Panorama del desarrollo organizacional con enfoque ciudadano

Ortíz Salinas, Félix

Research article

Panorama del desarrollo organizacional con enfoque ciudadano

Panorama of the organizacional development with citizen approach

Ortíz Salinas, Félix ⓘ
Doctor en Ciencias Administrativas,
Facultad de Administración y Ciencias Económicas,
Universidad Autónoma de Tlaxcala. México

Resumen

En el presente documento se propone un marco para el análisis de los procesos en donde el ciudadano es el punto de partida. Considerando el avance, limitamos nuestra atención a lo que llamamos “Panorama del Desarrollo Organizacional con Enfoque Ciudadano”, es decir, nos centramos en las contribuciones conceptuales que permitan apreciar el vínculo gobierno-ciudadanos, mediante dos estructuras: temática y esquemática

Abstract

In the present document a frame for the analysis of the processes sets out in where the citizen is the point to begin with. Considering the advance, we limited our attention which we called “Panorama del Desarrollo Organizacional con Enfoque Ciudadano”, that is to say, we were centered in the conceptual contributions that allow to appreciate the bond government-citizens, by means of two structures: thematic and schematic.

Palabras Clave:

Desarrollo organizacional, Planeación estratégica, Relación Gobierno-Ciudadanos ⓘ

Keyword:

Relation Government- Citizens, , ⓘ

Introducción

El objetivo del presente artículo radica en presentar una panorámica, no necesariamente exhaustiva, de los resultados de los desarrollos empíricos acerca de la relación entre la estrategia, gobierno y ciudadanos.

La posición que sostenemos con respecto a la estrategia responde a un conjunto de percepciones reunidas bajo una sola idea: el saber hacer; pero no todo saber hacer conforma una estrategia sino que éste tiene que estar guiado por la racionalidad. Hablamos, de una realización consciente con elementos diferenciales que potencian el accionar de una organización en donde existan espacios en su interior para ir cambiando los modelos mentales que permiten aprender que el desarrollo de una propuesta estratégica no es un proceso de pensar en el vacío, sino de reflexión; ya que consideramos que las estructuras tradicionales, las metodologías cerradas a la transformación, no se pueden acomodar a una sociedad en permanente cambio.

Para el desarrollo del artículo hemos divido el estudio con base a dos estructuras: temática y esquemática. Por estructura temática, entendemos la distribución de los temas que involucra el avance estratégico con orientación ciudadana. A manera complementaria, utilizamos esquemas para describir la forma general de la praxis a través del término “Trayectorias Significativas”, de tal manera que nuestra observación acerca del Panorama Conceptual (proveniente de una revisión amplia), quedó plasmada en tres elementos:

Innovación y transformación estratégica
Ambientes de aprendizaje estratégico orientados al ciudadano
Praxis de la estrategia en gobiernos

Innovación y Transformación Estratégica

A comienzos de la década de los ochenta, gracias a que Damanpour y Evan (1984) realizaron una propuesta organizacional, se manifestó una nueva tendencia a ordenar la estrategia de los gobiernos en innovación administrativa, relacionada con el sistema social, e innovación técnica, referente al sistema técnico o actividad primaria de la organización. Al respecto, encontraron que las innovaciones técnicas se adaptan con mayor velocidad que las administrativas, pero también descubrieron que la adopción de una innovación administrativa, desencadena con mayor facilidad la adopción de innovaciones técnicas.

Sin embargo, fueron Cabrero y Arellano (1993) quienes plantearon que la gestión pública innovadora, debía reconocerse como asunto estratégico. Para esto, propusieron cuatro niveles de profundidad:

Funcional. Este nivel se refería al mejoramiento del proceso administrativo y del uso de los recursos.
Estructural. Éste representaba las reformas administrativas, tales como nuevas estructuras y formas organizacionales.
Comportamental. Se refería a las nuevas actitudes y valores; era el reconocimiento de la tendencia al conflicto.
elacional. Hacía referencia a las nuevas formas de interlocución en la relación organización-sociedad, es decir, de la organización con su entorno.

Los cuatro niveles de innovación permitieron identificar en qué grado se lograba mejorar la gestión pública, gracias a la adopción de modelos decisionales.

En este período cobraron interés los objetivos operacionales a partir de un trabajo de Hall (1996), en donde estableció que las innovaciones, a diferencia de los cambios en general, no se dan de manera aleatoria, sino que ocurren en relación a las condiciones pasadas y presentes de la organización. De esta manera, Hall clasificó las innovaciones en tres tipos:

programadas, que eran el resultado de la investigación y desarrollaban productos nuevos;
no programadas, que ocurrían cuando existía holgura (recursos excedentes a los estrictamente necesarios en el momento) y podían destinarse a la actividad innovadora; y
Angustiosas, que resultaban como respuesta a una crisis.

A partir del año 2000 se desarrolló una línea de innovación correspondiente a la transformación para el aprendizaje de los gobiernos, tal y como lo sostuvo Salvador (2003) en su investigación donde planteó la definición de un modelo para caracterizar el Gobierno Electrónico. El autor propuso con este método de análisis de la organización, que tomáramos en cuenta la complejidad de una situación contrastando todas las interpretaciones logradas a partir de metáforas, lo cual posibilitaría la generación de nuevas metáforas para guiar el pensamiento (reflexivo) en la comprensión de las organizaciones.

De esa manera, se logró detectar una serie de situaciones en la construcción y uso de recursos en pro de la transformación administrativa, lo cual hizo surgir propuestas como la de Martín (2003), que ubicó al Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) como un referente óptimo para la dirección estratégica de una organización pública embarcada en un proceso de modernización y cambio, como respuesta a las necesidades de la ciudadanía. La idea básica del Modelo, era proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de su sistema de gestión.

Estas relaciones dieron lugar a distintas percepciones por parte de los grupos sociales, acerca de la actividad organizacional y los efectos que ésta producía en ellos mismos. Al respecto, Sánchez et al. (2003) propuso un modelo denominado @tis (Gestión 4C), visualizado como un refuerzo metodológico para la aplicación de los sistemas y tecnologías de información, como una alternativa de desarrollo socio-cultural comunitario, el cual se basaba en el pensamiento de que el factor humano y la información son recursos estratégicos generadores de riqueza material y espiritual; todo lo anterior con el propósito de remediar la falta de optimización de la gestión socioeconómica, en las organizaciones y comunidades.

Consolidando la idea de transformación en la administración de gobierno, Morín (2004) planteó una forma específica de organización con carácter de servicio público, dedicada a la gestión y al control de las actividades de una Nación. Esta teoría indicaba que la reforma del Estado sólo se puede realizar dentro de un proceso complejo de transformaciones y regeneraciones humanas, tanto sociales como históricas, las cuales incluyen:

Una reforma de la sociedad
Una reforma de la educación
Una reforma de la vida (del modo de vivir)
Una reforma ética, puesto que la moral está basada en la responsabilidad y la solidaridad.

Los Ambientes de Aprendizaje Estratégico Orientados al Ciudadano

Las ideas sobre el desarrollo del aprendizaje estratégico en conjunción con la ciudadanía, se fortalecieron a finales de la década de los noventa con Sanin (1999), quien contemplaba la necesidad de generar respuestas cada vez más cercanas a los ciudadanos, instando a que los esquemas en el plano nacional debían cotejarse y articularse con los objetivos territoriales e institucionales.

Con su ideología quedaron establecidos dos términos: la metaevaluación, preocupada por la globalidad, y la mesoevaluación, encargada del espacio institucional. Asimismo, el autor propuso que la gerencia institucional debía atender articuladamente dos subsistemas: el primero, que era interno, correspondería a los niveles operacionales y se movería en el tránsito de insumos a productos; el segundo, de carácter estratégico, se preocuparía por la generación de efectos en el entorno.

Para el año 2002, Alford desarrolló a partir del modelo customer, una tipología de los miembros del público con los que tratan las agencias gubernamentales. El autor reunió las tipologías en un nuevo marco para que el vínculo organización-relaciones públicas tuviera sentido.

La configuración de la gestión pública como la capacidad de organización y respuesta profesional con la cual los gobiernos encaran las complejas demandas provenientes de la sociedad, fue realizada por León y Ramírez (2002), que planteaba el cómo encontrar formas de convivencia social que posibilitaran la sólida construcción de opciones democráticas, orientadas a instituir y constituir una calidad ciudadana genuina. Para esto, se requirió del desarrollo de estrategias integrales de gobierno electrónico por parte de los gobiernos locales, además de una reflexión consciente de las dimensiones que supone alcanzar y del impacto que tendrá en la sociedad.

Una visión interesante es la de e-gobierno, propuesta por Reilly y Echeberría- (2003), debido a que proyecta a los ciudadanos y las organizaciones de la sociedad civil como un factor importante para lograr cambios en la manera de gobernar, así como en la mejora de la interacción gobierno-ciudadanos. En este aspecto, resulta de gran valor el papel de las tecnologías debido al tipo y la calidad de información publicada en ellas, y por los mecanismos de comunicación gubernamentales públicos que se hacen más accesibles en línea para los ciudadanos.

Dentro de la dinámica para aprender de los casos de estudio tenemos a Batista (2003), que publicó una investigación en donde se estudiaron las condiciones para el uso de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) en cinco países de América Latina: Brasil, Uruguay, Perú, Ecuador y México. Los aspectos considerados en este estudio fueron la descentralización, la participación ciudadana, la transparencia y los movimientos de base, las experiencias alternativas, la participación popular y las redes de movimientos sociales.

Siguiendo el esquema de la modernización y la globalización, se desprende la investigación de Santiago (2004) en la cual expuso cómo la llegada del Fomento al Turismo (FONATUR) a la costa de Oaxaca, impuso un desfavorable arreglo que dejó a los habitantes locales sólo con lo que el gobierno les ofrecía. En este contexto, una Organización No Gubernamental (ONG) propuso un modelo diferente de desarrollo, concebido para impulsar la participación activa de los locales, compartiendo conocimientos, contribuyendo a promover un modelo holístico de interacción entre las comunidades y sus ecosistemas.

Abordando el contexto del sector rural de Aguascalientes, en materia de apoyos gubernamentales y de financiamiento, García (2004) analizó la situación de esa época junto con sus perspectivas (siendo los programas Alianza para el Campo y Procampo el objeto de estudio, así como las remesas de los migrantes), para efecto de determinar su influencia en el saneamiento de las finanzas rurales de dicho sector, y saber si éstos habían apoyado el incremento de la producción. El análisis estadístico que se utilizó para comprobar las hipótesis en los constructos fue el canónico, apoyado por la Ji cuadrada y Z calculada.

En lo relativo al estudio del federalismo fiscal y las relaciones fiscales intergubernamentales en México, Soria (2004) abordó este tópico desde las perspectivas económica y jurídica. Es tema central de esta tesis el poner énfasis en los estudios organizacionales y, para hacerlo, se han aplicado algunos enfoques y categorías del análisis organizacional como el nuevo institucionalismo económico y sociológico, el poder organizacional y la toma de decisiones. El resultado de esta mezcla es un enfoque novedoso al problema, lo que lleva al desarrollo de categorías nuevas como el de esfera institucional, y a conclusiones alternativas en las que el poder se convierte en una categoría relevante para el desarrollo del sistema.

Partiendo del paradigma de la racionalidad y siguiendo los postulados de la Teoría Weberiana, Sánchez (2006) situó a la organización cooperativa como un ente social racionalmente enfocado al cumplimiento de objetivos y fines, cuyo objeto de estudio fue el análisis de las Organizaciones Financieras Cooperativas Colombianas (OFCC). Pero más allá de la racionalidad formal, rescató el papel de los valores de la cooperación que fundamentan las organizaciones de la economía solidaria, en los marcos de la racionalidad sustantiva.

En 2006, Pedro Ortiz Gálvez propuso en Chile un modelo de comunicaciones y participación ciudadana que planteaba la definición de un mecanismo que permitía incorporar los resultados de la participación ciudadana, a través de recomendaciones e instrucciones a la Administración, los cuales posibilitarían un mejoramiento de la calidad de los servicios que ésta prestaba, así como del propio control de la Entidad Fiscalizadora.

De acuerdo con Ortiz (2006: 1), “el compromiso ciudadano es un elemento del control de lo social. Su ejercicio, individual o colectivo, esporádico o permanente, fluye de la libertad y voluntad de los grupos intermedios en una sociedad democrática para orientar su actividad a los fines que estimen pertinentes y, en lo referente a esta materia, adoptar la decisión de participar en la gestión de los asuntos de interés público de su Nación”.

Respecto a este mismo tema, Martin-Castilla (2007: 45) situó al ciudadano como el eje fundamental de la prestación pública e indicó, además, que es necesario establecer modelos de medición de la satisfacción en el ciudadano-usuario respecto a los servicios públicos y, de esta manera, poder gestionar los procesos de la organización a través de mecanismos de seguimiento, control y evaluación, en función de los procesos internos y su resultado final.

Para el año 2008 tenemos lo que se ha denominado Administración inteligente o i-Administración. Este término se refiere a la “administración que, mediante las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías, es capaz de prever y anticipar las demandas de los ciudadanos y poner a disposición de éstos, las respuestas a sus requerimientos en el momento, la forma, la cantidad y la calidad que necesitan”, Del Álamo (2008: 2). En otras palabras, se trata de una administración que atendería personalizada e individualmente a cada ciudadano, de acuerdo a sus necesidades y requerimientos específicos.

Partiendo de la consideraciones anteriores, los ambientes de aprendizaje estratégico han ido evolucionando a partir de un responder de manera más eficiente a las demandas de la ciudadanía, siendo las herramientas desarrolladas un instrumento fundamental de la propia eficacia de las organizaciones.

La Praxis de la Estrategia en Gobiernos

De acuerdo a los desarrollos estratégicos donde el precepto Gobierno-ciudadanos se convierte en acción, se exponen tres niveles de Trayectorias Significativas:

Nivel internacional
Nivel nacional
Nivel estatal.

Iniciamos con las trayectorias internacionales; varios países han buscado partir de las percepciones económicas sin abandonar las preocupaciones ciudadanas, logrando movimientos estratégicos significativos, al proponerse una estrategia maestra (véase cuadro 1).

Cuadro 1. Trayectorias Significativas: Nivel Internacional 1

País	Estrategia Maestra	Líneas estratégicas relevantes	Movimientos Estratégicos
Francia	Afrontarla dinámica de la globalización de lasactividadesde innovación, basada en una organización cognitiva del país enfocada en la excelencia tecnológica comofactor críticopara reforzarla ventaja competitiva.	– Mejorar el desempeño global de Francia en términos de PIB por habitante, atractividad del territorio para captar inversión extranjera directa, y resultados de comercio exterior. – Revisión de las políticas de investigación pública, ciencia y tecnología, educación y formación. – Políticas explícitas de desarrollo de los territorios, cooperación y aprovechamiento de redes para obtener acceso al saber y las competencias claves.	–Garantizar acceso universal y permanente a la educación y la formación. –Definir orientaciones estratégicas de la investigación pública y de las políticas tecnológicas. – Liderazgo europeo en la reflexión sobre propiedad intelectual.– Promover el desarrollo de conocimientos y de competencias en todas las regiones. –Mejorar la gestión del conocimiento y de las competencias en todas las organizaciones. –Aprender a manejar y desarrollar las alianzas estratégicas.-Adaptar el sistema productivo a la medida de la economía del saber.
China	Compromiso de alto nivel para convertirse en jugador global de primer nivel.	–Autonomía para la realización de las reformas económicas y la apertura al mercado global. – Educación y ciencia ytecnología como principios de desarrollo – Atracción de inversiónextranjera directa. – Aprendizaje adquirido a través de las importaciones de bienes de capital y componentes.	– Progreso técnico para diversificación de la agricultura y la mejora de las industrias tradicionales. – Políticas de educación adaptadas a la modernización del país. – Formación de talento humano (funcionarios públicos, administradores de empresas, científicos de alta calidad). – Inversión del 2% del PIB en info–estructura y provisión de educación superior a través de Internet
Singapur	Competencia basada en Infraestructura de transportes y comunicaciones de clase mundial para aprovechar su posición geoestratégica. Avanceprogresivo en elnivel tecnológico de sus exportaciones, formación de industria interna orientada a la exportación.	–Servirse eficientemente del conocimiento global a través del comercio y las inversiones extranjeras directas. – Convertirse en centro educacional regional para la demanda asiática de calidad global. – Estrategia de crecimiento hacia fuera basada en la formación de conglomerados (Chaebol) y el fomento de las exportaciones. –Alta Inversión en investigación y desarrollo, con alta participación del sector privado. –Iniciativa para reconversión deCorea en una economía de conocimiento desde la crisis de 1997, misiones de organizaciones globales de consultoría y los 10 principales centros de investigación nacionales.	Atracción de multinacionales con foco en: –Operaciones de fabricación avanzadas. – Servicios de alto valor agregado (financieros, logística, consultoría). –Alta Inversión en educación y entrenamiento a través de Fondo especial.–Preparación deliberada para aprovechar la revolución de las TICs. –Formación de recursos humanos de alto nivel.–Ingeniería de reversay licenciamiento de tecnologías extranjeras. –Producción de patentes propias –Construcción de infra-estructura de información.–Lanzamiento como economía intensiva en conocimiento.
Corea	–Desarrollo de	– Régimen institucional y de incentivos económicos.	–Concentración de inversión en educación avanzada y flexible.
Finlandia	Electrónica,telefonía móvil -creación de Nokia, software. –Estrategia basada en conocimientofrente a crisisgenerada por ladesintegración de la Unión Soviética. –Software y equipamientos electrónicos.	– Consenso alrededor de la cohesión social y la igualdad de oportunidades. – Efectividad del SistemaNacional de Innovación. – Reforma educativa desde los años sesenta en la educación superior y para provisión de educación secundaria gratuita.	–Equidad en acceso a educación tecnológica. –Apoyo estatal a incubadoras de tecnología, capital de riesgo y programas de diseminación de tecnología. –Atracción de inversiones extranjeras directas y de capital humano avanzado.
Irlanda	–Estrategiade creación de oportunidades como reacción a la guerra civil.	– Alianzas sociales para la modernización de los salarios y el recorte del gasto público en los años ochenta.	– Fundación de Colegios Técnicos Regionales. –Expansión de la educación superior centrada en la producción de técnicos en computación, ciencias e ingenierías.

Fuente: Dalhtman (2003), Prins (2004), Dos Reis Vellos, Cardoso et al (2002) en Medina y Ortegon (2006).

Es lógico notar que los atributos de los resultados varían entre los países de acuerdo a los objetivos que pretendieron alcanzar, más el elemento que los distingue a todos, es la capacidad de haber aplicado el pensamiento estratégico para diferenciarse, considerando el futuro no como un obstáculo sino como un lugar en donde lo que era ante una necesidad, ahora es una ventaja competitiva.

En seguida tenemos una trayectoria internacional en la que la idea que le subyace es el desarrollo social y administrativo, el proceso de actuación ha sido mediado por una gama de innovaciones en pro de una región, quien estructuro su estrategia en puntos básicos, creando y consolidando con ello beneficios cuya repercusión es generalizada (véase cuadro 2).

Cuadro 2. Trayectorias Significativas: Nivel Internacional 2

UNA ADMINISTRACIÓN ORIENTADA AL CIUDADANO
CONCEPTUALIZACIÓN	PRETENSIÓN	LÍMITE GEOGRÁFICO
La estructura de la Administración ha de tener capacidad de adaptarse con rapidez a las necesidades sociales de cada momento en base a criterios de agrupación de competencias o materias que simplifique la complejidad de las actividades en pro de la ciudadanía.	Pasar de la preocupación por la competencia a la preocupación por el servicio.	Propuesta desde la Generalitat de Catalunya
UNIDADES DE ANÁLISIS	OBJETIVOS
1 Desarrollo de la capacidad de elección del ciudadano en la prestación de servicios públicos.	Garantizar la calidad y la equidad en la prestación de estos servicios.
2 Participación del ciudadano en el diseño de los servicios públicos.	Promover la participación de los ciudadanos de forma directa en el proceso de diseño, evaluación y/o modificación de los servicios públicos, aportando sus puntos de vista por vía telemática o presencial (grupos de trabajo mixtos, focus-grup, experiencias piloto...).
3 Capacidad resolutoria al ciudadano.	Aplicar el principio de subsidiariedad (entendido como la transferencia de le toma de decisiones) a favor de los órganos más idóneos, sea por capacidad técnica o por proximidad territorial al ciudadano, mediante los instrumentos adecuados, ejemplo: transferencia, delegación...).
4 Capacidad de decisión del ciudadano en la elaboración del presupuesto.	Facultar a la ciudadanía para que pueda determinar una fracción de presupuesto que pueda ser asignada discrecionalmente por los ciudadanos en función de sus preferencias.
5 Relación del ciudadano con la Administración desde su domicilio.	Ofrecer al ciudadano la facultad de poder relacionarse, informarse y transaccionar con todas las administraciones públicas mediante una plataforma tecnológica única.
6 Reconocimiento de los derechos del ciudadano	Establecer los mecanismos para hacerlos efectivos
7 Introducción de mejoras constantes en la calidad de los servicios de la Administración.	Impulsar planes de mejora de la calidad de los servicios de la Administración
8 Control de la calidad de las normas y redefinición de los procedimientos de elaboración y de difusión.	Establecer que: -La norma que se está elaborando debe ser imprescindible. -El redactado de la norma debe ser claro y sencillo -Los ciudadanos interesados han de poder participar en su realización. -La norma ha de ser realmente aplicable.
Esto obliga a ir hacia una administración inter-conectada para dar un servicio integral al ciudadano

Fuente: elaboración propia a partir de López (2003).

Continuamos con los desarrollos a nivel nacional, iniciamos en Aguascalientes, donde conscientes de la necesidad que tenía el gobierno de responder con atingencia a las necesidades de la sociedad, se utilizaron criterios tecnológicos para acercar los servicios a la ciudadanía (véase cuadro 3).

Cuadro 3. Trayectorias Significativas: Nivel Nacional 1

AGUASCALIENTES
CONCEPTUALIZACIÓN	PRETENSIÓN	LÍMITE GEOGRÁFICO
Lo primero fue desarrollar el Programa Institucional de Modernización y Desarrollo Informático (PIMDI), a través de seis líneas de acción: infraestructura tecnológica y comunicaciones, gobierno electrónico, sistemas de información institucionales, mejora continua y calidad, reingeniería de procesos y capacitación tecnológica.	Que la Administración del Estado utilice las Tecnologías de la Información para servir mejor a la sociedad.	Aguascalientes
UNIDADES DE ANÁLISIS	OBJETIVOS
1. Sistema institucional de entrega-recepción	Evaluar la transmisión de información de una administración a otra, quedaron atrás las múltiples carpetas con hojas de cálculo en Excel. Ahora, la entrega-recepción se hace mediante un sistema integrado, que está en los servidores centrales de la Unidad y que es utilizado por todas las dependencias del gobierno.
2. Sistema Integral sobre Procuración de Justicia	Consultar datos a través de Internet. Ésta aplicación le mereció al Gobierno del estado de Aguascalientes un premio internacional, otorgado en abril de este año por la International Association of Law Enforcement Analysts.
3. Tablero de control de indicadores estratégicos	Valorar la información obtenida directamente de las bases de datos de diferentes dependencias, la cual se transforma para la presentación de reportes a la medida de la oficina de gobierno que vaya a hacer uso de ellas. De este modo se facilita el proceso de toma de decisiones
4. Centros de atención y de servicios	Consolidar los módulos o cajeros automático, estos no se encuentran en oficinas de gobierno, sino en lugares de gran concurrencia y con horarios extendidos. “Lo que hacemos es acercar los trámites y los servicios al ciudadano”.
El Gobierno del estado de Aguascalientes enfocó su trabajo a fortalecer sus procesos de comunicación interna para luego ofrecer trámites y servicios expeditos a la ciudadanía.

Fuente: elaboración propia a partir de Oseguera 2007.

Aquí en particular se pretendió identificar áreas críticas que influyen en el diseño e implementación de la evaluación de la gestión pública, orientada a resultados, cuyo interés fue fortalecer los procesos internos y consolidar con ello la modernización del Gobierno del Estado de Aguascalientes.

Para continuar, se presenta un trabajo cuyo objetivo fue aportar conocimientos prácticos y técnicos sobre el papel de la evaluación en el mejoramiento de la gestión pública. Como se puede apreciar en el cuadro 4, Segura (2005) realizó un análisis de las diferentes perspectivas del público en la administración de los servicios gubernamentales tomando como objeto de estudio el Gobierno de San Luis Potosí, delineando la concepción del cliente o del ciudadano y el cómo se relaciona con los procesos de innovación en los servicios públicos.

Cuadro 4. Trayectorias Significativas: Nivel Nacional 2

LA EFECTIVIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD COMO INSTRUMENTO PARA MEJORAR LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS: EL CASO DE SAN LUIS POTOSÍ.
Conceptualización	Pretención	Límite Geográfico
Investigación realizada por el Dr. Segura Mojica en donde se explora la realidad institucional desde la perspectiva organizacional	A partir de un estudio empírico explicar de qué manera interactúan las variables involucradas en un proceso de cambio organizacional mediante un sistema de gestión de la calidad.	San Luis Potosí
UNIDADES DE ANÁLISIS	OBJETIVOS
1. Perfil de empleados	Determinar cuál es el sistema de capacitación y profesionalización que lleva a cabo la organización.
2.Información del ambiente	Valorar las necesidades de otras dependencias
3.Relación con el cliente	Medir de la satisfacción de los clientes
4. Gestión de recursos	Establecer la eficiencia de planeación y eficiencia en el uso de los recursos financieros de la organización
5. Planeación	Determinar la existencia de misión, visión, políticas de calidad, objetivos y programas.
6.Capacitación	Mostrar la presencia y/o desarrollo de programas de Capacitación y profesionalización
7.Nuevas Tecnologías	Expresar los mecanismos de adopción de nuevas tecnologías que lleva a cabo la organización.
8. Condiciones de trabajo	Comprobar las condiciones en que se labora dentro de la dependencia.
9. Control del proceso	Identificar los servicios que proporciona la institución
10. Equipos de trabajo	Evaluar los equipos de trabajo
11. Evaluación y medición	Establecer los principios que la organización utiliza para determinar la calidad de los servicios administrativos
12. Liderazgo	Analizar el comportamiento del líder del área o departamento y reconocimiento
13. Mejora continua	Determinar los dispositivos existentes que dan impulso a la innovación dentro de la organización
14.Simplificación	Comprobar que estrategias son utilizadas para satisfacer la prestación del servicio
15. Participación ciudadana	Evaluar las herramientas para la diseminación, acceso y uso oportuno de la información pública
16. Satisfacción	Poner se manifiesto las formas en que se evalúa la satisfacción de el personal
17. Desempeño de los procesos	Relacionar costo-beneficio de los servicios que proporciona la dependencia
18. Calidad del servicio	Valorar la capacidad de respuesta de la institución
19.Eficiencia	Determinar la magnitud de los mecanismos para satisfacer las necesidades por las que fueron creados
Los resultados del estudio permiten determinar si un sistema de calidad es capaz de mejorar el desempeño de una organización pública, además de identificar las variables clave o factores de éxito, cuya presencia determina que en algunas organizaciones el sistema de calidad haya alcanzado los resultados esperados y en otras no.

Fuente: elaboración propia a partir de Segura (2005).

Importante señalar que el autor sustenta su estudio en una evidencia empírica en la que determinó el grado de correlación que existe entre la perspectiva del ciudadano-cliente y las variables que guardan conexión con los procesos de innovación gubernamental. Ahora bien, de lo nacional, abordamos el camino de la configuración estatal (véase cuadro 5).

Cuadro 5. Trayectorias Significativas: Nivel Estatal

HOSPITAL INFANTIL DE TLAXCALA
CONCEPTUALIZACIÓN	PRETENSIÓN	LÍMITE GEOGRÁFICO
Brindar atención, en territorio estatal, a infantes con problemas graves de salud	Otorgar servicios médicos de calidad y calidez con Sentido Humano a la población infantil para que no se tenga la necesidad de acudir, junto con sus familiares, a otras entidades del país.	Tlaxcala: Cobertura estatal Inicio de operaciones: 30 de abril 2007
ORIENTACIÓN AL CIUDADANO
1 Se avanza en una nueva cultura de la salud	Se han creado las condiciones necesarias para satisfacer las necesidades sanitarias de la infancia:
2 Se transita sobre nuevas formas de atención y tratamientos al servicio de la ciudadana	En un acto sin precedentes, médicos tlaxcaltecas del Hospital Infantil de Tlaxcala, llevaron a cabo el 3 de julio 2008, con gran éxito, la primera cirugía a corazón abierto. (Sol de Tlaxcala, 6 de julio 2007)
3 Apertura organizativa	La administración del hospital a cargo del Mtro. Rodolfo Ortiz Ortiz contribuye a fincar las bases para la acreditación en la calidad de los servicios, que en breve serán calificados.
4. Programa "Aprendiendo desde el Hospital"	Apoyar a los infantes que tengan que acudir por necesidad y deban estar internados varios días, no pierdan su curso escolar
Tlaxcala piensa en el futuro… A través del cuidado de su niñez

Fuente: elaboración propia

Esta expresión estatal resulta significativa debido a que presenta una estructura articulada, que ha logrado de una idea un significado posible que implica un nuevo movimiento de pensamiento, un pensar en el futuro, que procede por síntesis al desarrollo de una infancia sana.

En síntesis, a partir de estas aportaciones incluidas en lo que denominamos “Panorama del Desarrollo Organizacional con Enfoque Ciudadano”, establecemos una serie de características que le son distintivas:

Los estudios y realizaciones brindan de manera explícita y sistemática una reflexión estratégica acerca del ser y comprender organizacional, al tiempo que nos aproxima a la naturaleza de tareas claves en la vida social en la que se desenvuelve la sociedad en su conjunto.
Reflejan las prioridades de la organización, las que corresponden al contexto en que se desenvuelve.
Implican transformación y son resultado de un saber hacer racional.

Conclusión

En este articulo se expresan una serie de conceptualizaciones tan diversas que, por lo mismo, requirieron un enfoque teórico específico. Nosotros nos situamos al margen de la polémica que diserta sobre la Nueva Gestión Pública, para involucrarnos en un “Panorama del Desarrollo Organizacional con Enfoque Ciudadano” en el que se hicieron presentes tanto elementos propios de la estrategia como de la innovación organizacional.

Más los fenómenos que atendimos en "La relación Gobierno-Ciudadanos" son dos: 1. El gobierno como generador de propuestas y 2. La producción significante de los modelos.

1. El Gobierno como generador de propuestas; enfatizando en el capital de confianza que se tiene que generar para asegurar un funcionamiento adecuado de la estructura administrativa.

¿Cómo analizamos esta situación para el desarrollo? en el análisis de esta parte, nos valimos de los enfoques y recorridos conceptuales convertidos en trayectorias significativas las que denotaron una fuerte responsabilidad ciudadana, lo que constituye una parte medular de la acción estratégica.

2. La producción significante de los modelos, para realizar este proceso nos referimos al aparato teórico, al sentido y orden que los autores otorgan a la realidad; en donde la significación depende de la capacidad por re-significar el orden y formular la idea. A partir de la visualización de estos procesos, contamos con un panorama en donde la comprensión está determinada por el manejo de los diferentes códigos que conforman las posibilidades de desarrollo e innovación particulares. Punto de partida para proponer modelos al servicio de las organizaciones públicas, inspirados en objetivos y orientado a resultados: sin olvidar lo humano.