5. Los sistemas de producción en la calidad total.

El sistema de tiro (pull) utilizado por el JIT se basa en el Kamban. El KANBAN (Monden, 1996. capítulos 2 y 3) es un sistema de producción que significa en japonés: "etiqueta de instrucción". Su principal misión es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.

El Kanban es un sistema que permite el lanzamiento de órdenes de aprovisionamiento y de producción mediante la utilización de unas tarjetas (en japonés Kanban) u otro sistema equivalente, que sirven para solicitar al proceso anterior, un número determinado de materiales o componentes que deben reponerse o producirse, dado que ya han sido consumidos (Huang et al 1983).

Para poner en práctica este método necesita que en la línea de producción ,tanto al principio como al final de un proceso, existan contenedores y otros elementos que servirán para almacenar las piezas y para transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa (Sepehri 1985). Estos contenedores tendrán su correspondiente tarjeta que contendrá los datos del suministro (código de pieza, cantidad, proceso solicitante, proceso al que va destinado, etc.), de manera que la cantidad especificada será la capacidad del contenedor. Al principio y al final de cada proceso habrá unos casilleros donde se depositarán las tarjetas.

Se utilizan dos clases de kánbanes principalmente :

1) Kanban de retirada o transporte: Indica la clase y la cantidad de producto que un proceso debe retirar del proceso anterior.

2) Kanban de producción: Indica la clase y cantidad de un producto que un proceso debe producir.

El Sistema Kanban es un herramienta que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el kanban de forma adecuada y eficiente se debe establecer claramente su objetivo y función, para determinar después las normas de su uso e implementación (Huang et al 1983).

El JIT y calidad total se complementan, ya que tienen como puntos clave: la simplicidad. Ambas metodologías parten de los mismos principios: eliminar todo lo que no añade valor, buscando la máxima flexibilidad para adaptarse al mercado.

Para Ohno (1991) el stock no es más que una cortina que sirve para ocultar los problemas de la empresa. Lo que conocemos como stock de seguridad no es más que una demostración de nuestra incapacidad de resolver los problemas del proceso. Si fuésemos capaces de fabricar sin ningún tipo de problema de calidad, sin problemas de capacidad, con nuestro proveedor al lado nuestro, sin averías de las máquinas, etc. no necesitaríamos el stock de seguridad para nada. La calidad total favorece todos estos requisitos y hace que el JIT y la calidad total se complementen. No debemos olvidar que aunque la contabilidad nos dice que el stock es una activo, en realidad representa una inversión inmovilizada de la empresa que nunca podrá eliminar, ya que necesita ese stock para que el sistema de fabricación funcione. Por tanto, representa una cantidad importante de dinero que la empresa tiene retenido. Este dinero desaprovechado lo podemos considerar como costes intangibles de calidad de fallos internos relacionados directamente con producción.

Los sistemas JIT aumentan la calidad y reducen los costes de calidad, ya que varias de las actividades que desarrollan inciden sobre ésta. En primer lugar, todos los métodos de prueba de errores, tales como: los detectores electrónicos, señales de aviso, rediseños de producto, etc., mejoran la predecibilidad y el control, estableciendo un sistema que diseña un proceso productivo que por sí mismo elimina la posibilidad de producir partes defectuosas (Jonson 1984). En segundo lugar, el empleo de tasas bajas de utilización de las máquinas, desincentivando niveles de producción que superen la demanda real de cada momento. Este tiempo de no producción, que en otro contexto se dedicaría a producir para almacén en anticipación de aumentos en la demanda, se debe de aprovechar para actividades de mantenimiento, planificación o resolución de problemas. Esto, unido a que el ritmo de trabajo de las máquinas se ajusta a un nivel más bajo, hace que el resultado del proceso de producción sea más predecible y menos variable, mejorando la calidad de sus resultados. En tercer lugar, el JIT incentiva a los empleados para que detengan temporalmente la línea de producción, al detectar un problema en el proceso de producción. De éste modo se identifica sin lugar a dudas cuál es el problema y se pone remedio para que vuelva a ocurrir.

Cullen y Holligum (1988, pp. 32-32) dicen que la decisión de implantar primero la calidad total o el JIT dependerá de cuáles sean los principales problemas y oportunidades de la organización. Si se pretende reducir de forma importante los inventarios y los plazos de entrega, primero será el JIT y, posteriormente, la calidad total; si, por lo contrario, se pretende recortar los costes totales de calidad y mejorar la imagen de la empresa y sus productos respecto a los clientes, primero será la calidad total y posteriormente el JIT.

Nosotros creemos que no tiene que ser un sistema antes que el otro, sino que los dos el JIT y la calidad total se pueden implantar en la empresa al mismo tiempo, lo que llevará ventajas, ya que un sistema se apoya en el otro y viceversa. De la misma opinión son Martínez et al (2000 pp. 136-144) que consideran que las técnicas de organización del justo a tiempo y la calidad total tienen efectos sinérgicos cuando se implantan conjuntamente.

Richard J. Schonberger (1982 pp 208-209) analizan los dos sistemas como si fueran uno. Así, dicen que la calidad total y el JIT hablan de trabajar con "menos". Menos tiempos de arrancada, menos control, menos papeleo, menos especialización. El trabajador del JIT y de calidad total son como el artesano que hace una pieza cada vez examinando los resultados inmediatamente junto a su cliente, descubriendo los errores antes de que se produzcan más.

Martínez et al (2000, pp 136-144) hacen una comparación de las prácticas más usuales en los dos sistemas y las que realizan los dos sistemas a la vez. Así, las prácticas más usuales en el sistema justo a tiempo que están en perfecta sintonía con la filosofía de la calidad total, son:

Entre las prácticas más habituales de la calidad total están:

Entre las actividades que sirven de apoyo tanto a la calidad total como al justo a tiempo tenemos:

Los Sistemas De Fabricación Flexibles (Flexible Systems Of Production) (SFF) son sistemas que son capaces de producir eficientemente series cortas, de gran variedad de productos, permitiendo una rápida adaptación a las situaciones que requieren unos tiempos de respuesta inmediatos. Intentan recoger simultáneamente la flexibilidad de los talleres convencionales con un número reducido de empleados y la productividad de las grandes cadenas de producción (Alonso y Blanco, 1990 p. 71).

Las empresas necesitan vías para seguir siendo simples y flexibles y estas características las aportan los sistema JIT y la calidad total, ya que se ajustan a las empresas cuando son pequeñas, pues estos sistemas aportan flexibilidad, reequilibrios para adaptarse a la demanda en un mercado tan cambiante como el actual, tienen un máximo mantenimiento preventivo, se adaptan al ritmo de trabajo y a las necesidades de calidad, evitan al máximo el movimiento de materiales.

Utilizando la definición de Foster y Horngren (1993, pp. 271–273) se trata de "un sistema integrado para el procesamiento aleatorio y automático de unidades de trabajo a través de varias estaciones de trabajo en el sistema". Los elementos clave en un SFF son:

Los tiempos de montaje son mínimos en los SFF. En situaciones extremas podría ser posible fabricar un lote de una sola unidad. De este modo según Teba et al (2000 pp. 127-135) se elimina una de las restricciones de otros sistemas de producción como es el de la obtención del lote óptimo de producción para minimizar los costes, de este modo el nivel de inventarios de productos en curso será prácticamente nulo, enlazando perfectamente con los sistemas JIT; del mismo modo, las posibilidades de error humano disminuyen al disminuir la participación de éste, consiguiendo menos errores y productos adecuados a las especificaciones y produciendo bien a la primera; consiguiendo uno los objetivos de la calidad total.

Las conclusiones de la definición de Foster y Horngren son (Foster y Horngren 1993 pp. 271-273):

La fabricación flexible surge, en opinión de Pineda (1990, p. 52-53), para dar respuesta a tres necesidades que se ponen de relieve en el nuevo contexto productivo:

Las empresas que están adoptando los SFF lo hacen por varias razones, que Foster y Horngren (1993, pp. 274-276) agrupan en cinco categorías generales: coste, tiempo, marketing, calidad y tecnología.

Las razones de coste las basan en la reducción de los mismos, ya que se pueden mantener niveles de inventarios de producción en proceso más bajos. Las razones de tiempo también están asociadas a su reducción, con la que se pueden ver favorecidas todas las fases del proceso productivo, desde el diseño del producto o servicio, hasta la finalización del mismo con la entrega al cliente. Las razones de mercado para fabricar productos con SFF incluyen tiempos de entrega a clientes más reducidos. El apoyo que brindan a la calidad es muy importante, ya que permiten hacer las cosas bien a la primera, manteniendo elevados niveles de estabilidad en el procesamiento de componentes.

Con esto se debe de conseguir la satisfacción del cliente, tanto en las especificaciones de calidad, como una oferta a medida para cada cliente en cuanto al diseño del producto y en las cantidades requeridas, sin que ello suponga un incremento en los costes de producción, o una disminución en la tasa de utilización del equipo productivo, y manteniendo una alta calidad; para lo cual, la cooperación entre las áreas de producción, comercial e I+D deben de ser muy estrechas, y el intercambio de información que debe existir entre los diferentes departamentos debe de ser muy fluido para garantizar que los diseños sean factibles en función de los recursos disponibles en el área de producción.

Uno de los objetivos básicos de todo sistema de costes es calcular el coste de los productos o servicios. El coste de producción debe incluir los costes directos imputables más una proporción adecuada de los costes indirectos (PGC 1990).

En los años 90 preocupados por la necesidad de nuevos sistemas de contabilidad de costes, se empieza a analizar el impacto que tienen los sistemas JIT en contabilidad, lo que dio lugar al surgimiento de la "Gestión de la Empresa de los 90" (Tamarit, 1994, p. 138). El nuevo entorno económico, junto con las nuevas posibilidades tecnológicas, provocó la aparición de la demanda de nuevos sistemas de gestión y cálculo objetivo de coste con un auge de los sistemas de costes basados en las actividades.

Los sistemas de contabilidad basado en actividades (Activity Based Costing), (ABC) se basan en la determinación de las actividades de la empresa, a las cuales se les relacionan los costes incurridos mediante los inductores de coste que son los factores o hechos que influyen en el volumen de ejecución de las actividades, siendo la causa del consumo de los recursos utilizados al realizar estas (Ripoll et al 1995 p. 327). También se relacionan las actividades con los objetos de coste (productos, clientes, canales de distribución...) mediante los generadores de actividad. Castelló y Lizcano (1993, p. 359) definen actividad como un conjunto de actuaciones o de tareas que tienen como objetivo la aplicación, al menos a corto plazo, de un valor añadido a un objeto, o de permitir añadir este valor.

El sistema de costes ABC se diferencia conceptualmente de los sistemas de costes tradicionales en que mientras el último considera que la demanda de recursos y servicios es generada por los centros de producción, en el sistema ABC lo es directamente por los productos, con lo cual los costes de servicios se tratan como si fueran directos a los productos (Dávila y Fernández 1991, p. 3).

Los sistemas de costes ABC eliminan la necesidad de establecer criterios arbitrarios subjetivos los cuales no ofrecen una información fiable para la toma de decisiones. Un sistema de costes ABC proporciona a la Dirección información sobre la rentabilidad por productos y clientes de forma que sirva como apoyo para la toma de decisiones estratégicas.

Por su parte Mallo (1993, p. 5) considera el ABC como un nuevo modelo de costes que pretende asignar los costes directos y distribuir los indirectos sobre el coste de los productos, con la característica de que dichos costes deben ser distribuidos a través de las verdaderas causas que lo generan, es decir, a través de las actividades necesarias para su elaboración y venta.

Para Hernando (1993, p. 4), el Sistema de Costes Basado en las Actividades es aquel sistema que determina el coste del producto estableciendo el consumo que cada producto hace de las actividades y de los materiales. De ello podemos deducir que el sistema de Costes Basado en las Actividades es una metodología para calcular y determinar los costes de las actividades y, a través de éstas, de los productos, mediante el establecimiento de bases de reparto medibles que determinan los factores de variabilidad de los costes en los que incurre la empresa.

Los sistemas ABC están estrechamente relacionados con los sistemas ABM. Los sistemas de gestión basados en las actividades (Activity Based Management)(ABM) según Brimsom (1991, p. 47), es un proceso de acumular y rastrear información de costes y de gestión de actividades, ofreciendo una retroalimentación de resultados reales frente a los costes planificados, con la finalidad de emprender acciones correctivas donde sea necesario.

Para que un sistema ABC funcione correctamente es necesario que exista un sistema de Gestión de la Empresa Basada en las Actividades) (Activity Based Management)(ABM). El ABC proporciona la información de costes y el ABM proporciona información que puede ser útil a todos los decisores , que no tienen porqué ser necesariamente niveles directivos, sobre la gestión de las operaciones de la organización.

Según Geishecker (1996, p. 42) un sistema ABM con éxito es una solución interfuncional, que combina los tradicionales datos financieros con información no financiera, y que proporciona ayuda estratégica en planificación, funcionamiento y evaluación de un negocio. El ABM se articula tanto en el ABC como en las decisiones técnicas dirigidas a la consecución de la calidad total (Castello y Lizcano, 1994, p. 50).

El ABC es una herramienta fundamental para el desarrollo de la gestión de la calidad total, con el diseño del modelo se sientan las bases para el desarrollo de acciones de Gestión de la Calidad Es muy importante dirigir el papel que el ABC va a jugar en el proceso de cambio de la Organización. El objetivo es crear expectativas positivas de mejora, unir el ABC con los objetivos de mejora de la empresa, definir cuáles han de ser las áreas en las que se van a producir las mejoras, facilitar a los usuarios apoyo técnico, y comunicar las conclusiones que se han obtenido en otras partes de la organización (Gonzalez y Moreno 2002 p. 2).

Es importante identificar los objetivos de mejora, integrando el ABC dentro de un modelo más amplio de Gestión de la Calidad Total, como base muy útil para el mismo, ya que permite clasificar las actividades según generen o no valor añadido, identificar las oportunidades de mejora y priorizarlas en orden a sus ahorros de costes y a sus beneficios potenciales. Asignar responsabilidades concretas dentro del proceso de cambio a cada uno de los usuarios del ABC. Proporcionar feedback al conjunto de la organización sobre los resultados conseguidos y el grado de cumplimiento de los objetivos concretos y globales, respectivamente.

El análisis de la cadena de valor exige la observación y estudio continuo de los estamentos más profundos posibles dentro de cada unidad económica, para calificar a las actividades como generadoras o no de valor y por ello surge espontáneamente la atribución de los costes a las mismas para contraponerlos al posible mayor valor que pueda generar su ocurrencia. Forma parte del objetivo de la calidad total y responde al ABM.

Uno de los aspectos importantes en el proceso de la Calidad Total es el análisis de la agregación de valor que se pueda dar a lo largo de la cadena productiva adoptada por la empresa. Con el ABC /ABM se podrán detectar buena parte de los Costes de Calidad existentes en la empresa que pueden ser rápida e indiscutiblemente eliminados.

El ABM al igual que la calidad total exige un cambio cultural en la organización pues lo primero que pide es tener una visión completa de cómo la organización desarrolla el negocio. Esto implica un cambio completo del modelo de gestión que lleva a abandonar la visión funcional tradicional de la estructura organizacional (por departamentos) hacia una que facilite la visión de los procesos de negocio. Para lo cual hará falta la filosofía de calidad total y el JIT junto con la potenciación e implicación del personal (Navarro 1995). El ABM implica una profunda reeducación de la totalidad de la organización. Para que esto ocurra la iniciativa debe partir de la cúpula directiva. Si la Alta Dirección no está comprometida filosóficamente con el cambio, el ABM nunca impregnará la cultura de la organización.

Lo primero que deben hacer las empresas que quieren competir en los actuales mercados globales, es reconocer los cambios revolucionarios que han ocurrido y están ocurriendo en el entorno.

El ABM y la calidad total tienen puntos en común, ya que se ayudan a mejorar la posición de la empresa en el mercado así como su capacidad estratégica mostrando cómo deben desplegarse los recursos para favorecer las actividades que proporcionan valor económico a los productos o servicios de la empresa. Tanto la calidad total como el ABM se centran en:

El ABC / AMB y la calidad total son técnicas que van por el mismo camino y además se necesitan unas a otras así el ABC determina cuánto cuesta algo, el ABM determina cómo una actividad puede impulsar a la empresa. Y todo tanto el ABC como el ABM, como la calidad total no se podrán implantar sin una implicación directa y comprometida de la dirección y del compromiso de toda la empresa.

La Teoría de las Limitaciones (Thearhi of Constrainsts) (TOC), pretende equilibrar el flujo físico que circula a través del proceso productivo de una empresa, en virtud de la demanda prevista, de forma tal que las restricciones o cuellos de botella existentes en el sistema y las fluctuaciones estadísticas que puedan surgir durante la producción, sean gestionadas adecuadamente y no interfieran en la generación del rendimiento del proceso. Esta teoría busca en el ámbito productivo una gestión eficaz del flujo del trabajo y una fluidez de los procesos, más que la gestión de la propia capacidad. De esta forma, se pretende incrementar el rendimiento o "throughput" de la empresa mediante la intervención en tres áreas o aspectos fundamentales: a) restricciones del sistema, b) reducciones de inventarios intermedios, y c) racionalización de costes operativos AECA (2001, p. 14).

La Teoría de las Limitaciones fue enunciada por Eliyau Goldratt (1984; 1994). Algunos de sus defensores proponen que la contabilidad debería "analizar internamente los procesos y no como actualmente (que lo considera como una caja negra de entradas y salidas). En definitiva, introducir la ingeniería industrial en la contabilidad. Los contables de gestión deben de pensar como los ingenieros industriales de procesos" (AECA; 2000, 2002)

La implementación del TOC requiere, como paso previo, establecer la definición del sistema y los objetivos sobre los que enfocar el proceso de decisión gerencial, que consta de 5 etapas Goldratt (1994, AECA, 2000, pp. 24–29):

Una vez definidos el sistema y determinados los objetivos se debe de poner en marcha el proceso de optimización de tal forma que la capacidad global de la planta este delimitada por los cuellos de botella y la utilización de la capacidad productiva óptima dependerá de aliviar estas barreras y lograr una producción y un rendimiento mayor.

Si la generación de valor en la empresa está limitada por el eslabón de la cadena, que siempre será uno sólo, ya sea éste el mercado o la capacidad productiva de alguna de sus partes, el primer paso hacia la mejora continua lo constituye la identificación de la limitación puntual del sistema, el cuello de botella, debiendo la dirección de la empresa concentrar sus esfuerzos en este punto. Si el cuello de botella, o en este caso el factor limitativo, lo constituye uno de los recursos productivos, en cada secuencia productiva se experimenta un incremento en el stock de productos en curso de fabricación. Se debe de descubrir este problema y esgrimir una solución, en los lugares donde existen cuellos de botella.

Por el contrario, la producción en los lugares que no son cuellos de botella debe ser restringida, porque esto podría incrementar los inventarios de producción en curso, con lo cual, la reducción del stock y del tamaño de los lotes redundará en una mejora del flujo de caja, como consecuencia del perfeccionamiento del enfoque donde el cliente es el centro de atención. Para lo cual se pueden utilizar el diagrama de flujo de producto en el que se recogen las variadas situaciones en que los productos fluyen a través de la fábrica.

El Throughput (margen operativo): Es el flujo monetario neto que el sistema genera a través de las ventas. Es decir, la velocidad o ritmo de generación de ingresos que puede quedar expresado por diferencia entre el ingreso por venta y los costes variables de dichas ventas, que formula de la siguiente forma:

Según esta concepción, el único gasto variable de producción que se debe considerar es el coste de la materia prima, pero no por desconocimiento de que existan otros gastos variables sino, tal vez, porque, como afirma Capasso (1.998, p. 299), "ni se dio por enterado Goldratt de que también hay gastos comerciales variables" AECA. (2.000, p. 16) señala que "la Comisión entiende que para evitar confusiones, en este Documento se va a denominar margen operativo a la diferencia entre el Ingreso por venta del producto o servicio menos todos los gastos totalmente variables. La mano de obra directa, cuando se retribuya por tiempo, y no por unidad producida, no se considera coste variable, y por consiguiente no se deduce del ingreso para determinar el margen operativo".

En publicaciones posteriores a "la Meta", Goldratt definió el margen operativo deduciendo del ingreso por venta, además de la materia prima, las subcontrataciones, las comisiones pagadas a vendedores externos, los aranceles, e, incluso, el transporte, si no somos los dueños del medio de transporte" (Goldratt, 1993, p. 16), reformulándose el mismo en los siguientes términos:

Throughput = Precio de venta - Coste variable

El inventario: Es todo el dinero que el sistema invirtió en comprar bienes que el sistema necesita para generar margen operativo (Dugdale y Jones, p. 30).

En esta definición de inventario se incluyen todos lo elementos que se intentan vender, es decir, tanto las inversiones en circulante como en fijo. Se incluye, por tanto, al activo material e inmaterial afecto a la explotación, pero activo fabricado por la propia empresa (inmovilizado, existencias) se valora por los costes de los materiales y otros costes variables (AECA, 2.000, p. 20).

Para Capasso (1998, p. 300), con ésta definición Goldratt alcanza su máximo logro, pues sin clasificar ni por función ni por variabilidad, ni separar entre costes de operación y de capacidad, incluye dentro de una misma rúbrica las comisiones de los vendedores, los sueldos del personal de administración, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc.

La Teoría de las Limitaciones tiene cierta similitud con el JIT (Morales, 2000 pp. 353-368) y la Calidad Total, sobre todo en el énfasis en la reducción del stock y la programación de la producción. Para Goldratt (1984, pp. 156) dichas teorías tienen como punto de convergencia el constituirse como una "nueva filosofía global de la dirección". Básicamente, la diferencia entre ellas consiste en que la Teoría de las Limitaciones está principalmente diseñada para incrementar el rendimiento (Throughput) por medio de la eliminacion de los cuellos de botella, mientras que, por ejemplo, el JIT pone todo el énfasis en la reducción de stock. Sin embargo, esto conduce al acortamiento del tiempo total del ciclo de fabricación, a la reducción del tamaño de los lotes y a la disminución de la duración de los cambios de modelo, mejorando la respuesta a la demanda de los clientes y dotando de mayor rapidez al mercado, lo que, en última instancia, colabora también a la mejora del throughput.

En este contexto el coste de producción debe enfocarse como un sistema global interdependiente, en el que lo más importante es administrar eficientemente los recursos limitados, y centrarse en el proceso de creación de valor de la empresa, cuestionando "todas las prácticas de reparto y absorción de costes, ya que considera que sólo incentivan conseguir óptimos parciales que no contribuyen a la consecución del óptimo global. (Mallo et al., 2.000, p. 666). Desde esta perspectiva, la Teoría de las Limitaciones parte de la hipótesis de que la suma de óptimos locales no da como resultado el óptimo global. Al igual que la calidad total (Iglesias Sánchez, 2000, p. 45).