Desenvolvimento de estratégias para um espaço de competição novo

Manucci, Marcelo

Research article

Desenvolvimento de estratégias para um espaço de competição novo

Strategic model for new competitive places

Manucci, Marcelo ⓘ
Doctor en Comunicación. Universidad Javeriana. Bogotá.

Resumen

O desenvolvimento de estratégias é o que permite a uma organização criar e manter um vínculo com o ambiente. O modelo apresentado contém uma metodologia de reflexão e desenho de uma proposta competitiva para gerar resultados numa empresa. Tenta desenvolver um processo de mudança e aprendizagem, gradual, sólido e contínuo, que permite à empresas guiar a sua estrutura para um espaço de competição novo.

Abstract

The development of strategies it is allows an organization to create and to keep a bond with the environment. The presented model contains a methodology of reflection and drawing of a competitive proposal to generate resulted in a company. It tries to develop a process of change and learning, gradual, solid and continuous. This process allows the companies to guide its structure for a new place of competition.

Palabras Clave:

ESTRATEGIA DEL DESARROLLO, SISTEMAS DE COMUNICACION, ADMINISTRACION ⓘ

Keyword:

liderança, gerência, vínculos ⓘ

A Organização Contraturada

Construir a metáfora da organização contraída, me serviu como guia. A través dum mapa que vai localizar caminhos possível de intervenção eu utilizo uma figura que corresponde à fala médica mais que aos modelos de comunicação ou de managment. O significado de contraturaque desenvolve este trabalho é o mesmo que imagina quando pensa em um corpo humano nestas condições. Um corpo se contratura quando os músculos, por razões diferentes, perdem fluência nos movimentos. Este estado leva ao corpo ter dificuldades em sua relação com o ambiente. É mais difícil mover, alcançar um ritmo, reagir a certos estímulos e responder aos processos diários diferentes nestas condições. Deixar este estado não é possível com ações ou movimentos rápidos para responder á pressão psíquica que gera a situação. A impossibilidade de administrar com fluência a estrutura física do corpo, gera uma sensação de impotência. A primeira coisa que as pessoas vão tentar é levar a estrutura depressa ao estado prévio. A intenção de voltar a um estado prévio, desconheçendo o processo que levou ao corpo a esta condição, só gera mais contratura; então mais dificuldades de movimento e dor. A voluntade de movimentos, em si mesmo, não produz mudanças. Pelo contrário gera mais contractura e dor. Para sair desta situção é necessário um processo. Da rigidez para a fluência é uma transformação de estados. Geraro mudança da estrutura com um sentido, com um ritmo, com respeito dos tempos nas relações e estados. O planejamento de atividades, a dedicação nos exercícios rotineiros e a paciência necessária para digerir a ansiedade que este processo gera, serão fatores fundamentais para dão novamente ao corpo uma conexão corrente com o ambiente. Desenvolver este processo de transformação de estados insinua uma aprendizagem. A volundate em si mesma não produz uma transformação. Neste caminho a primeira coisa que é necessário reconhecer é a situação de rigidez e a partir dela gerar os recursos para operar no ambiente sem sofrer sintomas novamente. Um dos primeiros sintomas que se aparecem neste estado é a dor dos músculos que trabalham exigidos. Este sintoma é um sinal que mostra aos recursos da estrutura e as condições do ambiente fora de sintonia. ¿Que relação têm estes conceitos com respeito à vida das organizações? A organização, além do fim civil ou comercial, é uma estrutura produtiva que tem existência a partir das relações com o ambiente. Não alcança com que a estrutura desenvolve bem o seu trabalho, se ninguém escolher sua proposta. O processo produtivo perde sentido se ninguém escolher o seu trabalho. Uma companhia pode desenvolver um produto excelente, mas se ninguém escolhe isto, a companhia vai morer. Uma organização pode desenvolver bens, serviços ou idéias; de qualquer maneira tem o mesmo fim se ninguém escolher a proposta delas. A organização precisa das relações, da interação com o ambiente para manter funcionndo sua estrutura, mover se de acordo com as condições do ambiente e responder a certas demandas. A organização precisa de uma estrutura de comunicação corrente com o ambiente. Isto permite manter os recursos da estrutura e as demandas do ambiente numa sintonia, sem chegar à dor da contratura. O desenvolvimento de ações de comunicação é um processo. Isto é o que permite criar e manter um laço entre a organização e o ambiente. Nós falamos de laço quando existem interações sólidas, contínuas e correntes. Conceptualmente interação significa ação comum. A organização constrói uma proposta a partir de qual começa a relação com o ambiente. Esta proposta pode ser um produto, um serviço, uma idéia, etc. A proposta é o que a organização tem para oferecer a seu público destinatário, o resultado de um processo interno. Para desenvolver este processo de construir e manter um laço, a oferta a que a organização leva fora deveria contemplar em seu disenho as necessidades, os interesses, hábitos e as expectativas dos destinatários. Esta consideração lhe dá o sentido de ação comum à relação entre a organização e seu público; que permite que a estrutura produtiva possa manter seus processos atualizados em função das condições do ambiente. Se a organização ignora este processo de interação na definição e atualização da proposta, pode ficar pegado em seu próprio ponto de vista do processo produtivo. Isto significa que a organização pode desenvolver e manter uma proposta que não tem nenhuma correspondência com os interesses de seu público. A interação na definição e manutenção da proposta é a razão de ser do laço entre a organização e seu público, o que dá sentido a sua existência. Este parece um obviedade, mais é um dos primeiros sinais que se aparecem em uma organização quando começa a perder fluência nas relações. O que une à organização com o público se esvazia de propósito, de senso. A proposta perde valor. A razão de ser entra em crise. Isto se aparece em manifestações diferentes: " não vendemos", “eu já não sei que fazer para eles me comprar", “eles não participam", estes podem ser argumentos clássicos de acordo com o tipo de organização.

Assim, a figura da contracturada de organização representa um sistema que vai se rigidizando que acha difícil a redefinição de sua proposta, responder ao ambiente e administrar com fluência seus laços. Os músculos da organização são os processos mecânicos e conceituais que lhe dão vida; que transforma contribuições básicas em propostas competitivas. Quando estes músculos contracturam, os mecanismos estagnam, perdendo sua relação com o ambiente. A organização vai ficar fechada em seus próprios paradigmas; a estrutura produtiva pára.

Agora então a pregunta é: ¿Por qué chega uma organização a este estado?.

Processo de mudanças no ambiente

O processo de mudnças do mundo traz; movimentos dos mercados, novo ordem econômico e nova classificação dos setores da sociedade. Neste enredo, a comunicação leva protagonismo a traves de um processo novo: a produção de fatos virtuais. Eventos que levam senso e transcendència a partir de ações de comunicação. Joan Costa molda este processo a partir do desenvolvimento dos meios e fundamentalmente da informação digital e interactividade. Estes fatos comunicacionis são tão importantes quanto os fatos reais. A proposta que elabora a organização, o que tem para oferecer se desenvolverá em um espaço de interação novo; diferente ao mercado físico de produtos, fábricas e estruturas. Este espaço novo é virtual e corresponde ao universo simbólico das pessoas, com suas convicções, valores, idéias e atitudes. O mercado físico virou para um mercado simbólico. O mercado simbólico está na cabeça das pessoas. Este último é onde eles dão significação as mensagens e é o lugar onde uma companhia ou instituição deveria inserir sua proposta. Neste mercado simbólico você compete não só com outros produtos e marcas (o espaço físico tradicional), a companhia compete com convicções, valores, idéias, hábitos e atitudes. A organização deveria guiar seus processos para gerar um lugar dentro este dinâmico e complexo universo.

Quando as organizações encontram se com a impossibilidade de operar neste espaço de competição novo começa a contraturarse. A cultura da organização, seus valores, os laços, o patrimônio, a própria atividade entra em crise. O primeiro impacto deste processo entre os sócios da organização é a sensação de incerteza e o que vai acontecer com eles, no futuro. Dois processos vitais: mudar e aprender é necessário para continuar operando.

O modelo proposto tenta contribuir, em princípio, com uma metodologia de reflexão e disenho de uma proposta competitiva. ¿O que tem para oferecer? e ¿Como desenvolver uma estrutura de comunicação que permite uma interação corrente com o ambiente?

Também, tenta desenvolver um processo de mudança e aprendizagem, gradual, sólido e contínuo,; que permite à organização guiar e administrar a estrutura de trabalho para o espaço novo de concorrència.

O objetivo do modelo proposto é trabalhar nas ferramentas visualizar e projetar o futuro a partir da revisão, análise e aplicação de ações concretas de comunicação. A comunicação é interação, permite a dinâmica da estrutura que move os processos produtivos, as convicções, os valores, a ideologia, e as percepções de uma organização inteira.

Modelo de Matriz

A oferta que a organização constrói é o resultado de um processamento de elementos físicos (o produto em sim) e simbólico (os atributos e sinais associados). Estas dimensões físicas e simbólicas conformam uma proposta atraente neste espaço de competição novo. Deste ponto de vista, uma proposta se torna uma oferta atraente porque satisfaz necessidades concretas (pela conformação física do produto) e também satisfaz necessidades simbólicas: convicções, valores e expectativas. Não é bastante com as qualidades intrínsecas; a coisa importante é a unidade conceitual das ofertas. As qualidades intrínsecas do produto satisfazem necessidades concretas; mas as qualidades simbólicas (isto marcas, atributos, cores, pacote, comunicação) constrói uma realidade que determina a percepção do público destinatário. Se a organização não desenvolve categorias simbólicas, não gere indicadores para uma percepção apropriada da proposta

¿Como nós podemos construir aquele conceito?; ¿Qual será a proposta?. ¿Como nós podemos planejar a relação com nossos clientes?. ¿qual pode ser o caminho de ação? ¿Como nós podemos marcar diferenças com nossos competidores? ¿Qual pode ser a vantagem competitiva? Estas são as perguntas vai fazer na matrices para o disenho de ações de comunicação.

O modelo proposto para o desenvolvimento de ações de comunicação na organização consiste em quatro estruturas. Três são de aplicação em processos internos e o quarto é uma estrutura de controle dos resultados das ações.

As matrices são estruturas onde a través de perguntas diferentes e reflexões são gerados espaços de acordo sobre determinadas realidades que têm que ver com a vida da organização. Este exercício de reflexão facilita a discussão e enriquecer a percepção da própria atividade, Pessoas que levam os destinos da organização à frente, têm percepções diferentes sobre o caminho de crescimento do grupo que dirigem. A diversidade de " realidades " e visões dá maior flexibilidade à organização e então mais possibilidades de vida.

Manter uma vida competitiva, é necessário manter permanentemente aberto o canal de discussão e projetar caminhos de ação flexíveis.

De acordo com tudo isso, quando nós pensamos que à estrutura de matrices projeta ações na organização; nós pensamos em espaços que facilitam processar percepções e visualizar resultados.

A função das matrices é desenvolver um " mapa ", que permite à organização construir uma proposta e gerar resultados no público específico. A través de perguntas, reflexões, disenho e mecanismos de controle; o objetivo desta metodologia de trabalho é desenvolver um grupo de condições estratégicas que facilitam o desenvolvimento de mais ações, de caminhos flexíveis que quebram a visão unívoca da realidade produtiva da organização.

Esta dinâmica dá mayores recursos, porque tem mais elementos e alternativas de ação.

Estrutura gráfica

A disposição dos quatro espaços insinua quatro conceitos para definir, que surgem de perguntas específicas. Estes espaços sintetizam um processo de reflexão. Cada espaço propõe para um grupo de perguntas.

El do fluxo de perguntas é sintetizado, inicialmente, mesmo o movimento das agulhas do relógio. O objetivo deste movimento é em princípio um caminho lógico e convencional que permite revisar os passos diferentes sem fritar deijar reflexão.

Matriz de proposta diferencial

Quando nós falamos da proposta diferencia, estamos falando de uma oferta que sintetiza a solução à necessidade do público; que pode satisfazer os aspectos físicos tanto como simbólico e também tem um pouco de vantagem particular (físicas ou simbólico), relativo a outras propostas.

A marca é um grupo de letras, formas e cores associadas a uma experiência. Esta experiência é construída pela interação entre a organização e seu público. Uma organização deveria desenvolver uma experiência, de forma que sua proposta não srja um grupo de letras, formas e cores.

A diferenciação permite que a oferta não seja facilmente substituível.

Então que interessa é trabalhar em unidades conceituais, como um grupo de benefícios que os clientes consideram valiosos. O valor surge da experiência das pessoas quando eles escolherem (um produto, um serviço, uma idéia).

Agora então, ¿como construir a proposta diferencial?

A primeira matriz define a base do laço da organização com seus públicos. Define o que a organização tem para oferecer. A oferta dá senso à relação, é a razão de ser do laço.

O primeiro espaço da definição do produto básico. Este conceito geralmente esta relacionado com as contribuições físicas ou definições genéricas do produto ou serviço. O primeiro espaço é a resposta para uma pergunta ¿O que nós oferecemos? Ou dependea atividade ¿O que nós vendemos? Esta pergunta é crucial porque define sua existência como organização. É a razão de ser da existência em uma comunidade: ¿para que está?

No segundo passo será necessário analisar a funcionalidade da oferta detalhada antes. Na reflexão inicial, pela pergunta na atividade básica poderiamos pensar o senso de existência da organização no ambiente. No segundo passo o objetivo é analisar os grupos de contribuições em relação com um hábito de uso. A organização tem uma existência física e simbólica na comunidade. A pergunta é então: a atividade da organização (o mesmo que definido no passo prévio) ¿que problema resolve o público? ou ¿Qual é a promessa de solução?

Primeiro desenvolveu uma proposta básica pela atividade como organização. Pode ser um comércio uma companhia pequena ou uma organização civil. Seja qual fuere o tamanho ou funcione, a proposta define sua existência, e sua promessa de solução define a permanência. Estas duas reflexões são tão simples quanto essenciales, porque eles têm que ver com a necessidade de começar a pôr em sincronía a atividade da organização (a proposta), com as expectativas do público (a promessa).

O terceiro passo insinua a análise dos alcances dos atributos para completar a solução / promessa. Isto insinuam pensar: ¿alcança inicialmente com os elementos básicos definidos?, ou ¿será necessário somar alguns atributos particulares?. Estes atributos diferenciales seja intrínseco ou criado simbólicamente para gerar um grupo sólido de elementos que permitem completar a solução / promessa com características particulares.

O quarto passo sintetiza a caminho feito. Desde a definição de elementos básicos até um processo de análise e construção de atributos novos que é finamente uma Unidade conceitual. Aquele conceito define a proposta da organização. A unidade conceitual, insinua um elemento inovador, já não está oferecendo só um grupo de contribuições, mas um Conceito que remete a um produto com uma promessa e um ambiente significante. Aquele ambiente é o que gerará um pensamento no público, causará sentimentos e produzirá então um comportamento.

Este conceito será significante em função das características do destinatário público das ações estratégicas.

Matriz funcional de públicos

Nesta segunda matriz nós começamos a identificar: ¿gerar valor para quem? ¿quem são nossos compradores? ¿quem são nossos clientes?. As pessoas são unidas com a organização a traves dum processo. Ao longo do tempo, a relação passa por estados diferentes. Pouco a pouco as pessoas vão ter confiança. Por isso, não é conveniente falar no princípio de uma relação de "clientes". Um cliente é construído, não é determinado de entrada na relação. Quando uma pessoa alcança esta categoria, é porque a organização compartilhou as necessidades dela e as expectativas. Quando uma pessoa alcança esta categoria é porque compartilhou com a organização um período de tempo e passou por estados diferentes na relação dela com a oferta. Se a proposta satisfaz às necessidades e as expectativas do seus públicos, eles podem se tornar clientes. De qualquer maneira, as características do cliente são muito dinâmicas, então as demandas podem mudar e a proposta da organização mudará se quiser continuar mantendo os clientes. A organização pode desenvolver uma proposta competitiva quando estiver conectado com seu público. Quando pode interpretar e satisfazer as necessidades, hábitos, expectativas, convicções, etc. As pessoas se tornam as clientes quando eles avaliarem a proposta global que oferece a organização.

O senso de funcionalidade desta matriz, facilita analisar um cliente, não desde um perfil estático, mas com uma visão dinâmica no uso e significação de um grupo de elementos (físico e simbólico).

Na Matriz de Proposta diferencial, nós definimos uma unidade conceitual. O objetivo desta segunda matriz é analisar e avançar sobre realidades de uso e significação daquela unidade conceitual. Em resumo sobre as possibilidades de utilidade e avaliação da proposta por parte do público destinatario.

Em princípio é necessário pensar ¿que problemas resolve a proposta para um grupo de pessoas com um hábito de uso específico? ¿Se a proposta pode gerar o pensamento, sentimento e o comportamento apropriado de acordo com os objetivos?

A avaliação da oferta será dada em função de dois elementos. Das possibilidades de uso (¿por que razão serve? ¿como resolve o problema? e ¿com que características particulares?), e das possibilidades de integração e significação (Que senso tem para a pessoa o benefício prometido? ¿que importância pessoal /social têm o uso da proposta oferecida?).

Quando nós falarmos de construir um perfil dinâmico de públicos, nós entendemos isto como análise de um grupo de variáveis que permitem antecipar comportamentos.

Nós falamos várias vezes ao longo do trabalho que a pessoa constroi seu próprio modelo de proposta (a proposta ideal). Os elementos que conformam isto são a percepção delas, as idéias, sentimentos e experiências. Então é necessário atender estes processos. Estes elementos constituem o assunto por qual as pessoas interpretam dão senso à proposta que oferece a organização. Tentando entender como o assunto é processado nós poderemos gerar uma oferta o mais próxima a aquela proposta "ideal.

No primeiro espaço da Matriz funcional de públicos é analisado o uso e a função do produto naquele público. A pergunta inicial está aqui ¿como a proposta é inserida em vida diária? ¿O que uso e função tem? A diferença entre uso e função é determinada entre o uso habitual e o uso ideal. Na funcionalidade da proposta é sintetizar uma série de processos que basicamente inclui idéias, sentimentos e experiências. O objetivo deste análise é desenvolver propostas que possam satisfazer necessidades de uso habitual e geras maiores possibilidades de usos ideais. Neste senso, está a pergunta inicial de reflexão: ¿Em o que perfil uso e função é inserida a unidade conceitual definida previamente? Esta pergunta permite planejar uma oferta para atender aos elementos simbólicos (convicções, atitudes, experiências, opiniões e percepções). Estas variáveis aumentam a margem de manobras em certo segmento de públicos. Nós já não estamos trabalhando só para um grupo das pessoas com certo nível de rendas e posição social. Nós podemos considerar as rendas e a posição social; mas este grupo das pessoas também tem outra necessidades (convicções, atitudes e percepção que tem que estar contempladas nas ofertas. Estas variáveis são as que facilitam a construção de nichos "de mercado" ou grupos específicos. Uma competição forte no mercado simbólico, não é outro produto ou outra marca ou estabelecimento; é um hábito não desenvolvido ou adverso às funções que a organização procura estabelecer. Esta reflexão também poderia ser criada a partir de pensar ¿o que condições de uso e função existe, no público a inserir a unidade conceitual?. Levando como condições da interpretação e decisão às convicções, atitudes, experiências, opiniões e as percepções das pessoas; estes são as primeiras barreiras com que a organização competirá. Necessariamente não é outra marca ou outra organização.

No segundo passo é analisado o grau da satisfação do público, enquanto comparando com outras propostas. Aqui não é necessário pensar só na concorrência física (local, companhias) ou simbólico (marca) e o grau de inserção. Nós estamos pensando em que possibilidades inexploradas ou insatisfeitas e aquelas funções novas (usos ideais) existem no hábito de consumo num grupo de pessoas. Isto significa que possibilidades insatisfeitas existem entre os elementos que nós estamos analisando (convicções, atitudes, experiências, opiniões e percepções). Em tal senso a pergunta neste momento é ¿Que satisfação alcançam outras propostas?. A organização sempre desenvolve uma unidade conceitual que termina interpretada pelos públicos. Então é importante começar a pensar em condições de unidade conceitual, tanto no desenho da proposta como na análise da avaliação por parte do público.

Uma vez analisado o como e o porque da razão do uso e os níveis de satisfação que alcançam outras propostas, o passo seguinte é meditar nas condições de interpretação da oferta de nossa organização.

Nós falamos do processo de interpretação que as pessoas levam a cabo da oferta. Nós também falamos dos elementos que compõe este processo (convicções, atitudes, experiências, opiniões e percepções).

No terço paso é analisado ¿como localizar a unidade conceitual na mente do consumidor? ¿O qual serão os dois ou três categorias ou atributos que desenvolver? Estas categorias trabalham mesmo uma chave na mente do público que abre portas ao conceitos. As categorias são adjetivos (solidario, honesto, ecológico, jovem, barato, etc) que permite para o consumidor reconhecer um produto facilmente, localizar isto em uma classificação e comparar. Cuando mais claras são as categorias desenvolvidas mais rápidas e efetivas será a identificação da proposta. Estes atributos permitem para as pessoas localizar a proposta em uma categoria e antecipar o resultado da experiencia. Este o objetivo primordial destes adjetivos. Eles são os companheiros essenciais que concedem claridade à unidade conceitual e claridade na comparação.

O quarto passo de análise é a definição dos indicadores perceptivos. Os indicadores são a materialização das categorias conceituais definidas. Cores, tipografia, símbolos, palavras, orações, esboços, presenças e ausências. Os indicadores são os elementos presentes na projeção pública que tem a unidade conceitual. Os indicadores darão coerência à presença pública da proposta. Por isso eles são tão importantes na definição como no implementação.

O resultado processo prévio é uma Unidade conceitual. O resultado do processo da Matriz funcional de públicos é uma Unidade de percepção compôs por categorias conceituais e elementos simbólicos dedicados a um perfil de uso e função. A partir dos Indicadores o a pessoa começa a caminho de materialização das ações estratégicas de comunicação.

Matriz de açoes estrategicas

Até aqui falamos da necessidade da organização de gerar e manter um laço sólido com os públicos. Ao longo do trabalho nós estávamos analisando como gerar uma proposta atraente e como analisar a inserção da proposta no perfil de destinatário que interessa à organização. Em ambos os casos, tanto no desenho da proposta como o perfil do público, a organização está construindo " realidades ". Isto significa que não há nenhum oferecimento e nenhum cliente dado naturalmente de entrada numa relação. Tanto oferta como os clientes são construidos.

Até aqui nós tentamos desenvolver uma metodologia que facilita à organização para administrar símbolos. Tanto os próprios símbolos que compõem a proposta (unidade conceitual), como os símbolos do cliente que compõem a interpretação (unidade de percepção). Em definitiva esto é comunicação: ida e volta com o cliente. Comunicação é ação comum. Isto é tanto influenciar no público como receber a resposta do efeito. É um jogo de ida-e-volta, caso contrário é um monólogo.

A Matriz de ações estratégicas permite analisar os elementos necessários para comunicar a proposta (unidade conceitual) para um grupo das pessoas com característica de uso e interpretação (unidade de percepção).

Neste senso quando nós pensarmos em estratégia, nós pensamos em uma relação planejada com o cliente; uma ação coherente, com continuidade, em função de um objetivo. Pelo laço nós pensamos de gerar uma estrutura de ida-e-volta dos símbolos entre a organização e os públicos não em um monólogo.

No primeiro espaço são analisadas as linhas de argumentação que expressará as categorias desenvolvidas na proposta. Os argumentos são os cominhos discursivos que a organização adotará para transmitir as características de sua oferta. A pergunta inicial é ¿como expressar as categorias? Esta pergunta leva implícito um “que dizer” sobre na proposta. Esta primeira pergunta leva a uma decisão sobre os símbolos que projetarão a proposta em estruturas diferentes. Os caminhos de argumentação têm que expressar o espírito da oferta. Eles deveriam manter uma coerência e ter os elementos para gerar no público uma interpretação o mais próxima aos objetivos da organização.

No segundo passo, já com os argumentos expressados, começa a ser discutida o tom que terá a comunicação. A pergunta seria nesta fase: ¿qué criterio utilizar nos argumentosl? Esta é uma pergunta no como expresar a proposta. Aqui podem ter três caminhos: uma mensagem dirigida às sensações; uma mensagem dirigida à razão ou uma mensagem dirigida às emoções. Além do caminho elegido é importante pensar a combinação destes três fatores para alcançar uma mensagem coerente com a proposta. A eleição de um ou outro criterio predominante estará tanto em função das características da proposta e clima que busca gerar no público.

No terceiro espaço serão analisadas as diferentes estruturas de difusão. ¿A través de que meios vai se difundir a proposta? Este conceito insinua para pensar em formas diferentes de transmissão das linhas de argumentação. Será analisado por onde difundir a proposta. Convencionalmente quando as pessoas pensam em estruturas de difusão, o que que se aparecem são as mídias A noção de estrutura possibilita pensar em formas diferentes de expressão das linhas de argumentação que seja coerente com as categorias e significante para o perfil de público objetivo, que transcende aos meios masivos. Isto não significa que eles são excluídos. A coisa mais importante é a coerência do meio em função da proposta e as possibilidades da interpretação do público. Este análise será o que determina se for necessário uma difusão mais masiva ou um contato mais pessoal.

O quarto passo, é o momento para analisar o orçamento disponível para o desenvolvimento destas ações. ¿O qual é o orçamento disponível? A organização está dedicando os possíveis recursos para manter a continuidade no laço. Então a análise do orçamento deveria ser contemplada em uma marco de continuidade. Isto significa que não vale um esforço de semanas de comunicação para ficar o resto do ano sem qualquer tipo de contato com os públicos. A cantidade disponível pode levar a resignificar algum aspecto das ações em função da coerência e continuidade.

Deste modo nós terminamos o processo de análise na terceira estrutura com uma unidade de difusão. Esta unidade é a síntese que permitirá a administração dos argumentos que a organização definiu e construiu para comunicar sua unidade conceitual em função de um perfil público com uma unidade de percepção.

Matriz de avaliação e controle

Desde o princípio mostramos a construção de laço que é um trabalho de ida-e-volta entre os símbolos da organização e os públicos dela. Este processo de comunicação é o que permite que a organização fique conectada com o ambiente. Esta sincronía com os públicos lhe dá maior flexibilidade na manipulação do seus processos e facilita um uso melhor do seus recursos. Nós começamos falando da contracturada da organização. A metáfora descreve o processo que sofre a organização quando começa a perder fluência em suas relações com o ambiente. A proposta da organização (o que nós descrevemos como a razão da existência ") perde valor, se esvazia de senso. Na base destes conceitos nós desenvolvemos a metodologia tentando oferecer à organização um processo que lhe permite construir uma proposta diferencial para um grupo. Nós chegamos deste modo à última estrutura de análise. Esta matriz é ao mesmo tempo o fim e o começo de um processo novo. É o fim porque permite pensar o que gerou a proposta no público. Estes resultados são o ponto de partida das reformulaçoe necessárias nos processos para produzir os resultados previdentes.

Esta Matriz tenta avaliar as ações a través de quatro situações possíveis. Das reflexões surge informação e alternativa de ação. Igualmente esta avaliação começa o caminho que leva novamente à definição da proposta, a definição de públicos e ações de comunicação.

A primeira possível situação do público que soube, utilizó a proposta, mas não escolheram novamente. A pregunta de análise questiona aqui razão de ser da empresa ¿Porqué não lhe serviu o produto para estas pessoas?

Aqui nós poderíamos pensar que a proposta foi conhecida; a unidade de percepção foi interpretada, então também podemos pensar que a unidade de difusão trabalhou porque as linhas de argumentação chegaram aos destinatários. Agora então algumas pessoas, por alguma razão não escolhem a proposta da organização novamente. Esta decisão pode ter duas razões. Pode ser absolutamente pessoal. Neste caso seria interessante tentar ponderar a quantidade das pessoas que não pudessem passar a categoria de compradores a clientes. Deste modo a organização poderá analisar se for necessário reprocessar a proposta ou construir alguma oferta específica para este grupo. A outra razão por qual as pessoas não estavam satisfeitas pode ser que a proposta em alguns dos processos não teve o nível de satisfação que a promessa tinha difundido. Isto significa que a empresa transmitiu conceitual uma promessa que não pôde sustentar, então algumas das pessoas que escolheram isto com expectativas foram defraudados.

Pela segundo possível situação, é analisado o grupo de pessoas que não conheceu a proposta. A pergunta aqui está relacionado com pensar ¿por que essas pessoas não conheceron a proposta? Aqui sería necessário analisar a unidade de difusão. Talvez em algum ponto não pôde cumprir com os objetivos da comunicação. De qualquer maneira neste caso a igual no prévio é necessário ponderar a quantidade das pessoas, analizar se são setores importantes os que que estão ignorando a oferta da organização.

No terça situação possível, o processo é diferente ao prévio. Neste caso é analisado o grupo das pessoas que eles tiveram conhecimento da proposta mas eles não avaliam a oferta. A análise é então ¿por que a proposta não é avaliada? Aqui eles podem acontecer três fatores. Em princípio pode acontecer que a proposta não teve para este grupo atratividade suficiente. Também pode acontecer que a proposta não está contemplando alguns dos elementos que nós mostramos cuando falamos do mercado simbólico (convicções, atitudes, experiências, opiniões e percepções), ou as categorias não foram o suficientemente claras.

Finalmente, o terceiro fator, pode ser que as linhas de argumentação não expressaram de um modo claro cual é o diferencial da proposta.

A última situação, é onde os resultados estão de acordo com os objetivos específicos. De qualquer maneira é importante analisar ¿o qual são as características que fez efetivo a proposta? Esta reflexão permite revisar as três unidades (conceitual, percetual e de difusão) para confirmar processos ou achar alternativas que não foram contempladas em princípio, mas que deram resultados. Nesta última estrutura de análise nós conformamos uma unidade de avaliação.

O processo de uso das quatro matrices é dinâmico. Do mesmo que um corpo humano precisa do movimento para não contracturarse e ficar em um contato corrente com o ambiente, a organização precisa também de movimentos. Manter os processos atualizados, as estruturas de pensamento ativas e criativas.

Este modelo de úteros é uma possibilidade metodológica para manter os processos em movimento. É um caminho, uma ferramenta.

A organização com compromisso e o esforço poderá fazer desta ferramenta um caminho próprio.

A organização cria suas próprias condições de vida, as matrices são só uma ferramenta.