Research article

Aplicación práctica y adaptación de la herramienta Coeficiente U en una unidad de innovación educativa de una universidad pública de Santiago de Chile

Practical application and adaptation of the U Coefficient tool in educational innovation unit of a public university in Santiago of Chile

Resumen

Este artículo presenta los resultados de la aplicación de la herramienta Coeficiente U en una Unidad de Innovación Educativa, para identificar su nivel de innovación interna. Este instrumento, originalmente desarrollado por el Grupo de Investigación en Política y Gestión Tecnológica de la Escuela de Ingenierías de la Universidad Pontificia Bolivariana de Colombia (UPB), fue modificado para que los encuestados señalaran sus propias experiencias. Los resultados y conclusiones más relevantes de esta investigación establecen que la barrera más importante para la Unidad investigada está relacionada con la falta de tiempo para desarrollar todas sus actividades innovativas, esto a pesar de contar con personal calificado para ello. Por otra parte, su fortaleza se encuentra en su capital humano de alto profesionalismo para ejecutar los proyectos que desarrollan en períodos de sobrecarga de trabajo, y enfrentar situaciones complejas, tales como las movilizaciones estudiantiles.

Abstract

This article presents the results of the application of the U Coefficient tool in an Educational Innovation Unit in order to identify its level of internal innovation. This instrument, originally developed by the Research Group on Policy and Technology Management from the School of Engineering at the Universidad PontificiaBolivariana de Colombia (UPB), was modified to allow the respondents indicate their own experiences. The most relevant results and conclusions of this researchestablished that the most important barrier to the unit under study is related to the lack of time to develop their innovative activities. This occurs despite the unit has qualified personnel. Moreover, the strength of the unit lies in its human capital with high professionalism to implement the projects which are developed during periods of work overload and face complex situations such as student protests.

Palabras Clave:

Coeficiente U, innovación, barreras a la innovación ⓘ

Keyword:

U Coefficient, innovation, barriers to innovation ⓘ

Introducción

La innovación es esencial para el desarrollo económico, tanto a nivel de personas, como a nivel de organizaciones. Sin embargo, también su forma de gestionarla constituye una importante herramienta para todo tipo de institución, debido a que cada proceso, ya sea de creación de productos o prestaciones de servicios, tiene un ciclo de establecimiento, durabilidad y adaptación, existiendo la permanente necesidad de un cambio.
Las consecuencias de no innovar son el estancamiento organizacional, la falta de creatividad personal, obsolescencia de productos y servicios, entre otras,  provocando pérdida de competitividad y posteriormente, desaparición de las empresas.

Chile, según lo muestran las encuestas de innovación, va poco a poco por el sendero del desarrollo. A nivel de políticas gubernamentales, decisiones y acuerdos con los actores económicos, está aplicando esfuerzos en este sentido. Como dato, la tasa de innovación nacional aumentó de un 19% a un 24% entre los años 2011 y 2012 (Resultados 8va. Encuesta de Innovación 2011-2012, 2° edición, 2014).Frente a este escenario local, se considera importante conocer lo que actualmente están haciendo las organizaciones chilenas que innovan, para extraer lo mejor de ellas, analizarlo, mejorar e intentar replicarlo en otras empresas.

El problema y su importancia

El objetivo principal del estudio fue aplicar la herramienta “coeficiente U de innovación” en una unidad de servicios educativos, para identificar su nivel de innovación organizativa y establecer propuestas de mejora en la entidad estudiada.
Para ello, se procedió a seleccionar información sobre el estado del arte actual en temas de innovación, gestión de la innovación, la herramienta “coeficiente U de innovación” yde la unidad analizada. Luego se procedió a ajustar o adecuar la herramienta para una aplicación óptima.

Antecedentes Teóricos

La innovación es una de las principales fuentes de competitividad y mejora del desempeño para las empresas y países. Según el Manual de Oslo (2008, p.46), “innovación se entiende como la implementación de un nuevo o significativamente mejorado producto (bien o servicio), o proceso, un nuevo método de marketing, o un nuevo método organizacional de las prácticas internas del negocio, de la organización del lugar de trabajo o de las relaciones externas”.
Para InnovaChile, “innovar es crear valor a través de las transformación de ideas o conocimientos en nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización u organizacionales”⁽¹⁾
Al innovar, las empresas introducen en el mercado algo nuevo o significativamente mejorado, lo que habitualmente les proporciona ventajas competitivas y genera altas ganancias.
Por qué innovar ⁽²⁾:

• Innovar abre nuevos mercados
• Innovar es necesario para no estancarse
• Innovar permite bajar costos

Existen distintos tipos de innovación, por ejemplo según su originalidad esta la Innovación incremental y la Innovación radical.
Según el Manual de Oslo las innovaciones pueden clasificarse en los siguientes tipos:

• Innovación de bienes o servicios.
• Innovación en procesos.
• Innovación en métodos de comercialización.
• Innovación en métodos organizacionales.

La innovación también, se clasifica dependiendo de su naturaleza, donde encontramos la innovación tecnológica, comercial y organizativa.

Teoría de la Innovación ⁽³⁾

Figura n°1. Teoría de la Innovación. Manual de Oslo/Bogotá.
Guía para la Recolección e Interpretación de datos sobre Innovación.(JosephSchumpeter. 2014:10).

Características de la innovación ⁽⁴⁾

• Se asocia con incertidumbre.
• Implica inversión.
• Está sujeta a los efectos de los spillovers-apropiación del conocimiento.
• Implica la utilización de un nuevo conocimiento, un nuevo uso o una combinación de conocimientos existentes.
• Tiene como objetivo la mejora de resultados de la empresa.

Elementos claves de la gestión de la innovación ⁽⁵⁾

El problema que aborda la gestión de la innovación es claro. Con el fin de permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder hacerlo, la empresa debe:

• Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de innovar y sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa.
• Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un problema.
• Capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursos necesarios para ponerla en práctica.
• Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento final.
• Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de fracaso.

Dado lo anterior, es posible afirmar la importancia de la innovación en la productividad de las economías para su crecimiento. En este sentido, las Encuestas Nacionales de Innovación aplicadas en Chile han tenido el propósito de aportar información acerca de la realidad nacional en temas científico tecnológicos, proporcionando información sobre la estructura del proceso de innovación en las empresas (insumos y resultados) y las relaciones entre dicho proceso y la estrategia de innovación de éstos, así como también el esfuerzo innovativo, los factores que influyen en su capacidad para innovar y el rendimiento económico de éstos.

Particularmente, la encuesta Nacional de Innovación mide variables como el tipo de innovación, ya sea en producto, proceso, gestión organizativa y/o marketing, grado de novedad, derecho de propiedad intelectual, actividades innovativas (incluyendo I+D) que realizan empresas chilenas en los distintos sectores productivos y regiones del país, permitiendo, finalmente, contar con información cuantitativa y cualitativa sobre la innovación tecnológica y no tecnológica.

Figura n°2. Evolución de la Encuesta Nacional de Innovación.
Encuesta Nacional de Investigación, Desarrollo e Innovación; antecedentes teóricos, página 7.

Dentro de los obstáculos enfrentados al momento de innovar se observa como la principal dificultad la “Falta de fondos propios”, seguido por el “Costo de la innovación muy alto”, para las empresas que lograron introducir una innovación. Para las que no lograron introducir innovaciones, los principales obstáculos son los mismos mencionados anteriormente, pero en orden contrario.

Figura n°3. Obstáculos a la Innovación. Año 2011-2012. Pág. 29

En conclusión, y en relación a la 8va. Encuesta de Innovación, se puede decir que la tasa de innovación en Chile muestra que el 23.68% de las empresas chilenas realizó algún tipo de innovación, durante los años 2011 y 2012. De esta manera, se muestra que Chile ha ido avanzando hacia los niveles de innovación de países desarrollados, hecho que se confirma al considerar la medición anterior (7ma Encuesta de Innovación), dado que la tasa de innovación nacional aumenta de un 19% a un 24%.

Comparación de herramientas para medir la innovación en las organizaciones

La innovación es una forma básica de competir, que se debe traducir en procesos y subprocesos organizativos. Y, como todos los procesos, la innovación debe dotarse de encargados en la misma organización, tiempos relacionados para procesos, métricas y bucles de mejora. Ante todo, y como cualquier actividad en la empresa, la innovación requiere de un camino de aprendizaje.
Los indicadores de innovación deben ser entendidos, como herramientas esenciales para la toma decisiones tanto privadas como gubernamentales. En el ámbito empresarial privado pueden ser elementos cruciales para la definición de suas competitivas. Por una parte, el mismo ejercicio de respuestas a las preguntas incluidas por ejemplo: en un formulario de encuesta, puede ser aprovechado por la misma organización para revisar y eventualmente reformular sus estrategias y sus prácticas en el plano tecnológico, organizacional y comercial.

Por otra parte, podrá comparar posteriormente sus indicadores individuales con los correspondientes al conjunto y a sus diversos cortes por sector de actividad, tamaño y propiedad de la organización o empresa, entre otras actividades relacionadas. Esto está condicionado a que los indicadores elaborados reflejen de manera idónea y faciliten la interpretación, por parte de los responsables de la formulación y de la gestión de las políticas de ciencia, tecnología e innovación, de las características y tendencias prevalecientes en los procesos innovativos, sus determinantes,“los obstáculos o barreras” que enfrentan y resultados que se logran.

Herramienta Coeficiente “U” de Innovación

Esta herramienta es el resultado de las investigaciones realizadas por el Grupo de Investigación en Política y Gestión Tecnológica de la Escuela de Ingenierías de la Universidad Pontificia Bolivariana de Colombia (UPB) y gracias a la firma de un convenio interinstitucional con dicha universidad se pudo transferir el conocimiento de este instrumento. Los antecedentes teóricos que fundamentan este instrumento están relacionados con la transferencia de calor, como fenómeno físico, extrapolando esto a lo que sucede en el proceso de transferencia tecnológica.

Según Esteban Jaramillo, se desarrolló esta herramienta con la finalidad de “valorar que tan proclives son las organizaciones, para la adopción y patrocinio de nuevas ideas, generadas al interior de éstas por personal de sus diferentes dependencias. Teniendo en cuenta que estas ideas se pueden transformar en casos de éxito innovador que jalonan el crecimiento de la organización” (Jaramillo, 2011: IX).

Como objetivo principal del trabajo de Esteban Jaramillo se planteó el desarrollo de una herramienta con base en las resistencias térmicas de conducción y convección, que permitió cuantificar las barreras para la innovación al interior de algunas organizaciones, determinado su valor de “” – Coeficiente Integral de Innovación (Jaramillo, 2011: 11)⁽⁶⁾. En el año 2012, Jaramillo, Zartha, Méndez, Arango y Coy, desarrollaron una metodología basada en el fenómeno de transferencia térmica, que permitió identificar en una herramienta de software qué tan proclives o no son las organizaciones a la adopción de nuevas  ideas. Para lograrlo, el usuario de la herramienta, representando una compañía o una dependencia de la misma, pondera una lista de barreras propuestas que limitan su innovación acorde a su realidad empresarial; y de este modo obtiene un valor que le retorna  el software (Jaramillo y otros, 2012:2).⁽⁷⁾

Barreras o resistencias consideradas para la innovación

Según Jaramillo y otros (2012), las barreras o resistencias consideradas en su trabajo son fruto en primera instancia de las barreras planteadas en el artículo de Management InnovationLab, 2007, donde se plantea una actividad similar a la propuesta por ellos, aquí otras barreras fueron seleccionadas durante aplicaciones de la herramienta en versión Beta en cursos de Gerencia de Tecnología e Innovación; con lo anterior, se logró determinar una base de 18 barreras, clasificadas de la siguiente manera:

• Físicas: Son las que se refieren a recursos tangibles.
• Dinero: Son las barreras de índole económico.
• Tiempo: Barreras que involucran el tiempo en su definición.

Las barreras físicas se clasificaron en barreras por conducción debido a su naturaleza que simula la transferencia por contacto directo con sólidos, las barreras por Dinero y Tiempo por ser elementos no tangibles se clasificaron en barreras del tipo convectivo (Jaramillo y otros, 2012:8).
Lo anterior, se puede apreciar esquemáticamente en la siguiente tabla:

Tabla 1. Barreras para la innovación

Fuente: Esteban Jaramillo. 2011. (Jaramillo, 2011: 25-27) (9)

Cabe destacar, que este instrumento fue aplicado en el año 2014, a 17 empresas chilenas del Sector Tecnología de la información y comunicación (Tic) y Alimentos de la Región Metropolitana. En esa ocasión, la muestra estuvo constituida por personas de cargos directivos y jefaturas en pequeñas y medianas organizaciones. La aplicación  no ahondó con preguntas abiertas, los encuestados sólo se limitaron a calificar cuantitativamente cada barrera.

La entidad participante, como se ha señalado corresponde a una Unidad de Innovación Educativa, dependiente de la Vicerrectoría Académica de una universidad pública de Santiago de Chile, cuyas funciones principales son impulsar y acompañar a las unidades académicas en los procesos de diseño y actualización curricular, generar e implementar programas de formación y perfeccionamiento docente. Asimismo, debe contribuir a la generación de estudios e innovaciones en materia de docencia universitaria. Es una entidad asesora y propositiva de soluciones e ideas innovadoras respecto de las necesidades que la institución detecta bajo el compromiso del aseguramiento de la calidad de la educación.

Metodología del estudio

Para la investigación se aplicó una metodología descriptiva para la correcta recolección de datos y su posterior interpretación, permitiendo llegar a las conclusiones necesarias para la exposición de los resultados, incrementando el conocimiento existente sobre el tema estudiado. El diseño se definió no experimental, ya que no se manipularon las variables independientes ni se sometieron a los informadores a ningún tipo de situación que provoque reacciones en ellos o en sus respuestas en un contexto de control. Además, es de tipo transaccional, pues la medición se realizó en un momento único, sin posteriores mediciones. Estas precisiones metodológicas están basadas en el libro de Roberto Hernández y otros, Metodología de la Investigación, 2006.

Respecto a la muestra, fue dirigida (Hernándezet al, 2006: 262) y estuvo compuesta por 13 colaboradores de la unidad estudiada de un total de 18 profesionales; La aplicación de la encuesta se realizó vía correo electrónico en un formato autoadministrado online elaborado en googleform, entre el 13 y 16 de octubre de 2015.

En esta oportunidad, se usó una versión del instrumento modificada, tipo cuestionario. Estos cambios son el resultado de la interacción con la unidad y su jefatura, agregando preguntas abiertas para que los encuestados señalaran sus propios comentarios respecto a cada barrera.

Resultados

Luego de analizar los resultados obtenidos de las 13 encuestas aplicadas a profesionales de las diversas áreas de la Unidad estudiada, incluyendo a las jefaturas, se pudo determinar identificar el promedio obtenido por cada barrera, como también el  Coeficiente U con su respectivo porcentaje.

Coeficiente U de Innovación: 7,16 - Nivel %: 20,39 BAJO

Gráfico 1. Resumen barreras para la innovación Unidad de Innovación Educativa

Gráfico 2. Barrera Disponer de tiempo para realizar las actividades diarias, relacionadas a los proyectos del área.

Gráfico 3. Barrera Temor al impacto entre tecnología y recurso humano, en su manejo,
o en el posible despido de personal de la organización.

Conclusiones y sugerencias

Los objetivos planteados para este estudio, fueron cumplidos, logrando aplicar el instrumento “coeficiente U de innovación” en la Unidad de Innovación Educativa de la Universidad de Santiago, con la colaboración y participación de sus integrantes.

En este sentido, los resultados analizados arrojaron que la barrera más notoria en la Unidad estudiada estuvo relacionada a la falta de tiempo para desarrollar todas las actividades innovativas, esto a pesar de contar con personal calificado para ello. Por otra parte, la fortaleza se encontró en su capital humano de alto profesionalismo para ejecutar los proyectos que desarrollan en períodos de sobrecarga de trabajo, su capacidad para enfrentar situaciones como las movilizaciones estudiantiles, de manera coordinada y trabajando colaborativamente.

En aspectos generales, se recomendó fortalecer el sistema de acceso a la información, ya que si bien se cuenta con ella, el proceso de obtención es lento y engorroso, lo que también dificulta la relación trabajo versus tiempo, gatillando, en ocasiones, la contratación de ayudantes o búsqueda de apoyo en expertos externos.

Otra sugerencia, nacida de la aplicación del instrumento, fue identificar la carga de trabajo de un proyecto, desde su inicio, para prever la necesidad de contratación de personal adicional desde su comienzo, lo que impacta en una realización más expedita y con trabajadores y trabajadoras más comprometidos, empoderados, y con tareas a cumplir equitativamente.

Estas recomendaciones, junto a las debilidades y fortalezas identificadas, encadenadas en un sólo planteamiento, nos hicieron reflexionar sobre la aplicación de un modelo de gestión por competencias para esta unidad en un principio, y paulatinamente para toda la universidad, que pueda ordenar y visibilizar los aportes de cada colaborador  o colaboradora, para mejorar el logro de los objetivos de la unidad u organización, y también la valoración correcta de las personas. Como señala Droval y Salgues (2014: 15) en su artículo Alineación Estratégica del Área de Gestión de Personal: “los resultados indican que el modelo establecido permite indicar claramente, a cada uno de los empleados de la institución, su función, su espacio de trabajo y lo que se espera de él….  Entre las implicaciones y el mayor valor científico, se puede indicar que, para hacer de los Recursos Humanos una gestión estratégica e integrada, es necesario promover cambios en los paradigmas administrativos existentes. Los cambios llevan a la necesidad de sintonizar todas las acciones de la empresa con sus objetivos. Estos deben traducir necesariamente la visión estratégica de la organización”.Esto unido además a una cultura organizacional que permita la adaptación de sus colaboradores, tanto de la unidad como de la universidad, a los nuevos paradigmas que plantea el mundo actual, para ello es importante conocer a quienes integran la organización, como señala Dias (2013) en su artículo Cultura organizacional: cambios y desafíos: “…identificar los grados de cognición de los trabajadores es una condición esencial para la introducción de cambios en las organizaciones, pues el conocimiento es una conexión entre algo nuevo con el repertorio de informaciones almacenadas en la memoria. No hay una información que no necesite de otra para composición de una nueva realidad. Cambios gestionados son cambios que demandan y valorizan los vínculos aprehendidos”.

En esta misma línea, también resultó interesante destacar el aporte inicial de los autores Cuartas, Estrada y López (2013) respecto a la medición del Capital Intelectual mediante modelación, su propuesta para esta unidad e institución universitaria, sería una gran contribución para mejorar sus acciones estratégicas que permitan alinear a todos sus integrantes de manera adecuada hacia el constante perfeccionamiento de su aporte a la sociedad global.

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Google Scholar Index

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Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA