Las organizaciones actuales están obligadas a ser más competitivas para poder enfrentar cada nueva situación que le proporcione el entorno vertiginosamente cambiante y demostrar su capacidad de adaptación a nuevas situaciones, métodos, estilos, teniendo en cuenta a las personas que dentro de ellas, contribuyen al logro de las metas y objetivos. Por tanto, las organizaciones necesitan que esas personas sean cada vez más competentes y estén preparadas para enfrentar estos cambios y transformaciones.

En los Lineamientos de la Política Económica y Social del estado cubanose señala la necesidad de fomentar una cultura económica de toda la población, y adquiere particular importancia lograr la preparación requerida de los directivos.

Por ello, cada uno de ellos debe prepararse en los principios, las técnicas, los requerimientos concretos de su profesión. Dadas las complejidades que cada día van adquiriendo la producción y los servicios, la eficiencia y la competitividad de los jefes pasa por su profesionalidad, por el dominio que tengan de la rama en que se desenvuelven, por la actualización de sus conocimientos y por las habilidades que tengan para crear e innovar, así como para influir en la preparación técnica y profesional de su colectivo, lo que se logra a partir de la capacitación.

El Centro de Estudios de Dirección Empresarial y Territorial de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Camagüey (CEDET), coordina un programa de postgrado, diseñado por la Escuela Nacional de Directivos del Estado y el Gobierno (ESCEG), que en su efecto se estructuró en un diplomado en la temática de Administración Pública, y otro en Dirección y Gestión Empresarial. A pesar de que se han realizado varias ediciones, se desconoce el impacto provocado en el entorno empresarial y social así como las satisfacciones o insatisfacciones que existen con respecto a los programas de estudio y la manera en que se imparten.

En este sentido, la elaboración de un procedimiento de evaluación del impacto de la capacitación, permitirá evaluar no solo cómo han aprendido una técnica, una habilidad, o un conocimiento teórico, sino también para comprobar qué cambios ha generado como valor añadido a su organización o al entorno social al que pertenece.

Desarrollo

I. La capacitación a directivos

1.1 Generalidades de la capacitación a directivos

La gestión del conocimiento y la capacitación en las organizaciones modernas, constituyen una necesidad para lograr su transformación en talento humano, entendido como aquella fuerza de trabajo con alta calificación en el desempeño profesional en el puesto de trabajo que ocupa, que requiere no solo alta vitalidad, sino una preparación individual caracterizada por la constante necesidad de perfeccionamiento a partir de la evaluación de sus necesidades, las de su organización y del entorno.

El conjunto de acciones que se desarrollan para lograr estos objetivos de preparación de los trabajadores, recibe diferentes denominaciones en las disímiles latitudes y según diversos autores, siendo entre otros los términos más difundidos y aceptados internacionalmente: capacitación, formación, desarrollo de carrera, entrenamiento, progresión, etc. Al respecto y aun cuando esencialmente la diferencia es más de nomenclatura que de contenido, es necesario la adopción de un lenguaje común de referencia para favorecer la comunicación. De ahí que se defina la capacitación como:

• Un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. (Chiavenato, 2001)

• Un proceso sistemático que se basa en las necesidades actuales y perspectivas de una entidad cualquiera, grupo de individuos o persona, el cual está orientado hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del capacitado, que posibilite su desarrollo integral y dirigido a elevar la efectividad de su trabajo. (García, 2003)

• Conjunto de acciones de preparación, continuas y planificadas, concebido como una inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a mejorar las competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las funciones del cargo, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicios. (NC 3000:2007, p. 7)

• Es un proceso que, a partir de la determinación de necesidades de cada trabajador, está en función del desarrollo de la idoneidad y la competencia laboral, para el logro de los objetivos, alineado a la estrategia empresarial. Se concibe como una inversión y no como un gasto, enfatizando en la aplicación de los conocimientos adquiridos, las habilidades desarrolladas, en la eficiencia y eficacia de las empresas. (Morales, 2009)

Del análisis de las anteriores definiciones, pueden hacerse algunas consideraciones, a partir de la determinación de una serie de elementos comunes en ellas: El enfoque dialéctico con que se asume, el concebirlo como un proceso, el carácter de continuidad, de permanencia a lo largo de la vida, su enfoque sistémico, el carácter planificado a partir de las necesidades detectadas, enfocada al perfeccionamiento de los conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos, dirigida al mejoramiento del desempeño, promotor del cambio y que en ella se sigue un ciclo constante de actividades el cual se representa en la figura 1.

Figura 1. Ciclo de capacitación

En Cuba, constituye un reto lograr un desempeño laboral superior para alcanzar la máxima eficacia y eficiencia de las organizaciones de producción y servicios, así como un sostenido desarrollo económico y social.

La implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano constituye un pilar en el mejoramiento continuo de los resultados de las organizaciones al permitirles alcanzar un desempeño laboral superior.

Sobre esa base la NC: 3000:2007 elabora un concepto muy integrador y es el único en que se especifica el mejoramiento de las competencias dirigido a cumplir con calidad las funciones del cargo para alcanzar los máximos resultados productivos o de servicios. Por esta razón las autoras consideran la definición más adecuada para utilizar en el desarrollo de la investigación.

Los procesos de capacitación en las organizaciones se pueden ver como un sistema cíclico y dinámico. El ciclo de capacitación se desarrolla partiendo de la determinación de necesidades de capacitación (DNC) que resulta de actualidad en las diversas empresas y organizaciones en cualquier parte del país, tanto si se trata de los directivos de dirección, como de las necesidades de capacitación de los profesionales y trabajadores en general. Esto es debido a los cambios tan trascendentales que se llevan a cabo en el interactuar permanente con el medio interno y externo en las más diversas acciones que conforman una dinámica compleja en el actuar diario de nuestras organizaciones. La DNC es la brecha entre desempeño real y el desempeño deseado, siempre que esa brecha se deba a falta de conocimiento, habilidades y actitudes que se resuelvan mediante capacitación.

La DNC proporciona la información mínima necesaria para tomar decisiones precisas y poder trabajar. Con ello se ahorra tiempo, dinero y esfuerzo en todos los niveles y áreas de cada organización.
Es necesario considerar que medir el cumplimiento de programas corresponde a una evaluación de carácter cuantitativo, comprobar el impacto de la capacitación en la satisfacción de las necesidades detectadas corresponde en cambio a una evaluación de tipo cualitativo.

La evaluación cuantitativa revisa la eficacia en el manejo y el uso de los componentes del sistema. La evaluación cualitativa, por su parte, da cuenta de los resultados de la aplicación de las herramientas siguientes: examen de aprovechamiento con casos prácticos y supervisiones sobre la ejecución del trabajo antes y después de los eventos de capacitación.

La evaluación consiste en medir y valorar el avance y los resultados de la capacitación, para corregir desviaciones o modificar metas. Es el eje del sistema.

Una de las principales conclusiones de esta nueva era es el mayor énfasis que se da a aquellos factores que diferencian a las empresas. La capacitación, definitivamente, se ha vinculado con mayor tenacidad a la estrategia. Antes, la capacitación se limitaba a adecuar conocimientos, habilidades y destrezas. Hoy capacitar es el diferencial competitivo de mayor peso para una organización, orientando más al accionar, a cambiar actitudes, a crear capacidad, vista como la combinación de los conocimientos, actitudes y prácticas (CAP) en la organización.

En la actualidad, las organizaciones deben constituirse en espacios de aprendizaje, donde se practiquen dinámicas de cambio permanente con el fin de lograr un desarrollo exitoso y una consolidación del conocimiento como elemento básico.

Hoy día, se asegura por muchos expertos y una gran mayoría de especialistas, que la clave del éxito de una organización depende, en gran medida, de la entrega y compromiso de su capital humano, por lo que para lograr resultados en término de productividad, calidad y competitividad es necesario desarrollar una gestión integral con las personas, dentro de la cual una de las necesidades más frecuentes y esperadas es la capacitación.

La capacitación, por tanto, no es un objetivo en sí misma ni es un valor, ha de interpretarse como un instrumento de gestión que permita la adquisición de conocimientos y actitudes que propicien el desarrollo de habilidades y que contribuya, en el caso de los directivos específicamente, a enfrentar la velocidad exponencial del cambio en el entorno.

Para Columbié (1999):  La capacitación de los dirigentes constituye uno de los elementos esenciales de las políticas y de los sistemas para el aseguramiento humano de las organizaciones, dotándolos de las habilidades necesarias para relacionarse con él, diseñar estrategias, diagnosticar y dar solución a problemas cada vez más complejos y heterogéneos, desarrollar la comunicación y las relaciones interpersonales adecuadas, trabajar en equipo, analizar, negociar y solucionar conflictos de muy diversa índole, así como desarrollar una amplia dosis de competitividad y creatividad en el desempeño de sus funciones. (p. 32)

La forma de actuar de los directivos es determinante para los cambios en toda la gestión de la entidad, por lo que se está convirtiendo en una necesidad ineludible para las organizaciones.
En la política trazada por el estado cubano se expresa: El empleo de técnicas modernas de Dirección Empresarial adecuada a nuestras características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas, así como el amplio uso de todas las posibilidades de la tecnología y servicios de información y las comunicaciones, deben constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión y en los procesos productivos.

Los cambios se reflejan en todos los niveles: personal, organizacional y social. La rapidez con que cambian las cosas y la complejidad de factores, relaciones y actores que están impulsando cambios en diferentes direcciones crean incertidumbre. No todos los cambios son complejos, algunos son de naturaleza sencilla, lineal, predecibles y para ellos nos basta el marco lógico pero otros requieren un pensamiento complejo.

Todo directivo, al enfrentar la necesidad de cambios, requerirá apreciar la presencia de diversos actores en su entorno: la falta de visión integral, holística de sus organizaciones, unido al propio temor al riesgo conduce a que pocos funcionarios públicos asuman procesos de cambio verdaderamente significativos, por lo que muchos fracasan por la falta de habilidades directivas “…un cuadro es un individuo que ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y transmitirlas como orientación a la masa, percibiendo además, las manifestaciones que esta haga de sus deseos y sus motivaciones más íntimas”. (Guevara, 1977).

En el contexto actual donde el proceso de actualización del modelo económico y social cubano de desarrollo socialista implica un perfeccionamiento de la administración pública, la falta de preparación de los directivos, quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo los cambios en sus organizaciones, constituye una barrera que no facilita romper esquemas que no dan resultados, transformar formas organizativas tradicionales, imponer nuevos estilos y métodos de trabajo, así como asegurar niveles crecientes de efectividad, lo que se logra solo con una preparación que posibilite el cambio de mentalidad.

1.2 Papel de la evaluación del impacto de la capacitación sobre el desempeño de las funciones del directivo de la administración pública

Para analizar el papel que juega la evaluación de la capacitación en el desempeño de las funciones del directivo de la administración pública las autoras parten del concepto evaluación del impacto de la capacitación que presupone el análisis de otros dos conceptos: evaluación e impacto.
En el caso de la evaluación la definición elaborada por Lucas Achig (2009), es en opinión de las investigadoras, la más completa de todas al considerar que:

“… es un juicio de valor de la misión y los objetivos de una determinada institución, en perspectiva del cambio con amplia participación de sus integrantes, que se sustenta en una rigurosa y sistematizada información, con la finalidad de ayudar a la institución para que comprenda su realidad, reflexione y se proyecte hacia niveles de calidad y pertinencia.” (p. 59)

La evaluación es un proceso sistemático que presupone la emisión de un juicio de valor; que se sustenta en la información (rigurosa, fiable y válida); encaminada a la mejora y elevación de los niveles de desarrollo de la organización y los sujetos que forman parte de ella.

El impacto de la capacitación ha de entenderse como”… una situación que produce un conjunto de cambios significativos y duraderos, positivos o negativos, previstos o imprevistos; en la vida de las personas, las organizaciones y la sociedad.” (Cabrera, 2004, p.18).

A partir de las definiciones anteriores se asume que cuando se refiere a impacto de la capacitación se debe considerar la existencia de los rasgos siguientes:

• Expresa una relación causa-efecto entre la acción de capacitación y el comportamiento en el desempeño profesional de los participantes en las mismas; los resultados organizacionales.

• Los cambios tienen un carácter duradero y son significativos.

La evaluación de impacto, puede definirse como el proceso mediante el cual se mide y valora la eficacia y pertinencia de los currículos de formación para satisfacer necesidades y requerimientos de las organizaciones y de los trabajadores. En el ámbito individual del egresado, se orienta a determinar también, las modificaciones sociales y económicas que pueden haber resultado de la formación recibida, o pueden atribuírsele a su participación en el proceso formativo.

Es un proceso participativo que involucra a todas las instancias que conforman el sistema de formación. La participación debe darse no sólo en el proceso mismo de la evaluación, sino también en la aplicación oportuna y efectiva de las medidas correctivas que de ésta se derivan y en el seguimiento sistemático e ininterrumpido que se dé al mismo.

De un tiempo a esta parte, se observa cómo personas que ocupan posiciones como funcionarios públicos, evaden responsabilidades sobre su gestión de una manera fácil dado, entre otras causas, a la falta de conocimiento de sus funciones y de organismos o estructuras internas que cumplan con la función de control así como la carencia de vías para evaluar de un modo objetivo su desempeño.

Para poder medir con acierto el desempeño de un ejecutivo se deben tener en cuenta dos conceptos claves:

• Eficiencia, significa "hacer las cosas bien"; obtener productos o resultados compatibles con los insumos utilizados".

• Efectividad, significa "hacer las cosas que se deben hacer". El directivo tiene la prerrogativa de escoger objetivos apropiados para la organización, esta responsabilidad es inherente a su función.

El directivo, sea público o empresarial, requiere ser efectivo en sus negociaciones, en el manejo de su tiempo, en el manejo de la información, el manejo de los recursos humanos, en el manejo de su presupuesto. En conclusión, ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de efectividad, la eficiencia es importante, la efectividad es crítica. La cuestión clave, no es como "hacer bien las cosas", sino "cómo encontrar las cosas que se deben hacer y concentrar recursos y esfuerzos en ellas".

No hay nada más frustrante para un cuadro que realizar muy bien tareas que no son necesarias. Esta eficiencia y efectividad aplicadas al ámbito personal del directivo implica saber priorizar objetivos y concentrar todos los esfuerzos en potenciar aquellas destrezas que puedan ser más útiles para lograr los objetivos propuestos.

Las posibilidades de que los directivos ejerzan correctamente sus funciones están vinculadas con la calidad y objetividad en la determinación de las necesidades de capacitación, el desarrollo de la capacitación y a la evaluación de este proceso, al que corresponde la función de valorar en qué magnitud y con qué profundidad se ha producido ese cambio del comportamiento inicial al estado deseado previsto en los objetivos, y lo que es aún más importante, la valoración de su impacto en la práctica de la dirección.

Uno de los aspectos que complejiza el papel que corresponde a la evaluación radica en el hecho de que el cambio programado debe constatarse no sólo durante la actividad de superación, sino también durante el desempeño posterior del dirigente en su puesto de trabajo y en el impacto que el aprendizaje adquirido tiene en los resultados de la organización. Esto último constituye uno de los grandes problemas a resolver en la dirección del proceso de la superación de los dirigentes.

El proceso de evaluación del impacto de la capacitación de los directivos se caracteriza, generalmente, por la espontaneidad y falta de objetividad que se manifiesta, a veces, en la polarización del criterio valorativo de la efectividad de la superación en los resultados de la organización, sin considerar las transformaciones operadas en el sujeto, lo que conduce a enjuiciar inadecuadamente las acciones desarrolladas.

La evaluación de impacto opera después de transcurrido un tiempo de la acción formativa, con el propósito de verificar la permanencia y consistencia de los cambios producidos en los sujetos, la mejora de las prácticas profesionales, los cambios institucionales, etc., según las metas del plan de formación. Esta evaluación permite conocer la eficacia, eficiencia, comprensividad, validez y utilidad del programa, así como su rentabilidad profesional y social. Por todo ello, en la evaluación de impacto se hace referencia a dos niveles de análisis: desde los individuos, de acuerdo con el aprendizaje y transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo; y desde la organización, de acuerdo con la rentabilidad de la formación para la organización y el impacto sobre ésta.

La evaluación del impacto y la rentabilidad de la formación es uno de los modelos que evalúan y desarrollan el potencial rentable de los activos intangibles humanos. Así mismo, este tipo de evaluación es una modalidad que requiere para llevarla a la práctica, que se hayan ejecutado otras modalidades de evaluación anteriores como la evaluación de necesidades de formación, la evaluación de reacción por parte de los asistentes a los diferentes programas de formación, la evaluación de y aprendizaje real de los participantes, la evaluación de la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

Posiblemente, la evaluación conocimientos del impacto y la rentabilidad de la formación sea la que, ayudada de las expuestas, pueda responder a buena parte de las cuestiones que a todos los profesionales de la formación y el desarrollo de los recursos humanos les preocupa. Dada la creciente magnitud en formación y desarrollo de las inversiones que se manejan actualmente, las áreas de recursos humanos requieren de herramientas que justifiquen dichas inversiones, por tanto, requieren evaluar sus beneficios y resultados en términos cuantitativos y económicos. En este sentido, evaluar el impacto y la rentabilidad permitirá demostrar los resultados de la inversión que se ha realizado y el aporte generado, tanto a nivel cualitativo como a nivel económico. O al revés, nos permitirá reconocer qué y cuáles son los programas y cursos que no generan ningún valor añadido en la organización.

1.3 Metodologías, procedimientos y modelos para medir el impacto de la capacitación en los directivos

En la actualidad cobra importancia creciente la problemática relacionada con la evaluación de la capacitación y su impacto en el desempeño individual y organizacional; de manera que constituye un elemento clave para cualquier dispositivo de formación que se desarrolle en una organización.
Muchas de las capacidades necesarias son subjetivas, intangibles y difíciles de evaluar. Entre ellas están la capacidad para dirigir, motivar, tratar a los demás, así como la administrativa y la estratégica.

La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderles y motivarlas, tanto individualmente como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas. Muchas personas son expertas desde un punto de vista técnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o tener dificultades para manejar conflictos. Puesto que los directivos llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar.

Por tanto, cuando se investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el compor­tamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho co­nocimiento en el mejoramiento de la efectividad de una organización, se utilizan tanto, la evaluación del comportamiento a partir de la percepción de las personas que se relacionan con los evaluados, como con indicadores cuantitativos de resultado del desempeño dado a que lo que se percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva.

Dada la enorme complejidad de los factores en juego, no existen modelos ideales de planeación ni de prácticas de evaluación: existen guías, marcos, lineamientos que se deben adaptar a cada programa.

Los modelos de evaluación de impacto se han dispuesto con el objetivo de crear un camino particular aplicable a cada caso, para desarrollar el proceso de evaluación del impacto de la capacitación de una forma específica.

Algunos han hecho una separación de niveles de evaluación, otros han organizado el proceso de la implementación según las dimensiones y sus correlaciones, pero de forma general el objetivo de todos es poder evaluar el impacto que ha tenido la aplicación, ya sea de algún programa, de la capacitación o de otro proceso que pretenda lograr una mejoría en el componente o factor humano de cualquier sector.

1 Modelo de Ciro (1970)

(Context, Inputs, Reaction, Outputs). Creado por Peter War, Michael Bird y Neil Rackham tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su idea central es que la capacitación debe ser un sistema auto correctivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.

2 Modelo evaluativo respondiente o centrado en el cliente propuesto por Stake construido sobre aportes de Tyler. Citado por Xie Qian, Zhou Li y Yizhou Zhou (2010)

Tyler planteó la noción de que la evaluación se mide comparando resultados deseados y resultados hallados, posteriormente Stak rerecogió este concepto y lo hizo extensivo a los antecedentes y a las acciones, recalcando que se deben registrar tanto los resultados directos como indirectos, los logros planeados y los accidentales. Así mismo se deben recoger y analizar datos de mérito y de valor entre todos los actores: los evaluadores deben estar compenetrados con el lenguaje explícito e implícito de los evaluados.

3 Modelo de GDOR (2003)

El equipo de Heures Network ha desarrollado una nueva herramienta tecnológica, GDOR, un modelo integral de gestión del desarrollo que implica un cambio sustancial de enfoque respecto a los modelos tradicionales imperantes en las organizaciones. Este modelo permite a través de la aplicación de indicadores de impacto y de un modelo de gestión de costes, la continua redefinición y replanteamiento de las acciones de formación, de manera que estas siempre estén enfocadas a conseguir los objetivos previstos con el nivel de inversión más adecuado.

Existen, además, modelos y procedimientos diseñados por las universidades para la evaluación del impacto de la capacitación en las organizaciones.

En Cuba, aunque hay experiencias empíricas no se tiene una cultura de evaluación de los resultados de la capacitación a pesar de que es un objetivo prioritario lograr una adecuada eficacia de las acciones de capacitación. En el Ministerio de Educación Superior se adolece de un procedimiento general que oriente de forma objetiva la evaluación del impacto de la capacitación en las universidades, sobre todo en su dimensión organizacional, por lo que cada universidad según sus experiencias, particularidades y visión del fenómeno ha desarrollado una metodología al respecto. Las acciones realizadas hasta el presente no forman parte de un proyecto organizado a nivel de ministerio.

No existe aún un procedimiento metodológico único que permita medir el impacto de la capacitación para los directivos y reservas del Estado y del Gobierno y responda a los cambios que las organizaciones demandan. Es un problema complejo, poco tratado y que no está resuelto aún, aunque en los últimos años se ha comenzado a abordar con mayor seriedad y amplitud por los Centros de Educación Superior.

Modelo del Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE).

En el ISPJAE se propone una primera aproximación al enfoque metodológico para gestionar estratégicamente la capacitación en las organizaciones a través de:

• Definición del impacto que se desea lograr en consonancia con la proyección estratégica de la organización y las competencias necesarias asociadas, a partir del análisis de la cadena de valor y los procesos claves.

• Diseño del programa de capacitación necesaria.

• Ejecución del programa de capacitación y la realización de mediciones intermedias.

• Evaluación del impacto del programa de capacitación mediante los indicadores previamente definidos, y reajustar programa de capacitación. Se plantean cinco niveles:

• 1er. Nivel: La satisfacción de los cursistas

• 2do. Nivel: Cambios en el nivel de conocimientos y habilidades de los individuos.

• 3er. Nivel: Aplicación en su desempeño en el puesto de trabajo

• 4to. Nivel: Impacto en la productividad, la eficacia y eficiencia de la organización.

• 5to. Nivel: Impacto social.

Modelo para la evaluación del impacto de la capacitación en el trabajo con los directivos y la estrategia de preparación y superación de los directivos.

El procedimiento que se propone se estructura en tres etapas: antes de la capacitación, durante la capacitación y después de la capacitación. Permite determinar la situación del momento actual con respecto a la inversión en la formación, y considera en cada momento una serie de indicadores para evaluar el estado de la organización y la opinión de las personas con respecto a la capacitación.
Pasos del procedimiento.

Etapa 1: Antes de la capacitación.

En esta etapa tiene como objetivo diagnosticar el estado de la organización en materia de capacitación y consta de tres pasos:

Paso 1: Preparación del equipo de trabajo en las organizaciones.

Paso 2: Caracterización de la organización.

Paso 3: Definición de los grupos y programa de formación.

Etapa 2: Durante la capacitación. Este segundo momento de la evaluación del impacto se subdivide en dos niveles de análisis, uno específico para el desarrollo de la actividad de capacitación y otro para el análisis del resultado de forma inmediata. Consta de dos pasos

Paso 4: Desarrollo de la actividad de capacitación (formación-acción).

Paso 5: Evaluación del impacto inmediato de la formación-acción.

Etapa 3: Después de la capacitación: Esta tercera etapa tiene como objetivo evaluar el impacto de la acción de capacitación en la organización y su determinación social y consta con un paso

Paso 6: Evaluación mediata.

Existen múltiples y variados enfoques, cuya diversidad, nos permite constatar que la medición del impacto de la capacitación, debe hacerse desde una perspectiva multifactorial que integre las personas, los objetivos establecidos, las necesidades individuales de superación, las acciones de capacitación, indicadores, instrumentos, estrategia de la organización y la importancia de los cambios operados.

Metodología para valorar el impacto de los programas de maestría que oferta la Universidad de Camagüey.

La metodología se compone de los siguientes pasos:

Conceptualización del significado de la medición del impacto para el programa.

Medir el impacto de la formación postgraduada, es la valoración que se realiza sobre la dinámica de los cambios cuantitativos y cualitativos operados en las organizaciones, los grupos y las personas que trasmiten beneficios previstos y derivados de la acción de formación, estableciendo un vínculo de causalidad directo o indirecto. (García 2003)

Según el patrón de calidad del SEA-M (2009) de acreditación de Maestrías, el programa debe prever en su estrategia los impactos que se propone producir, los cuales han de lograrse a través de la influencia en los procesos de transformación y desarrollo sostenible, mediante el efecto producido en el crecimiento espiritual y el desempeño en las funciones sociales de los egresados.

Estos elementos conceptuales se tomaron en cuenta para desarrollar el siguiente paso de la metodología.

1. Determinar las dimensiones e indicadores para medir el Impacto: Dimensión humana, dimensión técnico profesional y dimensión económica
2. Determinar los instrumentos para la recolección y generación de la información que permita medir el estado de los indicadores de cada dimensión antes y después de la formación
3. Determinar los métodos para el procesamiento de la información obtenida a través de la aplicación de diferentes instrumentos.
4. Interpretar en el comité académico los resultados de los indicadores de cada dimensión antes y después de la formación.
5. En el comité académico llevar los resultados al instrumento de evaluación de los indicadores y realizar el análisis y discusión de los mismos.

La valoración del impacto es siempre un empeño difícil pero necesario, en el cual debe considerarse la complejidad de la relación entre la acción de superación y las personas que son afectadas por ella, por eso se debe distinguir lo significativo para ponderar convenientemente la importancia de los cambios a partir de un sistema de referencia compartido.

II. Procedimiento de evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño de los directivos de la administración pública

Elaborar un procedimiento permite educar en la sistematización, el análisis de las relaciones entre funciones, procesos, actividades, personas y la verificación previa en una visualización que facilita evitar errores. Los procedimientos deben ser concretos, precisos, breves pero detallados, de fácil comprensión, aplicación para el entrenamiento y para que su uso sea más dinámico.

Premisas para aplicar el procedimiento:

• El directivo debe ser graduados del diplomado de AP.
• Interés manifiesto del directivo en colaborar con la investigación.
• Acceso a la evaluación del directivo y a los indicadores que muestran su desempeño.
• Que se pueda acceder a la revisión de la  tesina final del diplomado.

Para la definición de la estructura se deberán esclarecer el objetivo a través del cual se establece el propósito del procedimiento, el alcance que define el campo y los límites de aplicación del proceso que se describe para alcanzar el objetivo así como el desarrollo, en el que se detallan las etapas del procedimiento, estas últimas se muestran en la Figura 2.

Figura 2 Etapas y pasos del procedimiento de evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño de los directivos de la administración pública.

Etapa I. Preparatoria

Objetivo: Crear las condiciones para la aplicación del procedimiento de evaluación del impacto de la capacitación en el desempeño de los directivos de la administración pública.

Paso 1. Definición del perfil del cuadro de la administración pública.

Objetivo: Definir el perfil del cuadro de la administración pública.

Indicaciones metodológicas.

Para a definir el perfil del cuadro de la administración pública en el contexto del modelo económico cubano la autora se basa en lo definido por el programa del diplomado objeto de evaluación.

Paso 2. Determinación de los indicadores de desempeño.

Objetivo: Determinar los indicadores de desempeño del cuadro de la administración pública.
Indicaciones metodológicas:

Indicaciones metodológicas:

Los instrumentos deben ser sencillos, efectivos abarcadores y comprensibles. Pueden variar desde el diseño de encuestas, cuestionarios, entrevistas o auto evaluación.

Luego de la consulta realizada por las autoras el procedimiento sugiere partir del criterio de García (2003) determinar las dimensiones:

Humana, considerando los indicadores de: personalidad, de capacidad, actitud o cambio de conducta y comportamiento político.

Técnico profesional, considerando los indicadores siguientes:

1. Orientación hacia los objetivos

2. Ejecución en la toma de decisiones y ejecutividad

3. Mejor en planeación, organización y control

4. Sistema de información

5. Calidad y agilidad a respuesta de problemas

6. Interés por la superación

7. Jerarquizar tareas

8. Dominio de los conocimientos para ejecutar su actividad

9. Reconocimiento de la necesidad del cambio

10. Publicaciones o socialización de resultados de su formación académica

11. Reconocimientos sociales recibidos

Paso 3. Diseño de los instrumentos de investigación

Objetivo:

Diseñar los instrumentos de la investigación.

Indicaciones metodológicas:

Los métodos y técnicas que se seleccionen y la construcción de los instrumentos de recolección de datos deberán responder a los objetivos de la investigación, a la forma de plantear el problema y la idea a defender, todo ello respondiendo a un determinado marco teórico y conceptual.

Para dar cumplimiento al objetivo de la investigación se aplicarán diferentes instrumentos como encuestas, cuestionarios, además la autoevaluación y la revisión documental, detallando los objetivos propuestos en cada caso.

Paso 4. Selección de la muestra

Las encuestas se aplican a:

los directivos seleccionados.

Objetivos:

Conocer la opinión acerca del grado de satisfacción alcanzado por el directivo con relación a los contenidos recibidos en el Diplomado de Administración Pública. (Anexo 1)

Cuestionarios

Se aplica a los subordinados

Objetivo:

Conocer la opinión acerca de la aplicación de los nuevos conocimientos recibidos por el directivo, para el desarrollo de la organización. (Anexo 3)

Autoevaluación del directivo

Objetivo:

Conocer los resultados asociados al área de actuación del cuadro en dos momentos: Antes de cursar el Diplomado de Administración Pública y después de haber cursado el mismo. (Anexo 2)

Se realiza también la revisión documental.

Objetivo:

Conocer el grado de aplicación de la tesina final.

Determinar las áreas de investigación más trabajadas por los diplomantes.

Etapa II. Diagnóstico inicial del directivo de la administración pública.

Objetivo:

Realizar un diagnóstico del directivo.

Valorar el nivel de aplicación de la tesina final del diplomado.

Paso 1. Diagnóstico inicial del cuadro de la administración pública.

Objetivo:

Diagnosticar el estado inicial del directivo de la administración pública según la percepción y la autopercepción.

Indicaciones metodológicas:

El diagnóstico se realizará a partir de la aplicación de los instrumentos propuestos, dándose una explicación detallada a las personas que serán entrevistadas o encuestadas, buscando sensibilidad por parte de los implicados.

Paso 2. Valoración del nivel de aplicación de la tesina final del diplomado.

Objetivo:

Valorar la aplicación que ha tenido el trabajo propuesto por el cuadro como tesina final del diplomado.

Indicaciones metodológicas:

A través de la revisión documental  y en el propio intercambio se realizará una valoración de la medida en que ha sido aplicada la tesina final del diplomado realizada por el cuadro.

Etapa III Evaluación y perfeccionamiento.

Objetivos:

• Validar los instrumentos de investigación.

• Estimar el impacto del diplomado.

• Elaborar la propuesta de mejora para la actividad directiva del graduado.

• Elaborar la propuesta de perfeccionamiento en la impartición del programa del diplomado.

Paso 1. Validación de los instrumentos

Esta validación se realizará con ayuda de software profesionales como puede ser  Minitab, SPSS, entre otros.

Paso 2. Estimación del impacto del diplomado

Objetivo: Estimar el impacto del diplomado

Indicaciones metodológicas:

Se aplicará un procedimiento cualitativo que permitirá hacer una estimación del impacto del diplomado y a partir de los valores obtenidos se elaborarán las acciones para la propuesta de mejora de la actividad directiva.

Posteriormente resultado también, del análisis de la información obtenida de los directivos durante la aplicación de los instrumentos de investigación se elaborará una propuesta que contribuya al perfeccionamiento en la impartición de los contenidos del programa.

Procedimiento cualitativo

Autoevaluación del cuadro

Para dar un valor a la autoevaluación se analizarán los instrumentos que se aplican y se establecerá la siguiente escala:

Nivel de aplicación de la propuesta presentada

Por medio de los cuestionarios y en el propio intercambio con los directivos en el momento de aplicación de los variados instrumentos de investigación se conocerá de la aplicación que ha tenido la tesina final y se valorará, según los niveles siguientes:

Nivel de aplicación de la propuesta presentada

Por medio de los cuestionarios y en el propio intercambio con los directivos en el momento de aplicación de los variados instrumentos de investigación se conocerá de la aplicación que ha tenido la tesina final y se valorará, según los niveles siguientes:

Impacto del diplomado

Es el producto de la autoevaluación del directivo por el nivel de aplicación de la propuesta presentada como tesina final del diplomado. Se obtiene de la tabla:

Estimación del impacto del Diplomado de Administración Pública

Paso 3. Elaboración de propuestas para el perfeccionamiento de la actividad directiva de los graduados.

Objetivo

Elaborar las propuestas de perfeccionamiento de la actividad directiva de los graduados.

Indicaciones metodológicas:

El valor de impacto obtenido formará la base para decidir si se necesita perfeccionar la actividad directiva de los graduados así como, planificar en tiempo o actualizar las acciones.

Se establecerán un conjunto de acciones que permitirán la disminución o erradicación de los problemas detectados o la prevención para que no se afecten indicadores relacionados con los que presentan problemas en la actualidad. Estas acciones deben definirse a corto, mediano y largo plazo.

Se propondrán siempre medidas para los valores de impacto insignificante, moderado y aceptable mientras que para el valor de impacto importante se puede actuar con mayor flexibilidad.

En la siguiente tabla se muestran los criterios a seguir como punto de partida para la toma de decisiones en el caso de esta valoración cuantitativa.

Paso 4. Valoraciones sobre el perfeccionamiento en la impartición del programa de diplomado.

Objetivo:

Realizar una valoración sobre el perfeccionamiento en la impartición del programa de diplomado.

Indicaciones metodológicas:

Se tendrán en cuenta los criterios tanto de los alumnos participantes en el ensayo como de los que forman parte de la muestra de la investigación y el personal docente.

Etapa IV Control y retroalimentación.

Objetivo

Valorar la efectividad de las medidas ejecutadas.

Paso 1. Control de la aplicación de la propuesta de mejora para la actividad directiva

Objetivo:

Valorar la efectividad que ha tenido la propuesta de mejora en la actividad directiva del graduado.

Indicaciones metodológicas:

La valoración de la efectividad de las medidas ejecutadas como propuesta de mejora se realizará a través de revisiones periódicas.

Paso 2. Control de la aplicación de la propuesta de perfeccionamiento para la impartición del programa del diplomado

Objetivo:

Evaluar la aplicación que ha tenido la propuesta de perfeccionamiento para la impartición del programa de diplomado.

Indicaciones metodológicas:

La evaluación de la aplicación de la propuesta de perfeccionamiento en la impartición del programa de diplomado se llevará a efecto a través de visitas a clases por parte del profesor principal de cada asignatura y el coordinador del diplomado.

Conclusiones

El procedimiento diseñado permite  la evaluación del impacto de la capacitación de los directivos de la administración pública que contribuya al mejoramiento del desempeño de sus funciones.

Existen múltiples criterios en relación con la evaluación del impacto de la capacitación, por diferentes escuelas y autores estudiosos del tema, no obstante, se percibe una base común, coincidente en que se debe medir en diferentes niveles y momentos del desempeño de directivos siendo esta evaluación muy necesaria para la toma de decisiones en el perfeccionamiento de su importante labor.

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Google Scholar Index

Article

Impacto de la capacitación en el desempeño de directivos de la Administración Pública

Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA