totalmente aplicable. Además, se introduce en este criterio la medida de la percepción de todos aquellos individuos u organizaciones con interés en la organización. En este apartado entrarían los accionistas, proveedores, empresas con las que existen alianzas, etc.

Para la autoevaluación se a ideado un nuevo concepto en cuanto a la puntación habiéndose desarrollado una tarjeta llamada "RADAR", (EFQM 1999d). De este modo, el sistema de puntuación se basa en los mismos principios sobre los que se ha desarrollado el nuevo Modelo. Existe una matriz RADAR para los "agentes" y otra para los "resultados". Para las autoevaluaciones se recomienda que las organizaciones establezcan sus propios pesos por criterio según las prioridades de su negocio.

ISO es un acrónimo de International Estandar Organization que es la agencia especializada en estandarización (http://www.iso.ch 2001). La familia ISO son un conjunto de normas internacionales para la gestión y el aseguramiento de la calidad que se usan con el objeto de desarrollar, implantar y mejorar los sistema de calidad.

Las normas ISO 9000 fueron emitidas por primera vez en 1987 por la Asociación Internacional de Normalización (International Standar Organization)(ISO), creada en 1947. Cuenta con 140 estados miembros, representados respectivamente por sus organismos nacionales de normalización. En España es la ENAC Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). A partir de su publicación se aceptan como un juego de normas para la calidad, y se extiende por los países desarrollados. Cada vez son más las empresas que han implantado las normas ISO como una herramienta para la Gestión de la Calidad, obteniendo mejoras importantes en su gestión, procesos y productos (Senlle, y Stoll; 1994; Dale et al, 1999).

Desde que se emitieron por primera vez en 1987 han salido dos versiones nuevas de las normas ISO: la versión de 1994 y la del año 2000, en donde se incluye la gestión de la calidad total con la implicación activa de la dirección en el proyecto, para conseguir la mejora continua y la satisfacción de los clientes. Con esta última versión, próxima al modelo europeo de calidad EFQM se ha producido un cambio de la filosofía sobre la calidad, enfocado hacia la organización de procesos y basado en la gestión de la calidad, en vez del aseguramiento de la misma; para lo cual considera principalmente las necesidades de los clientes y usuarios.

La nueva ISO 9000 abarca desde el momento en que el empresario establece un contrato con el cliente hasta la medición de la satisfacción de éste. Las nuevas normas contribuyen a aumentar la competitividad de la empresa, son mucho más flexibles y versátiles, y son ellas la que se adaptan a la empresa y no al revés, como ocurría con la versión del 94. Otra diferencia importante es que si con las normas ISO 9000 del 94 el directivo o empresario debía de adaptasen a los 20 puntos indicados en la misma, en la nueva versión es la norma la que se adapta a las características y funcionamiento de la empresa. Es decir, el directivo y empresario deben definir primero su sistema de gestión de la calidad y procurar adaptar los cuatro requisitos fundamentales de la norma a él.

En la nueva ISO 9001 se incorpora el término, "sistemas de gestión de la calidad", que no figuraba en las ISO 9000 del 94 y no incluye la expresión "aseguramiento de la calidad" de las ISO 9000 del 94. Ello significa que la nueva normativa no sólo da por supuesto el aseguramiento de la calidad, es decir, la conformidad de un producto o servicio, sino que también incluye la necesidad de que las empresas demuestren su capacidad para conseguir la satisfacción del cliente. Otra novedad importante es que la ISO 9001 del 2000 contempla la calidad en la empresa de una manera más global que las ISO 9000 del 94 la nueva ISO está orientada a garantizar la calidad de la gestión de todos los procesos de la empresa.

Los ventajas que pueden obtener la empresas al implantar las normas ISO 9000 según Escanciano (1997, pp. 1257–1266; 2000) Lee (1998, pp. 162–177) Martínez (2000), McAdam y McKeown (1999, pp. 229–241) y Quazi y Padibjo (1998 pp. 489–508) son las siguientes:

De carácter interno:

· Mejora de la eficiencia con la reducción de quejas de los clientes, defectos, costes y una mayor disciplina.

· Mejora en el espíritu de equipo, con una menor conflictividad entre los empleados.

· Mejor concienciación sobre acciones correctoras y preventivas y sobre la calidad por parte de los empleados.

· Reforzamiento de la comunicación interna.

· Mejora de la documentación.

· Incremento de la motivación de los empleados.

· Reducción de las pérdidas de tiempo y de los costes.

· Incremento de la responsabilidad y mejora de la calidad y de los resultados. De carácter externo:

· Control más fuerte sobre los suministradores.

· Mejor imagen de la empresa, con una calidad percibida mayor y una ventaja competitiva.

· Expansión de la cuota de mercado.

· Incremento de ventas.

· Incremento de la satisfacción de los clientes, fidelizando los clientes actuales y consiguiendo una captación de nuevos clientes.

· Reducción de las auditorías por parte de los clientes.

· Y una significativa reducción de las quejas.

Ahora bien, según algunos autores como: Escanciano (1997 pp. 1257–1266), Joubert (1988, pp. 60–65) y Kanji (1988, pp. 67–78), algunos directivos pueden ser reacios a la aplicación de las normas ISO 9000 por diferentes motivos, tales como:

· Falta de tiempo por parte del personal para dedicarse a estas tareas.

· La no existencia de un fuerte compromiso por parte de la dirección que sólo desea obtener el certificado de calidad.

· Resistencia al cambio de los empleados en cuanto a hábitos y comportamiento.

· Exceso de carga de trabajo para directivos y supervisores.

· Exceso de papeleo.

· Exceso de los costes por la implantación de la norma y no esperar beneficios de dicha implantación.

· Falta de formación.

Después de la ultima modificación de las normas ISO 9000 las normas existentes en la actualidad son tres:

Y la familia de normas sobre calidad queda de la siguiente manera:

Los requisitos de la norma ISO 9000 quedan estructurados de la siguiente manera (www.iso.ch 2002) :

1. Responsbilidad de la dirección. Incluye los siguientes apartados: política de calidad, sistemas de gestión de la calidad, representante de la dirección, manual de calidad, control de documentación, control de riesgos, revisión por la dirección, requisitos de clientes y requisitos legales.

2. Gestión de recursos. Determinar y proporcionar, en el momento adecuado los recursos necesarios para establecer y mantener el sistema de gestión de la calidad, así como los recursos de personal, de equipos, espacio de trabajo, mantenimiento apropiado y servicios de apoyo.

3. Realización del producto o servicio. Procesos que son necesarios para realizar el producto o servicio requerido, incluyendo los siguientes aspectos:

4. Medida, análisis y mejora: Medida y seguimiento de las prestaciones del sistema mediante el seguimiento de la satisfacción del cliente y las auditorías internas. Así como la medida y seguimiento tanto de los procesos como de los productos y servicios incluyendo los siguientes aspectos:

· Control de las no conformidades.

· Análisis de datos para la mejora, que sirven para determinar la eficiencia del sistema de gestión de la calidad y para identificar dónde se pueden realizar mejoras.

· Mejora donde se incluyen las acciones correctoras y preventivas.

La norma 9004 tiene un carácter complementario puesto que no requiere certificación, y su contenido se basa en una serie de recomendaciones para que la empresa alcance la excelencia en los negocios (www.iso.ch 2002).

1. Organización enfocada al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deberían comprender necesidades presentes y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

2. Liderazgo. Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.

3. Participación del personal. El personal, con independencia del nivel en que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma.

4. Enfoque a proceso. Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

5. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejorar la eficacia y la eficiencia.

6.- Mejora continua. La mejora continua debe ser un  objetivo permanente de la organización.

7.- Enfoque hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.

8.- Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador.

Una organización y sus suministradores son interdependientes y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.

Ahora bien, dependiendo del tipo de las características concretas de cada empresa para la implementación de la norma ISO 9000 tendremos que tener en cuenta sus características personales.

La primera de ellas es que ninguna empresa es igual. Para muchos las normas ISO 9000 es un objetivo, para otros es un medio; otras veces es una decisión impuesta por gerencia al resto de la empresa, y muchas veces un requisito impuesto por los clientes (Climent y Escuder, 2001, pp. 38-44). Se ha demostrado que las normas ISO 9000 por si solo no arreglan nada, se puede obtener una certificación y la empresa seguirá con los mismos problemas. El control documentario es un problema. Los registros de calidad, así como el correcto llenado de formularios y su conservación, puede convertirse, hasta cierto punto, en tedioso. Para muchos la ISO 9000 es una camisa de fuerza, la cual encasilla y obliga a cambiar las cosas que se hacen o a reventarse la cabeza pensando en cómo se hacen para adecuar las cosas a la norma. La norma ISO 9000 del 94 evalúa el aseguramiento de la calidad (no de buena calidad); por lo que una empresa que asegure siempre una calidad mediocre puede estar certificada, mientras que una empresa que suministre una excelente calidad, pero que no sea capaz asegurarla, no tendrá el certificado ISO 9000 de calidad.

Pero también, la ISO 9000 es un medio que permite, a través del Aseguramiento de la Calidad de los productos o servicios, cumplir con los requerimientos de los clientes y, por lo tanto, mantenerlos y aumentarlos, sí es posible; es decir, llegar a uno de los principales objetivos de la empresa: ganar dinero. La calidad, asumida en serio, es un promotor de utilidades; pero no es un camino inmediato, implica mucho trabajo y tiempo de dedicación.

La reputación se gana con el tiempo. La ISO 9000 la hacen las personas, por lo tanto, la gente de la empresa debe tener claro el porqué se va a certificar, cuál es el objetivo real, cuál es la labor de cada uno en eso. El personal necesita estar capacitado e involucrado en el proyecto (Prado y Fernández, 1999, pp. 83-91). No se puede exigir a alguien hacer algo que no entiende. A veces cometemos el error de pensar que la norma es inflexible, cosa que no es cierta; la norma deja un campo muy amplio para actuar. Un sistema de calidad es más difícil de implantar si antes no se ordena la casa, para ello se puede empezar con métodos como las 5 S.

En España las empresas certificadas con las normas ISO han tenido una gran evolución, como podemos ver en el gráfico nº 1.

Como podemos ver, el incremento ha sido muy grande, pasando de una empresa que se certificó en el año 1986, no habiendo más certificaciones hasta el año 89, a las actuales 16.218 de final de 2000. En la Comunidad Valenciana, el 31 de diciembre de 2000 había 1349 empresas certificadas con las normas ISO 9000, lo que significa un 8.3% del total nacional.

La Calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC). Es el modelo japonés de calidad, en él se basa para conceder los premios Deming la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (Japanese Union of Scientics and Engineers) JUSE (Instituto Edward Deming, 2002) El premio nacional de calidad de Japón se instituyó en 1951. y se le dio el nombre de Deming en honor al doctor Edward Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de Calidad (http://orbita.starmedia.com, 2002). El Premio Deming a la calidad ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la Calidad Total y es considerado como el pionero entre los diferentes modelos. Este modelo destaca la gran importancia que tienen los procesos implícitos en el funcionamiento de una organización para la calidad de la misma. (Arranz y Aparicio, 2002, p 2) Así, en su última versión dejan de considerase los resultados como indicadores exclusivos de la calidad. (ver figura 7).

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por el comité del premio (http://www.juse.org/ 2002). En lugar de esto, se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y que mejoren y transformen ellos mismos toda la organización en su conjunto. Así pues, no solamente los resultados conseguidos y el procedimiento utilizado para conseguir los mismos es evaluado, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.

En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesario la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios⁽⁶⁾. (http://deming.org/ 2000,), (http://www.juse.org/ 2001) (Instituto Edward Deming, 2002), (López Rupérez, 1994, p. 40).

Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad.

Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad.

Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.

Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.

Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.

Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc.

Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.

Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis.

Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.

El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación:

Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Compan Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas.

Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC.

Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

2.4. El Premio Malcolm Baldrige.

El premio a la calidad llamado Malcolm Baldrige, se creó en memoria del secretario de comercio norteamericano impulsor del mismo (www.quality.nist.gov 2001). El premio Malcom Baldrige es poco conocido y utilizado fuera de los Estados Unidos, y su área de influencia es continental, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y mejora. Éste premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad ( European Foundation for Quality Management) (EFQM) (Padrón Robaina, 2001, pp. 135-143). Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y en su última versión de 1997 ha cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los resultados económicos de la empresa (Arranz Val, y Aparicio Castillo, 2002 p. 3) que han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestión empresarial cuyo objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia económica de la empresa (ver figura 8).

Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.UU.
(CIGAL http://www.cigal.igatel.net/html/paldrig.htm 2001 pp 1-3).

El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Asi, como considera el enfoque de costes (Zahoul, 2002, p 1).

En Estados Unidos el Malcom Baldrige se ha convertido en un estándar que es seguido como referencia para la implantación de un sistema de gestión basado en la calidad total en las empresas. De la misma manera se utiliza dicho modelo para efectuar el seguimiento de la evolución del sistema de gestión. Cada criterio del Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que presentamos a continuación (National Institute Of Standards And Technology NIST 1999).

La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la organización el cual va encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecución de la satisfacción de los mismos. La participación activa de la alta dirección se traducirá en una planificación de acciones y revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales.

El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto requiere no sólo el entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.

La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de información sobre la competencia o el mercado.

La consecución de los objetivos operativos y de calidad requiere empleados comprometidos y bien formados. Para coordinar todos los programas de gestión de los recursos humanos y la integración del personal en los planes de negocio y en el proceso de planificación estratégica de la empresa. La organización debe fomentar el trabajo en equipo bien sea internamente, entre miembros de la propia organización, o externamente, con clientes, proveedores u otras organizaciones como universidades. En cuanto a las relaciones externas, la organización necesita construir relaciones con sus "parteners" Cada día tiene mayor importancia el establecimiento de alianzas estratégicas que pueden permitir a la compañía entrar en nuevos mercados o establecer las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.

Para competir con éxito en los duros mercados actuales es necesario reducir los ciclos de desarrollo de productos y servicios, así como una mayor agilidad frente a las demandas de los clientes, los cuales, cada vez más, solicitan entre sus requerimientos el disponer de tiempos de respuesta más cortos.

Para lograr calidad y liderazgo en el mercado se requieren estratégias orientadas al futuro, y la toma de compromisos a largo plazo con proveedores, clientes, empleados y accionistas. Además, se requiere un enorme sentido de anticipación de los cambios que van a ocurrir, tanto de las expectativas de los clientes, segmentos de mercado, innovaciones tecnológicas, como legislación aplicable y actividades de los competidores.

El concepto de innovación es cada vez más la clave para mejorar los productos, servicios y procesos de una organización y, a la vez, crear valor para los accionistas. La innovación no está restringida solamente al departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada proceso de la organización.

La consecución de los objetivos operativos y de calidad en la empresa requiere de una gestión de procesos basada en una información fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar toda la información relevante.

Los líderes de la organización deben asumir la alta responsabilidad que tienen ante la sociedad, de manera que deben ser modelo a seguir. Así, hay valores que los líderes deben promover dentro de la empresa, trabajando para que formen parte de la manera de trabajar de sus empleados Estos valores son: ética en los negocios, salud pública, seguridad, protección medioambiental, difusión de los valores de la Calidad, etc.

El éxito de la gestión de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. Estos resultados deben ser satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa tales como: clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el público en general y la comunidad donde está radicada.

Por último, los criterios del modelo Malcon Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestión de la empresa, cuya base está formada por siete criterios.

A continuación indicamos una breve descripción de cada una de las siete categorías y las subcategorías incluidas en cada una de las mismas dentro del Premio Baldrige, con los puntos máxinos que se pueden obtener.

Contempla cómo la alta dirección crea y mantiene un sistema claro y visible de valores y objetivos, centrándose en los intereses de los clientes y accionistas, junto con una forma de dirección participativa que guíe todas las actividades de la empresa hacia la excelencia. Se evalúa cómo la empresa integra sus responsabilidades públicas con sus valores y prácticas de calidad.

Evalúa la planificación estratégica y de negocio y el despliegue de los planes, así como también la evaluación del seguimiento que de los mismos se hace.

3. Enfoque al cliente y al mercado (85 puntos).

Evalúa las relaciones de la empresa con los clientes y el conocimiento que tiene de los requerimientos de clientes y de los factores clave del sector del mercado al que pertenece la empresa.

Evalúa el alcance, utilización y gestión de los datos y la información que subyace a los sistemas de gestión de la compañía.

Evalúa la eficiencia de la compañía para conseguir que los empleados de la misma desarrollen todo su potencial y consigan así los objetivos operativos y de calidad de la empresa.

Examina los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo el diseño orientado hacia el cliente, los procesos productivos y de entrega del servicio, los servicios de soporte y la gestión de suministros de todas las unidades.

Evalúa los resultados de la empresa y las mejoras en todas las áreas clave del negocio, tales como: satisfacción del cliente, resultados operativos, financieros y de penetración en el mercado, recursos humanos, proveedores y empresas asociadas y resultados También se examinan los resultados relativos a los competidores.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBQ) en 1999. FUNDIBQ. La asociación fue constituida el 18 de marzo de 1998, e integra la experiencia de otros países con los desarrollos actuales en la implantación de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición competitiva internacional (Membrado Martínez, 2002, pp. 1- 5).

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, como el modelo europeo, es un modelo de autoevaluación. Se divide en 9 criterios, agrupados en dos grandes grupos: cinco criterios de procesos facilitadores y cuatro de resultados.

Los criterios Procesos facilitadores son:

1.-Liderazgo y estilo de gestión.

Analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes. Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia.

Analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, las pone en práctica a través de una clara estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quien interactúa, y está apoyada con programas adecuados.

Analiza cómo la organización desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión.

Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos; incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficiente y eficaz gestión de la misma.

Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros.

El segundo gran bloque analiza los criterios de resultados Los cuatro Criterios de resultados son:

Hacen referencia a lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos.

Lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas.

Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional.

Lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la misma.