Research article

Decisiones e innovación: casos de empresas del Parque Científico Tecnológico de la UNICEN

Decisions and innovation: companies cases of UNICEN’s Scientific and Technological Park

Resumen

Se trata de una indagación de tipo exploratorio donde se intenta describir la relación existente entre la forma en que se toman las decisiones en un grupo compuesto por ocho empresas intensivas en uso de tecnología y su relación con el grado innovativo que presentan las mismas, específicamente de los sectores de electrónica y software radicadas en el Parque Científico Tecnológico de la UNICEN (Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires).Para el análisis del nivel innovativo de las firmas se utiliza el Índice de Innovación Tecnológica que resulta de investigaciones anteriores (Camio, Rébori y Romero, 2008). Al momento de describir los aspectos de la toma de decisiones vinculados con la innovación se analiza el nivel de participación de los individuos en la toma de decisiones estratégicas y operativas, las fuentes internas y externas de información utilizada y los objetivos estratégicos prioritarios.

Abstract

This is an exploratory investigation that attemps to describe the relationship between the way the decisions are made in a group of eight companies with an intensive use of technology and their relation with the innovative degree that these companies present, specifically in electronic and software sectors located in the Scientific and Technological Park of the UNICEN (Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires). For the analysis of the innovation degree of firms it is used the Technological Innovation Index resulted from previous investigations (Camio, Rébori y Romero, 2008). To describe aspects of decision making related to innovation, it is analyzed the participation level of individuals in making strategic and operational decisions, internal and external sources of information used and the priority strategic objectives.

Palabras Clave:

Decisiones, innovación, objetivos estratégicos ⓘ

Keyword:

Decisions, innovation, strategic objectives ⓘ

Introducción

Se propone en el presente trabajo describir la relación entre el nivel innovativo de las empresas en estudio y las modalidades que utilizan al momento de tomar decisiones. Para las modalidades decisorias se tiene en cuenta el nivel de participación de los individuos en la toma de decisiones estratégicas y operativas, las fuentes internas y externas de información utilizada y el nivel de prioridad asignado a los distintos objetivos estratégicos. El nivel innovativo se define y mide a través de Índice de Nivel de Innovación (INI), cuya metodología se expuso en anteriores trabajos (Camio, Rébori y Romero, 2008) y que incluye para su cálculo la consideración de indicadores referidos a  tres variables ponderadas: Nivel de Desempeño Económico, Actividades de Innovación y Resultados de la innovación.

Los casos de estudio se circunscriben a Empresas Innovadoras de Base Tecnológica, entendiéndose por tales a aquellas en el que la actividad científica y tecnológica constituye un componente esencial de sus procesos productivos y/o comerciales. Dichas empresas se caracterizan por la aplicación sistemática de conocimientos científicos y técnicos al diseño, desarrollo y producción de productos/procesos innovadores (Office of Technology Assessment, 1992). Los casos estudiados corresponden a empresas de los sectores de electrónica y software radicadas en el Parque Científico Tecnológico de la UNICEN.

Se parte de la base de un concepto amplio de innovación que incluye el conjunto de cambios interconectados que se realizan en las distintas áreas de una empresa y que apuntan a mejorar su competitividad y eficiencia económica. Desde esta perspectiva, la innovación no se reduce sólo a las actividades aisladas orientadas a desarrollar nuevos productos y procesos, sino que involucra el conjunto de desarrollos y mejoras incrementales inter-vinculadas, realizadas en las distintas áreas (organización, comercialización, producción, etc.) e incluye las actividades destinadas al desarrollo de la calidad en las firmas (Yoguel y Bosquerini, pág. 5).

La capacidad innovativa de las PyMEs, se conceptualiza  como la potencialidad de idear, planear y realizar innovaciones a partir del uso de los conocimientos tecnológicos y organizativos formales e informales en la firma. Así, el proceso de innovación que se genera es resultado de la interacción entre las competencias desarrolladas, el aprendizaje que se va generando, la cultura organizacional y el ambiente en el que la firma actúa (Yoguel, Bosquerini, pág. 71).

En el proceso de innovación confluyen distintos conocimientos y capacidades que están presentes en las diferentes áreas de la empresa, cuyo aprovechamiento depende de la cultura organizacional de la firma; esto es, de las modalidades y características que asume la gestión y de los criterios que guían el proceso de toma de decisiones (Yoguel, Bosquerini; pág. 5).

Con la finalidad de analizar la innovación empresaria se toma en consideración el enfoque propuesto por Mintzberg (Mintzberg y Quinn, pág. 818) que enfatiza el contexto de la innovación, es decir, la situación en que la innovación frecuente, y de naturaleza compleja, significa y representa una parte sustancial o intrínseca de la organización, y el segmento de la industria en el que decidió operar. Este tipo de organizaciones dependen, no sólo de un individuo con aptitud empresarial, sino de equipos de expertos conjuntamente moldeados y dispuestos a “llevar a la práctica el espíritu emprendedor”.

Las organizaciones de expertos (Mintzberg y Quinn, pág. 787) pueden clasificarse en dos contextos muy distintos. Uno de ellos se caracteriza por ser un ámbito donde, los expertos trabajan en situaciones de rápidos cambios que demandan mucha innovación y colaboración (como las empresas de software y electrónica que se corresponden con los casos expuestos en este trabajo); y otro, en el que los expertos trabajan más o menos solos, en situaciones más estables, y que implican habilidades y conocimientos menos cambiantes, las que se corresponden con lo que el autor citado denomina organización profesional. Los problemas de la innovación en la organización profesional tienen su origen en el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo de los profesionales que ven, en términos del concepto general, la situación específica. Esto significa que problemas nuevos surgen en viejas categorías. Por otra parte, teniendo en cuenta la variable tamaño –pequeñas empresas- y la edad – en general empresas jóvenes- de los casos estudiados, es necesario considerar  el tipo de configuración denominada emprendedora (Mintzberg y Quinn, pág. 681), donde las decisiones relativas tanto a la estrategia como a las operaciones tienden a concentrarse en la oficina del director ejecutivo. Este nivel de centralización tiene la importante ventaja de sustentar la respuesta estratégica en el conocimiento profundo de las organizaciones. También es la más riesgosa de las organizaciones, dado que se centra en las actividades de un solo individuo.

Con relación al análisis de cómo la organización innovadora toma decisiones y desarrolla las estrategias, es fundamental distinguir entre la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa.  Esta última realiza una clara distinción entre su componente administrativo y su núcleo operativo, pudiendo el núcleo administrativo estructurarse como una adhocracia. Al enfrentarse a un problema de un cliente, la adhocracia operativa se involucra en esfuerzos creativos para encontrar una solución original; en cambio, la burocracia profesional ubica o conceptualiza dicho problema en una contingencia conocida, conforme a la cual puede aplicar un programa estándar. Una se involucra en el pensamiento divergente, cuyo objetivo es la innovación, la otra en el pensamiento convergente, enfocado a la perfección. El rasgo principal de la adhocracia operativa es que su trabajo administrativo y operativo tiende a mezclarse en un solo esfuerzo. En un proyecto ad hoc es difícil separar la planeación y el diseño de trabajo, de su ejecución.

El desarrollo estratégico en las empresas innovadoras resulta poco convencional. Como debe responder en forma continua ante un entorno complejo e impredecible, no resulta conveniente depender estrictamente de una estrategia deliberada. En otros términos, no le es posible predeterminar patrones  precisos en sus actividades y después imponerlos en su trabajo mediante algún tipo de proceso de planeación formal, procediendo de forma incremental, siendo el proceso concebido como un formulación de estrategia, ya que esta estrategia no es formulada conscientemente en un solo lugar, sino más bien es desarrollada de manera implícita por las acciones específicas que se llevan a cabo en varios lugares

A los efectos de la identificación del Nivel de Innovación de las firmas estudiadas se utiliza el Índice de Nivel de Innovación (INI), cuya metodología se expuso en anteriores trabajos (Camio, Rébori, Romero, 2008) y que incluye para su cálculo la consideración indicadores referidos a  tres variables ponderadas: Nivel de Desempeño Económico, Actividades de Innovación y Resultados de la innovación.

Materiales y Métodos

Los objetivos perseguidos por la investigación son:

1. Describir la modalidad de toma de decisiones, en cuanto al nivel de participación de los individuos, la información utilizada y los objetivos determinados como prioritarios.
2. Identificar el nivel de innovación tecnológica en las empresas del estudio consideradas, a priori, innovadoras o potencialmente innovadoras del grupo de empresas, intensivas en uso de tecnología, en la Región Centro de la Pcia. de Bs. As., Argentina, cuyas actividades se vinculen bajo la forma de radicación u otras formas de colaboración, con las áreas tecnológicas de alto desarrollo definidas en el marco del Parque Científico Tecnológico de la UNICEN (PCT).
3. Establecer la relación existente entre el nivel de innovación tecnológica y las modalidades de toma de decisiones.

En el presente trabajo se realiza un análisis comparativo entre las empresas de software y servicios informáticos componentes de la muestra bajo estudio.

Desde el punto de vista metodológico se trató de un estudio descriptivo y exploratorio en un grupo de empresas, intensivas en uso de tecnología, en la región centro de la Pcia. de Bs. As., Argentina, cuyas actividades se vinculan bajo la forma de radicación u otras formas de colaboración, con las áreas tecnológicas de alto desarrollo definidas en el marco del Parque Científico Tecnológico de la UNICEN (PCT), en particular empresas del sectores de electrónica y  de software. La unidad de análisis fue la Empresa con las características definidas en el párrafo anterior. Las variables escogidas fueron las siguientes:

Variable (I): Modalidades de toma de decisiones

Subvariable I-I: Estilos/Nivel de participación en las decisiones estratégicas.

Valores de las subvariable I-I: Autocrática/Consultiva/Participativa/Consenso.

Subvariable I-II: Estilos/Nivel de participación en las decisiones operativas:

Valores de la subvariable I-II: Autocrática/Consultiva/Participativa/Consenso.

Subvariable I-III: Nivel de importancia de los diferentes objetivos estratégicos:  

• de mercado: a) abrir mercado nuevo, b) ampliar mercado actual, c) conservar mercado actual-de reducción de costos: d) costos laborales unitarios, e) consumo de materiales, f) consumo de energía, g) disminución de las tasas de devoluciones, h) reducción de inventario
• asociados a la calidad: i) mejorar la calidad de los productos, j) mejorar las condiciones de trabajo, k) disminuir el impacto ambiental.
• asociados a los productos: l) reemplazar productos obsoletos, m) ampliar líneas habituales, n) abrir nuevas líneas, o) introducir productos ambientalmente sanos.
• asociados a la producción: p) flexibilizar productos, q) reducir tiempos muertos, r) mejorar la gestión ambiental.
• aprovechamiento de oportunidades: s) políticas  públicas, t) conocimiento científico-tecnológicos nuevos, u) nuevos materiales. 

Valores de la subvariable I-III: Calificación asignada a cada uno de los objetivos teniendo en cuenta la importancia que tienen para la empresa. Esta calificación varía entre 0 y 3, donde un valor bajo de calificación indica un bajo nivel de importancia y un valor alto, un alto nivel de importancia.

Subvariable I-IV: Nivel de utilización de las diferentes fuentes de información para la innovación:

• Fuentes internas: Depto. interno I&D, Depto. Producción, Depto. ventas y comercialización, Otro depto. Directivos de la empresa, Otra empresa relacionada, Casa matriz (si es multinacional).
• Fuentes externas:
• Fuerzas competitivas del sector de negocios: Competidores,  Proveedores (nacionales, extranjeros).                   
• Otras fuentes de información externa: Universidad, centro de investigación o desarrollo tecnológico (nacionales, internacionales, públicos, privados), Consultores, expertos (nacionales, extranjeros),        Ferias, conferencias, exposiciones

Valores de la subvariable I-IV: Calificación asignada a cada una de las fuentes considerando el nivel de utilización. Varía entre 0 y 3: un valor bajo indica una nula o escasa utilización y un valor alto una alta utilización.

Variable (II): Nivel de Innovación

Subvariables o dimensiones: a) Nivel de desempeño económico, b) Actividades de innovación: a través de  indicadores de gasto y de frecuencia, c) Resultados de innovación.

Valores de la variable: Muy Alto, Alto, Medio, Bajo, Muy Bajo.

Es importante destacar que la variable (II), nivel de innovación tecnológica, no puede ser relevada directamente, sino que debe construirse a través de varias variables. Se propone un índice (INI: Índice de Nivel de Innovación) a partir de variables que actúan como aproximaciones para determinar el nivel de innovación (Baranger, D., 1992)

El Índice de Nivel de Innovación (INI) se construyó a partir de nueve variables según lo siguiente:

• se calificó a las posibles respuestas obtenidas para cada una de las variables consideradas con un valor entre 1 y 5, donde 1 se asocia con muy bajo nivel de innovación y 5 con muy alto,
• el valor resultante para el índice es el  promedio simple de los valores obtenidos para estas variables (todas ponderadas de igual manera).

A partir de lo anterior, se fijaron cinco categorías o niveles de innovación posibles: Muy Bajo, Bajo, Medio, Alto, Muy Alto. Estas categorías tienen un orden entre sí y puede pensarse que caen en un continuo que muestra la “fuerza” de dicho nivel (desde “Muy Bajo” hasta “Muy Alto”).

En cada una de las empresas relevadas se entrevista al director gerente o a su equivalente junto a una muestra transversal de personas seleccionadas por función y por nivel institucional, a partir de las necesidades de información que se requieran en función de las definiciones operativas que forman parte del proceso que se propone.

Para realizar el análisis de datos se utilizan primordialmente técnicas estadísticas descriptivas, las cuales son aplicadas no sólo para describir las variables y las subvariables, sino también para establecer las asociaciones existentes entre ellas. En este análisis exploratorio se utilizan técnicas univariadas y multivariadas para conformar el perfil de cada empresa y realizar una comparación entre éstas.

Resultados

A continuación se exponen los datos y conclusiones derivados de ocho casos de empresas estudiadas en profundidad, donde se relevaron la Variable I: Modalidades de toma de decisiones con sus subvariables antes descriptas y la Variable II: Nivel de innovación y se establecieron las relaciones entre ambas.

Se estudiaron ocho empresas en forma comparativa las cuales forman parte marco del Parque Científico Tecnológico de la UNICEN (PCT), en particular empresas del sector de software y servicios tecnológicos, ubicadas en la ciudad de Tandil, Provincia de Buenos Aires. Las características distintivas de cada uno de los casos estudiados se detallan a continuación:

Caso I: Pequeña sociedad de responsabilidad limitada que al momento del estudio estaba conformada por dos ingenieros socios desde 1994. Prestan servicios vinculados al sector electrónico en reparación de equipos y elementos de medición de aeronaves, siendo uno de sus principales clientes la VI Brigada Aérea con asiento en Tandil y su Sucursal en el Aeropuerto de Palomar, próximo a la Ciudad de Buenos Aires. Ofrece también en ámbito nacional e internacional, asistencia técnica de campo. Todos sus productos y servicios son disponibles para usuarios aéreos, marinos y terrestres.

Caso II: Primera empresa en Argentina dedicada a prestar servicios de producción y distribución de contenidos digitales a todo el mercado editorial latinoamericano mediante un innovador concepto digital. Tiene como objetivo acompañar a las empresas en el continuo cambio que impone la convergencia y evolución digital. Esta empresa desarrolla nuevas aplicaciones y contenidos para distintos mercados. Su equipo de trabajo combina diferentes cualidades y experiencias en campos relacionados al desarrollo de nuevas tecnologías y el medio editorial.

Caso III: Empresa multidisciplinaria especializada en diversas áreas de Tecnología de Información. Está conformada por un grupo de profesionales altamente capacitados y con más de 15 años de experiencia en el sector. Uno de los objetivos estratégicos de esta empresa es el de ser reconocida como una empresa innovadora que se adecua a los modelos y estándares internacionales de calidad. Todos los proyectos de software que realiza deben implantar prácticas de garantía de calidad con el propósito de dar una evaluación y visión objetiva del proceso que está siendo usado y de los productos que están siendo construidos. La línea de productos es totalmente desarrollada en tecnologías open-source. Han desarrollado productos de comercio electrónico y herramientas Web estándar tales como: administrador de contenidos,  administrador de noticias, formulario de contactos, galería de imágenes, lista de correo.

Caso IV: Empresa de software, conformada por jóvenes programadores capacitados, con conocimientos en varios lenguajes y técnicas de programación, que cuentan con desarrollos tanto propios, como para otras empresas, que comprenden todo tipo de áreas, desde servicios Web, hasta software empresarial, gubernamental o comercial, especializados en tecnologías puntuales, a las cuales se les dedica gran esfuerzo por obtener mayores mejoras. Han desarrollado distintos productos como, Wapa - Sistema de Control de Acceso de Personal, Werbung - Sistema Publicitario, GoodStock - Sistema de Control de Stock. Entre los servicios que se brindan se puede nombrar: Out-sourcing, Servicios Web.

Caso V: Pequeña empresa que nace a partir de la decisión de otra empresa de software, desde la cual se establecen las directivas estratégicas de ésta, que con 15 años de trayectoria en el mercado, decide constituir esta empresa en análisis con el objeto de proveer de servicios de análisis y programación de tecnologías SAP ejecutados en un modelo de organización remoto e industrializado, utilizando la infraestructura técnica y los recursos humanos adecuados para tal fin, inicialmente apalancados en otras empresas de tecnología que le dieron su origen.

Caso VI: Pequeña empresa que funciona como proveedora de soluciones tecnológicas para España, se llevan a cabo tareas de programación y desarrollo de los proyectos provenientes de la casa madre, empresa de capitales privados con sede en Barcelona y oficinas en varios países del mundo, cuyo objeto es ofrecer todos los contenidos jurídicos de todos los países posibles a través de un único sistema multi-idioma de búsqueda y navegación. Se analiza la empresa Argentina.

Caso VII: Pequeña empresa que funciona como proveedora de soluciones tecnológicas para la empresa del mismo nombre en España, empresa de ingeniería que comenzó sus actividades hace media década, desarrollando y comercializando Sistemas Operativos de la gama CAD y CAM aplicados a los sectores del calzado y marroquinería, otros sectores relacionados con la piel (peletería, tapizado de muebles y automóviles) y tejidos técnicos, entre otros. Se analiza la empresa Argentina.

Caso VIII: Empresa de software que nació a principios de los años 90. Compuesta por un staff de ingenieros que trabajan en el análisis y desarrollo de sistemas. Básicamente, el desarrollo de software que realizan puede dividirse en dos grupos: por un lado, desarrollos en ambientes RAD con tecnología cliente / servidor utilizando diversas bases de datos, y por el otro, el mantenimiento de sistemas realizados anteriormente. Entre sus principales productos pueden mencionarse: sistema de gestión integral, de ventas minoristas, de contabilidad, de liquidación de sueldos y jornales, de administración de sociedades rurales.

En el análisis del Nivel de Innovación es  necesario introducir una aclaración, ya que al momento de responder los entrevistados toman en consideración el concepto de productos innovados en función de las características  propias del sector de software (a excepción del Caso I que corresponde a la electrónica). Las empresas indagadas interpretan al momento de referirse a “innovación”, cualquier desarrollo de software como un desarrollo original, entendiendo que ninguna aplicación (sistema) es igual a otro, ya que las especificaciones son diferentes en cada usuario. Se identifican como innovación adecuaciones del producto de acuerdo a los requerimientos de cada cliente en particular.

En la subvariable, Actividades de innovación, en general se compensan los valores obtenidos en los diferentes ítems evaluados en función de las distintas preguntas, con respuestas con mayor variabilidad en referencia al desarrollo de actividades innovativas (cuáles y con qué nivel de impacto). Presentan resultados menores las preguntas referidas a la existencia de departamentos especiales y personas asignadas a las actividades innovativas (propio de un contexto Pyme), y el referido al destino de recursos humanos -en función de su nivel de capacitación y su dedicación- a proyectos de I+D. En sentido inverso, contribuye positivamente en todos los casos el ítem referido a las inversiones en  innovación interna vs. las inversiones en contratos externos.

En cuanto a la subvariable, Resultados de la innovación, y en referencia a si se trata de desarrollo de productos nuevos para el mercado interno o externo, existe entre las empresas una gran variabilidad de respuestas. Resulta, en todos los casos positivo, el impacto de las innovaciones en términos de  su nivel de centralidad al producto y/o proceso, sobre los niveles de rentabilidad, flujo de caja, participación y otras variables consideradas para el análisis.

En cuanto a las últimas preguntas, asociadas con los resultados de la innovación, resultan bajos o muy bajos, ya que no se han obtenido ni solicitado patentes, ni certificaciones, que permitan identificar innovaciones con registro.

Al momento de distinguir el nivel de participación en la toma de decisiones, se distinguió entre las de tipo estratégico y las de tipo operativo. Para el caso de las decisiones de menor nivel de impacto se identifica una mayor participación, variando las respuestas obtenidas desde la participación (4 de los casos), la consulta (3 de los casos) y el consenso (para el caso de la empresa en que la mayoría de sus integrantes son socios).

En cuanto las decisiones estratégicas, se identifican menores grados de participación relativa manteniéndose el único caso citado de consenso y en su mayor parten son de tipo consultivas, y en dos casos, el V y el VIII, de tipo autocrática.

De la interrelación entre los resultados de la Subvariable I-I  Estilos/Nivel de participación en las decisiones estratégicas y de la Variable II Nivel de Innovación surge la siguiente matriz (Gráfico 1):

Se aplicó para el análisis de las respuestas obtenidas las categorías planteadas por Likert (Likert, 1967) y algunas adecuaciones realizadas al efecto.

A partir de lo anterior, se utilizaron las cuatro respuestas posibles en función estilo de liderazgo y el nivel de consulta/participación para la toma de decisiones, según lo que se explicita a continuación:

• Autocrático: el/los titular/es toman solos la decisión sin consultar a las personas que tienen a cargo.
• Consultiva: el/los titular/es toman solos la decisión previa consulta a las personas que tienen a cargo en forma individual o grupal.
•   Participativa: el/los titular/es toman  la decisión,  previa consulta a las personas que tienen a cargo en forma individual o grupal y con cierto grado de participación en la definición de la decisión tomada.
• Consenso: se toma la decisión que logre el consenso de todos los participantes.

Teniendo en cuenta las decisiones estratégicas y el INI puede observarse que las que toman las decisiones estratégicas de manera:

• autocrática, poseen un INI bajo (2.14 y 2.38),
• consultiva, poseen un INI medio (2.67, 2.78, 3.00, 3.22 y 3.38),
• consenso, poseen un INI alto (3.56).

Teniendo en cuenta las decisiones operativas, no puede hacerse ninguna asociación sobre la tendencia del INI. Esto puede encontrar justificación en que por tratarse de empresas del sector de software y electrónica –empresas intensivas en el uso de tecnología- , en su nivel operativo cuentan con recursos humanos con grado universitario, estudiantes avanzados o técnicos, lo que les permite tener un nivel de capacitación suficiente para la  toma de decisiones relativas a la operación. Por lo tanto, en los casos en estudio, las diferencias surgen en función del nivel de participación (sin haberse explorado en este estudio las capacidades de los individuos que forman parte de la organización) en la participación de las decisiones estratégicas las que guardan relación con las posibilidades de innovación de las firmas.

Para relevar la importancia asignada a los objetivos prioritarios de la innovación se trabajó con la calificación brindada a cada uno de estos objetivos. Dicha calificación puede tomar valores entre 0 y 3, correspondiendo las calificaciones más altas con mayores niveles de importancia. Sólo se consideraron los objetivos aplicables al tipo de empresa, aquellos que no lo son se identifican como N/A: No Aplicable.

Con el objetivo de “resumir” la calificación asignada por las empresas a cada uno de los objetivos, se trabajó con el promedio de las calificaciones (considerando sólo aquellas empresas en las cuales el objetivo fuera aplicable).

Se puede destacar que las empresas tienen como principales objetivos los asociados con el mercado y dentro de estos objetivos en orden de importancia asignada, el abrir nuevos mercados (3), ampliar el mercado actual (2.57) y conservar mercado actual (2.29).

El aprovechamiento de oportunidades resulta en objetivos prioritarios: aprovechamiento de conocimiento científico - tecnológicos nuevos (2.50) - ver relación con fuentes de información ilustrada en Tabla 2.-  las políticas públicas en caso de ser aplicables (2.25) y las oportunidades vinculadas a nuevos materiales (2) –en caso de resultar aplicables.

Los objetivos vinculados a la calidad resultan de importancia para el grupo de empresas estudiado, se destacan los aspectos relacionados con el mejoramiento de la calidad de los productos (2.88), siendo de menor aplicación e importancia la disminución del impacto ambiental (1.60) –en parte justificado por los rubros de las empresas- y se destaca como un objetivo no priorizado la mejora en  las condiciones de trabajo (1.38) –sería necesario ahondar en el mismo para poder vincularlo con la necesidad percibida de mejora necesaria en las condiciones-.

Con respecto a los objetivos vinculados a los productos, resulta prioritaria la apertura de nuevas líneas (2.25), a diferencia de ampliar las líneas habituales (2.13) y reemplazar los productos obsoletos (1.83).

Los objetivos relacionados con la reducción de costos son poco importantes en el caso de resultar elegidos, siendo el consumo de materiales en el caso de resultar aplicable, el objetivo que tiene mayor puntuación (1.75) en empresas que utilizan elementos de alto valor (empresa de electrónica) o componentes importados como accesorios necesarios para una de las empresas de software.

A fin de comparar con otros estudios de temáticas similares se toma en consideración el presentado por Garrigós (Garrigós, pág. 346) –sin desconocer las diferencias derivadas de las particularidades de las empresas estudiadas-  los objetivos principales de innovación declarados prioritarios por las empresas son la mejora en la calidad del producto y el aumento de la cuota de mercado, cobrando especial importancia la introducción en nuevos mercados.  Dentro de los objetivos perseguidos por las actividades innovadoras se consideran en primer lugar el aumento de mercado y el reemplazo de productos obsoletos. En tercer lugar se considera la diversificación del producto principal de la empresa.

El análisis del grado de utilización de las distintas fuentes de información se realizó siguiendo el mismo criterio que el descripto para los objetivos prioritarios de la innovación.

Resultaron más utilizadas las fuentes de información internas con respecto a las externas, con diferencias identificables en el uso de cada uno de los subtipos de fuentes.

De las fuentes de información internas se destacan la información que proviene de los directivos (2.5), lo que guarda relación con el tamaño de las firmas donde la disponibilidad de la diversidad de las fuentes resulta accesible al nivel de dirección. Siguen en orden de importancia las provenientes del departamento de I+D (2.43) y del departamento de ventas y comercialización (2.14). Sólo en dos casos –los que dependen de una empresa extranjera- se obtiene información de la casa matriz y esta resulta de gran importancia (3). En el caso de resultar aplicable, no resulta de importancia la utilización de la información provenientes de los departamentos de producción u otros departamentos –a excepción de los nombrados anteriormente-.

Claramente surgen como fuente de información importante los clientes tanto nacionales como extranjeros para la obtención de información para la innovación (2.38), siendo poco utilizada la información proveniente de competidores y proveedores en la mayor parte de los casos estudiados.

Con respecto a fuentes no directamente relacionadas con las fuerzas competitivas del sector, las Universidades, centros de investigación o desarrollo tecnológico resultan medianamente utilizadas (1.88) con diferentes grados en las empresas en estudio. Lo anterior puede encontrar justificación en el hecho de que todas las empresas en estudio forman parte del polo Tecnológico de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires. En este punto se identifica un alejamiento de la realidad representada por datos a nivel nacional ya que en otros estudios (Lugones, pág. 25) se expone que al igual que en la Primera Encuesta de Innovación (92/96), y en la Segunda (98/2001) se aprecia, tanto en las empresas grandes como en las pequeñas y medianas, un bajo grado de consolidación de la trama de vinculaciones e interacciones entre la firma y su entorno, en relación con la generación y adquisición de conocimiento o con la búsqueda de mejoras tecnológicas y organizacionales. De las firmas que mantuvieron su vinculación con otros agentes e instituciones, los vínculos que se mantienen se concentran fuertemente en los agentes con los que mantienen relaciones comerciales (como proveedores y clientes) mientras que es muy baja la relevancia de las entidades de vinculación tecnológica y las agencias y programas gubernamentales.

A los fines comparativos, (Lugones, Gráfico 1, pág. 25) se puede señalar,  la proporción de empresas que se relacionan con cada tipo de agente, proveedores (54%), clientes (39%), universidades (27%), centros tecnológicos (26%), entre otros.

En cuanto al ranking expuesto (Lugones, pág. 26) de principales vinculaciones a los fines de información surge el siguiente orden: proveedores (1), clientes (2), consultores (3), empresas del mismo grupo (4) y otras empresas (5).

Por otra parte, se analizaron (Barañano, 2005)  los resultados de un estudio exploratorio sobre las prácticas de gestión de nueve Pymes españolas innovadoras.  Se concluye que hay dos grandes barreras a la innovación en las empresas estudiadas; por un lado se detectaron una falta importante en relación a los niveles de formación de los recursos humanos, esta laguna no es suplida por el aprovechamiento del conocimiento externo pues; por otro lado, hay importante omisión en la comunicación con los agentes externos generadores de conocimiento (Universidades e Institutos de Investigación). En los casos referidos al presente trabajo, el nivel de cualificación de los recursos humanos resulta alto –en relación a la media de las empresas de la región- con alta participación de técnicos, estudiantes avanzados y graduados universitarios.

En el estudio referido (Barañano, pág. 10) se identifican como fuentes de información con mayor uso -frecuentemente y continuamente-  a los clientes,  los proveedores, y con menor frecuencia – nunca/raramente- los  competidores, las universidades, los centros de investigación, y las agencias gubernamentales.

Para completar la descripción del nivel de uso de las distintas fuentes de información en los casos estudiados en el presente estudio, se puede identificar con mayor nivel de uso (1.63) de la información proveniente de ferias, conferencias y exposiciones a la suministrada por consultores y expertos (1.25). Resulta bajo el nivel de utilización – a excepción del caso I, empresa de electrónica- de revistas y catálogos  (0.88) y de base de datos (1) para la obtención de información para la innovación. 

Discusión y Conclusiones

A continuación se exponen los objetivos planteados al inicio del trabajo y se destacan los puntos considerados salientes a partir del estudio de casos realizado. Los objetivos perseguidos que se plantearon son:

1. Describir la modalidad de toma de decisiones, en cuanto al nivel de participación de los individuos, la información utilizada y los objetivos determinados prioritarios.

1.1. Se pudo identificar, en las empresas en estudio, a partir de la categorización de los estilos/participación en la toma de decisiones, en la mayor parte de los casos estilos de toma de decisiones estratégica de tipo consultiva; en dos de los casos de tipo autocrática y un caso de consenso -donde la mayor parte de sus miembros se relacionan como socios.

1.2. Se identificó en cada caso el nivel de utilización de las diferentes fuentes de información, predominando las fuentes internas sobre las externas, con diferencias en los niveles de utilización de cada una de las fuentes. Se destaca en el uso de fuentes externas la vinculación de las empresas en estudio con la Universidad Nacional del Centro, con impacto en el uso de la información a través de las vinculaciones Universidad - empresa.

1.3. En cuanto a los objetivos estratégicos y su nivel de prioridad, resultan con mayor grado de importancia los objetivos vinculados con el mercado, y las oportunidades vinculadas al mismo. Y al aprovechamiento de conocimiento científico - tecnológicos nuevos. Resulta un objetivo prioritario la mejora de la calidad de los productos en todas las empresas estudiadas.

2. Identificar el nivel de innovación tecnológica en las empresas del estudio empresas consideradas, a priori, innovadoras o potencialmente innovadoras del grupo de empresas, intensivas en uso de tecnología, en la Región centro de la Pcia. de Bs. As., Argentina, cuyas actividades se vinculen bajo la forma de radicación u otras formas de colaboración, con las áreas tecnológicas de alto desarrollo definidas en el marco del Parque Científico Tecnológico de la UNICEN (PCT).

A partir del cálculo del índice de nivel de innovación (INI), se pudo identificar que las empresas relevadas presentan un nivel de innovación que oscila entre Medio y Bajo.

3. Establecer la relación existente entre el nivel de innovación tecnológica y las modalidades de toma de decisiones en cuanto al nivel de participación de los individuos, la información utilizada y los objetivos determinados prioritarios.

Teniendo en cuenta las decisiones operativas, no puede hacerse ninguna asociación sobre la tendencia del INI. Esto puede encontrar justificación en que por tratarse de empresas del sector de software y electrónica –empresas intensivas en el uso de tecnología- , en su nivel operativo cuentan con recursos humanos con grado universitario, estudiantes avanzados o técnicos, lo que les permite tener un nivel de capacitación suficiente para la  toma de decisiones relativas a la operación. Por lo tanto, en los casos en estudio, las diferencias surgen en función del nivel de participación (sin haberse explorado en este estudio las capacidades de los individuos que forman parte de la organización) en la participación de las decisiones estratégicas las que guardan relación con las posibilidades de innovación de las firmas.

En cuanto al nivel de importancia asociada a los distintos objetivos estratégicos, no se encontraron diferencias asociados al nivel de innovación. Del mismo modo, respecto al nivel de utilización de las distintas fuentes estratégicas, no resultan diferencias identificadas entre las empresas con distintos niveles de innovación calculados.

Bibliografía - Bibliography

Baranger, D. La matriz de datos: Construcción y análisis de datos. Editorial Universitaria, 1992, Misiones, Argentina.

Barañano, Ana María. Gestión de la Innovación Tecnológica: Estudio exploratorio de nueve Pymes españolas. Revista madri+d. Revista de Gestión de Innovación y Tecnología, Nro. 30, julio 2005.

Camio, Rébori, Romero. Cultura organizacional y desarrollo de la innovación: un estudio comparado de casos de empresas de software y servicios informáticos del parque científico tecnológico de la UNICEN, Argentina. XIII Reunión Anual de la Red PyMEs Mercosur. 2008.

Camio, Rébori, Romero. Cultura organizacional y nivel de innovación: estudio comparado de casos en empresas de software. Técnica Administrativa. ISSN 1666-1680. Volumen 8, Número 1, enero/abril 2009. ISSUE: 37.

Fundación COTEC para la innovación tecnológica, Casos de Valorización de la I+D empresarial, Madrid, España.

Fundación COTEC para la innovación tecnológica, La persona protagonista de la innovación, 2006, Madrid, España.

Garrigós, José. Pautas de innovación tecnológica industrial en una Región Intermedia. El caso de la Comunidad Valenciana, Revista Economía Industrial, nro. 346, 2002.

Jaramillo, Hernán; Lugones, Gustavo; Salazar, Mónica. Normalización de Indicadores de Innovación Tecnológica en América Latina y El Caribe: MANUAL DE BOGOTÁ; RICYT / OEA / CYTED COLCIENCIAS/OCYT; 2001.

Langdon, Morris. Creating the innovation culture, Innovation Labs, 2007.

Likert, Rensis. The Human Organization, McGraw-Hill, New York, 1967.

Lugones, Gustavo. Indicadores de innovación en la industria argentina: evidencias que reclaman un cambio de rumbo Boletín Informativo Techint 314, mayo-agosto 2004, pág. 17 a 40.

Mintzberg, H.; Quinn, Jame Brian. Proceso estratégico 2da. Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 1993. México.

OCDE y Eurostat. Manual De Oslo: Guía Para La Recogida e Interpretación De Datos Sobre Innovación; OECF/ European Communities, 2005.

Yoguel, G.; Boscherini F. La capacidad innovativa y el fortalecimiento de la competitividad de las firmas: El caso de las Pymes exportadoras argentinas, CEPAL, Documento de Trabajo Nro. 71.; 1996.

Yoguel, G.; López, M. Sistemas locales de innovación y el desarrollo de la capacidad innovativa de las firmas: las evidencias del cuasi distrito industrial Rafaela. Redes. Universidad Nacional de Quilmes, Agostro, año/vol.7, número 015, pp.45-94, 2000.

Google Scholar Index

Article

Decisiones e innovación: casos de empresas del Parque Científico Tecnológico de la UNICEN

Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA