Research article

Caracterización de Pymes del Noroeste Argentino del sector de la Construcción en función de su desempeño en la Gestión de proyectos

Characterization of Northwestern Argentinian Construction SMEs according to their performance in Project Management

Resumen

La gestión de proyectos es un factor clave para el éxito en las empresas del sector de la construcción. La sociedad necesita proyectos que se lleven a cabo a tiempo, con un nivel de calidad y un presupuesto adecuados. La gestión de proyectos se estudia en grandes empresas de este sector, que cuentan con departamentos específicos, son altamente profesionalizadas y los procesos se llevan a cabo con gran nivel de madurez. En cambio, para el segmento de PYMES del sector, existe una brecha en la literatura, el tema está escasamente tratado a nivel mundial y no existen evidencias de su tratamiento específico en la región del noroeste argentino. Esta investigación estudia la gestión de proyectos en 25 PYMES del NOA, la mayoría de ellas pertenecientes a la provincia de Tucumán. El estudio se basa en encuestas aplicadas directamente a los gerentes de estas empresas, mediante el uso de la metodología de las Grillas de Madurez. Para la investigación, se tuvo en cuenta la metodología PMBOK para la evaluación. Los resultados muestran que Integración del proyecto y Gestión del alcance son los grupos de procesos con menor grado de desarrollo. En contrapartida, los procesos más desarrollados son la Gestión de la calidad y la Gestión de los interesados. Como conclusión general, se puede observar que la Gestión de proyectos para este grupo de empresas está poco desarrollada, lo que está en línea con los resultados de los estudios realizados para este grupo de empresas en relación con otras características de gestión

Abstract

Project Management is a key factor for success in construction companies. Society needs projects to be carried out on time, with the adequate quality level and budget. Project Management is studied in large companies of this sector with the development of specifical departments, it is highly professionalized and processes are carried out with great maturity. In contrast, for the segment of SMEs in the sector, there is a gap in the literature, the issue is poorly treated worldwide and there is no evidence of its specific treatment in the Argentine Northwest region. This paper studies project management in 25 NOA SMEs, most of them in the province of Tucumán. The study is based on surveys applied directly to the managers of these companies, by using methodology of the Maturity Grid. For the reasearch, PMBOK metholodolgy was taken into account for the evaluation. The results show that Project Integration and Scope Management are the less developed groups. In counterpart, the more developed processes are Quality Management and Stakeholders Management. As a general conclusion it can be seen that the processes of Project Management in this group of companies are underdeveloped, which is in line with the results of studies carried out for this group regarding other management characteristics

Palabras Clave:

Gestión de Proyectos , Pequeña y Mediana Empresa , Construcción ⓘ

Keyword:

Project management , Small and medium, Sized enterprises ⓘ

Introducción

La industria de la construcción es uno de los principales motores del desarrollo económico y social de un país. Genera en su cadena de valor, relaciones con una gran parte de las ramas comerciales e industriales del país. El Estado en este sector participa por medio de la inversión en obras de infraestructura básica, vial y edificación. A su vez, el sector privado acciona especialmente en la construcción de vivienda y edificaciones, aportando conjuntamente al PBI de la economía nacional. La construcción, en la medida que se ejecuta de forma eficiente, se vuelve competitiva y accesible, permitiendo así una dinámica que activa las componentes de su cadena de valor, movilizando no solo este sector, sino todos los asociados. Sin embargo, al igual que en otros sectores, las Pymes presentan importantes deficiencias al llevar a cabo las actividades tendientes a lograr los resultados de un proyecto de construcción.

En este trabajo se aborda la problemática de la Gestión de Proyectos en las empresas pymes del sector de la construcción en el Noroeste Argentino y particularmente en Tucumán. El proceso de construcción de una obra civil, ya sea viviendas, puentes, caminos o cualquier otra obra, se encara como un proyecto, en el sentido de la definición de PMBOK (Rose, 2013). De igual manera se trabaja en la mayor parte de las empresas relacionadas a la actividad, ya que la fabricación de aberturas, pre moldeados, o incluso servicios de pintura, impermeabilización, logística de materiales y escombros, etc. se trabajan como proyectos. La gestión de proyectos es de gran importancia en este tipo de obras por diversas razones, entre las que podemos destacar:

1. Los montos de obra, que suelen ser muy elevados
2. Los elevados tiempos de ejecución del proyecto, a menudo medidos en años
3. La gran influencia de externalidades (Clima, proveedores, financiación, etc.)
4. La complejidad del tejido normativo al que la obra se ve supeditada

En base a esto, sería de esperar que las empresas de la construcción tuvieran una fuerte orientación hacia la gestión de proyectos, en base a los beneficios que se obtiene cuando proyecto termina en tiempo y forma. Sin embargo, de acuerdo a estudios previos, la gestión de proyectos no está adecuadamente desarrollada en la región, como tampoco sucede en particular en el sector de la construcción (Rodriguez Rey et al. 2012). En el presente estudio se analizan 25 empresas del sector de la construcción y se relevan variables relacionadas con el desempeño en las distintas funciones de la gestión de proyectos.

El método de relevo de la información está basado en las grillas de madurez (Maier et al. 2012), que implican determinar “a priori” categorías en las que las empresas se posicionan de acuerdo a su desempeño en determinada capacidad.

Los resultados muestran que existe una importante divergencia en el desarrollo de las distintas capacidades de la Gestión de proyectos. La "Integración del proyecto" y la "Gestión del alcance" son los grupos de procesos con menor grado de desarrollo. En contrapartida, los procesos más desarrollados son la "Gestión de la calidad" y la "Gestión de los interesados". Se puede observar como una conclusión general, que la Gestión de proyectos está poco desarrollada, lo que está en línea con los resultados de los estudios realizados para este grupo de empresas en relación con otras características de gestión.

Antecedentes

Gestión de Proyectos

En las últimas décadas se presenta un aumento dramático en la cantidad y variedad de organizaciones dedicadas al trabajo basado en proyectos. A las industrias orientadas a proyectos "tradicionales", como la construcción en particular, la industria aeroespacial y la industria farmacéutica se suma en la actualidad las industrias de servicios tan diversas como las finanzas, los servicios públicos y las telecomunicaciones que adoptan filosofías de trabajo basadas en proyectos en busca de la eficiencia y la rentabilidad. Este cambio de paradigma se debe al creciente reconocimiento de que los proyectos y su gestión efectiva pueden proporcionar a las organizaciones una ventaja competitiva significativa a través de la reducción de costos, la capacidad de respuesta mejorada y el valor general para los clientes (Venkataraman & Pinto, 2008). A pesar de este enorme interés en las prácticas de gestión de proyectos, las tasas de éxito se encuentran en niveles alarmantemente bajos. Se observa que a pesar de los enfoques adoptados por algunos de los interesados, los resultados finales no alcanzan los niveles de calidad y coordinación adecuados. La disciplina se encuentra en constante revisión, a razón de los resultados de su aplicación y a fin de adaptarse a las realidades en un constante dinamismo (Svejvig & Andersen, 2015)

El sector de la construcción

En el sector de la construcción, la difusión de las TIC’S reduce los costos de transacción de los trabajos de gestión y permiten una mayor descentralización de las actividades productivas; esto se manifiesta con claridad en las etapas iniciales de ingeniería básica y en el desarrollo de nuevas formas de organización del proceso constructivo. La actividad representa prácticamente el 10% del PBI global. América Latina representa el 9,1% del mercado mundial de la construcción, con inversiones realizadas por un valor de U$S 386.000 millones. Brasil es el principal mercado de la región, mientras que Argentina representa el 6,4% de Latinoamérica el 0,6% del mercado mundial. En nuestro país, la participación del PBI de la construcción oscila entre un 5% y 6%. El sector se caracteriza por retrasos frecuentes en los plazos, excesos presupuestarios y problemas para mantener la calidad. Por esta razón se trata de transferir los métodos de gestión utilizados con éxito en la industria de producción. La ejecución del proceso de construcción, donde la logística cobra relevancia, deviene en una tarea compleja. Cada edificio requiere instalaciones técnicas, de almacenamiento y operativas. Los métodos tradicionales de gestión asociados con la planificación suelen mostrar sus deficiencias durante el período de construcción básicamente porque no implican la introducción de mejoras en el proceso. (Nowotarski et al. 2016)

Con respecto a la problemática en los países en vías de desarrollo (Siew Chin & Abdul Rahim , 2015) manifiestan que en la industria de la construcción de Malasia, la cual juega un papel vital en el desarrollo del país, la calidad de la gestión del tiempo es deficiente. Una gestión eficaz del tiempo es importante para gestionar el riesgo de una finalización diferida. En este estudio pudo verificarse que existen importantes deficiencias en el manejo de la información. Los jefes de proyecto manifestaron problemas de comunicación, prefieren informar el progreso en reuniones y actualizar los cronogramas mensualmente. Por último se detectó una tendencia a adaptarse a los problemas existentes para ajustarse al progreso real en lugar de intentar mejorar la gestión propiamente dicha.

Con respecto a la formación de los recursos humanos participantes en el proyecto, (Mao Rui et al. 2015) señalan que los proyectos de construcción adolecen de un rendimiento deficiente en términos de demoras, sobrecostos y defectos de calidad. Estos problemas pueden superarse y reducirse si se cuenta con un programa de desarrollo profesional bien organizado y eficaz. La formación es uno de los activos más importantes de una empresa, que impacta directamente en su productividad y en la viabilidad a largo plazo. Resaltan la importancia de involucrar a la gestión de proyectos en el desarrollo, planificación e implementación de estrategias. Los programas de capacitación en áreas como la gestión de contratistas impactan en el incremento de la capacidad, a la vez que garantizan que los contratistas sean verdaderamente competentes en la realización de los trabajos y las actividades de construcción de un proyecto.

Un antecedente en América Latina que resulta de interés es el trabajo realizado en Chile por (Aravena González, 2016) en el que señala que existe una gran oportunidad de mejora en las empresas de menor tamaño a través de la gestión interna y no a través del acceso al financiamiento. La falta de conciencia del valor de la comercialización y perspectiva de clientes, así como la gestión integral de los procesos del proyecto, que se evidencia fragmentada en su cadena de valor, genera pérdidas de oportunidades en beneficio de empresas de mayor tamaño.

En nuestro país, (Mili, 2016) señala que en la industria de la construcción, solo unas pocas empresas son las que, debido a la complejidad y tamaño de las obras que realizan, no tienen competencia desleal. El resto, es afectado, directa o indirectamente por un sector de profesionales independientes (comúnmente denominados constructores) que forman grupos de trabajo informales afectados a cada proyecto específicamente. Las Pymes, que se caracterizan por un mayor grado de formalidad en la contratación de personal y en el pago de impuestos, padecen una desventaja comparativa en los costos correspondientes. La incidencia de las cargas sociales sobre la mano de obra directa de los obreros de la construcción asciende a más de 200%. El autor agrega además que las instituciones que controlan el trabajo informal (Sindicatos y Ministerio de Trabajo) generalmente se limitan a obras que están siendo ejecutadas por grandes empresas, dejando de lado la inspección obras de menor envergadura donde se presenta la situación de trabajadores informales con mayor intensidad.

Al respecto del sector de la construcción en Argentina (Ruggirello, 2011) señala que la producción no es íntegramente seriada, ya que se basa generalmente en proyectos, a diferencia de las empresas que abastecen el sector. Utiliza mano de obra intensiva, debido a que no toda la actividad permite utilización de tecnologías sustitutivas de mano de obra. Cada vez se requiere más calificación. La construcción propiamente dicha actúa como el agente dinamizador de las empresas del sector.

El sector de la construcción en Argentina, durante los últimos años tuvo una marcada expansión en las tasas de alrededor del 10% anual, dependiendo de las áreas específicas. Con el advenimiento del nuevo gobierno se continúa en la construcción una etapa de recesión que arranca desde julio de 2015 y llega a Julio de 2016 donde el sector perdió aproximadamente 14% de sus puestos de trabajo. A partir de ese momento y hasta septiembre de 2017, se habían prácticamente recuperado estos parámetros, fruto de un interesante crecimiento sostenido. Si analizamos los últimos 15 años, desde 2003, la actividad de la construcción aumentó de 11,000 a 26,000 empresas registradas, de las cuales más del 90% son Pymes y crecieron de 70,000 a 450,000 empleados aproximadamente (INDEC, 2017). Una de las razones más importantes fue la impredecible economía que junto el excedente interesante del sector agrícola y la caída del poder adquisitivo del dólar absoluto hacen atractiva la inversión en la construcción. En el aspecto tecnológico, el mercado de la construcción está catalogado como tradicional. La mayoría de los componentes de construcción se encuentran en el estado de madurez en el ciclo de vida del producto.

La Gestión de proyectos en la construcción

El ciclo de vida de un proyecto de construcción, sus costos y los beneficios de la planificación inicial hasta la disposición del resultado de la obra son relevantes para la toma de decisiones. La fragmentación de la gestión del proyecto entre diferentes especialistas puede ser necesaria por el conocimiento acumulado en estos participantes, pero se hace necesaria una buena coordinación para lograr los objetivos generales del proyecto. Las nuevas tecnologías de información pueden ayudar en ese sentido. Las mejoras en la productividad de las operaciones son siempre importantes y valiosas. La introducción de nuevos materiales y procesos de construcción automatizados o más simples es un objetivo para disminuir costos e incrementar rendimientos. La calidad del trabajo y el rendimiento son críticamente importantes para el éxito de un proyecto (Hendrikson & Tung, 2008).

Existe un importante vacío en el tema específico abordado, la Gestión de Proyectos en industrias de la construcción en el Noroeste Argentino. Tempranamente puede observarse el antecedente de (Baccarini, 1996), quien señala que los proyectos tienen ciertas características críticas que determinan las acciones apropiadas para gestionarlos con éxito. Presenta la complejidad del proyecto (organizacional, tecnológica, informativa, etc.) como una de las dimensiones más críticas del proyecto. El autor señala que el concepto de complejidad del proyecto merece una mayor consideración. La siguiente etapa, anticipa, es crear un concepto operacional de complejidad e integración del proyecto.

A nivel internacional, en oriente, (Ali & Kamaruzzaman, 2010) muestran en su estudio, llevado a cabo en Malasia, que el factor más importantes en la gestión de proyectos fue el sobrecosto, en base a la estimación incorrecta o deficiente del presupuesto original. Los métodos más importantes para controlar el costo de la construcción son los costos de adquisición y el financiamiento del proyecto. A nivel Latinoamérica, (Martínez Méndez, 2011), realiza un análisis del sector en México y señala que la industria de la construcción se constituye por una gran variedad de actividades con un desempeño heterogéneo, que es necesario clasificar en subsectores. Para las empresas constructoras que se dedican a edificación de vivienda unifamiliar, la rentabilidad se basa en la mano de obra y no en la inversión de equipo de alta tecnología. Concluye que sería de gran importancia, por el apalancamiento que generaría, la inversión en tecnologías nuevas, tanto en el aspecto administrativo, como en los procesos productivos propiamente dichos.

A nivel Nacional, (Ruggirello, 2011) señala las profundas transformaciones de índole tecnológica, centradas fundamentalmente en las tecnologías de la información que empezaron a reconfigurar el sector. Contribuyen a reducir los costos de coordinación, logística y monitoreo de operaciones realizadas en forma geográficamente descentralizada, como también reducen los costos de transporte, permitiendo operar en tiempo real en distintas partes del mundo, reconfigurando las formas de organización de la producción. En la construcción las TIC’S reducen los costos de transacción de los trabajos de gestión y permiten una mayor descentralización.

Materiales y Métodos

Para el presente trabajo se han seleccionado 25 empresas del sector de la construcción, en su totalidad son Pymes y presentan una industrialización de sus procesos y servicios asociados, de acuerdo con lo descripto en (Garcia et al. 2012). Estas empresas forman parte de un grupo de 50 empresas muestreadas con finalidad de medir sus capacidades de gestión en la que se incluye la Gestión de proyectos. El subconjunto se seleccionó por su relación con el sector de la construcción. El 88% de ellas aportan elementos a medida del cliente y su proyecto, sin perjuicio de que una parte del agregado de valor del producto se haga en forma industrial, como es el caso de las empresas de carpintería. De las empresas analizadas el 84% de las empresas está radicada en Tucumán, el 12% en Santiago del Estero y el 4% (una empresa) está radicada en la provincia de Salta.

En la región donde se realizó el estudio, existe una competencia intensa pero estable. Los productos del conjunto seleccionado son "tradicionales", la competencia es basada normalmente en el precio, siguiendo por la calidad. Las empresas generalmente no venden directamente al cliente final; usan el canal comercial de las grandes tiendas de construcción o por medios de profesionales. La publicidad no está bien desarrollada, y la estrategia de marca es casi inexistente. La competencia externa es débil debido a los altos costos de logística del traslado del material de construcción, dados las ventajas comparativas de los productos locales (Ruggirello, 2011).

Para la selección de las variables significativas se definen las siguientes Áreas de Conocimiento, en base a los trabajos de (Rose, 2013):

1. Gestión de la Integración del Proyecto: planificación y control global del proyecto para asegurar una correcta coordinación de los diferentes elementos de la dirección del proyecto. Este área implica la integración de las restantes áreas abajo referidas (alcance, plazo, coste, calidad, etc.).
2. Gestión del Alcance del Proyecto: - definición y control de qué es lo que hay que fabricar o construir (alcance del producto o servicio), y cuáles son las actividades a desarrollar para obtener dicho producto o productos (alcance del proyecto), para asegurarse de que el proyecto incluye todos los productos y trabajos o actividades requeridos para completar el proyecto con éxito, y no otros
3. Gestión del Tiempo del Proyecto: estimación y control del tiempo necesario para obtener esos productos, con objeto de asegurarse de finalizar el proyecto a tiempo.
4. Gestión de los Costos del Proyecto: estimación y control de los costes de los productos obtener, para asegurarse de completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado para el mismo. El término costo no solamente incluye los costes de inversión para fabricar y construir los productos del proyecto, sino que debería contemplar el concepto más amplio, el costo del ciclo de vida del producto, es decir, los costos de inversión y los de explotación.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto: sistema para asegurar que el proyecto satisface las necesidades por las cuales fue desarrollado. Este sistema es de particular importancia en la construcción ya que la interdependencia entre las distintas etapas es de gran importancia en la seguridad del resultado final.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Sistema para asegurarse que el aporte de las personas al proyecto, tanto en eficacia, eficiencia y seguridad. Cabe en este apartado la importancia de la capacidad negociadora y hasta conciliadora del gerente del proyecto, así como su capacidad de funcionar en red con los demás involucrados.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Sistema para asegurar una apropiada y puntual generación, recopilación, difusión, almacenaje y uso final de la información del proyecto
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: El proceso sistemático consta a su vez de tres subprocesos: 1) Identificación, 2) Análisis y 3) Respuesta a los riesgos. Los riesgos se consideran como Entradas (inputs), que suelen ser documentos o informes del proyecto. En base a esta información se desplegarán acciones de contingencia, identificando los responsables, desarrollando los planes, priorizando las acciones y distribuyendo las tareas cuando se detectan las ocurrencias de determinados eventos disparadores (Szymanski, 2017).
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: sistema para obtener (comprar, alquilar) los bienes y servicios externos necesarios para la correcta ejecución del proyecto. Se evalúan los costos y la oportunidad de las adquisiciones, determinando los niveles de inventarios y de anticipación necesarios.
10. Gestión de los involucrados: En la gestión de los interesados se incluyen los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que puedan afectar o ser afectados por el proyecto.

Grillas de madurez

En el presente trabajo, el relevamiento ha sido realizado mediante un enfoque de grilla de madurez. Esta metodología se utiliza frecuentemente en las evaluaciones de rendimiento para apoyar la gestión y permitir la mejora, presentando una forma de evaluar las capacidades organizacionales. La mayoría de las grillas de madurez se pueden aplicar en empresas de cualquier industria y no especifican cómo debe ser un proceso en particular. Identifican las características que cualquier proceso debería tener para lograr un alto rendimiento. Normalmente se estructura la grilla en las celdas, se proporciona un texto descriptivo para los rasgos característicos del rendimiento en cada nivel. También se conoce a este proceso como una "escala anclada en el comportamiento" (Maier et al. 2012).

Las grillas de madurez describen, en pocas palabras, el comportamiento característico exhibido por una empresa en varios niveles de "madurez", para cada una de las áreas clave de los procesos. A medida que aumenta el nivel, las actividades se realizan de forma más sistemática y están bien definidas y administradas. Al más alto nivel, las mejores prácticas son adoptadas y se mejoran continuamente. Para actividades repetitivas, es probable que exista un proceso definido, para asegurar la consistencia del enfoque y el resultado. Una forma de ver los niveles de madurez es con respecto a dichos procesos. ¿Hay algún proceso? Si es así, ¿Es efectivo y eficiente? ¿Las personas están al tanto o son ignoradas? ¿Se ve el proceso como una fuente potencial de ventaja competitiva, sujeto a revisiones y mejoras periódicas? (Farrukh et al. 2003).

Es necesario formular el Texto en cada cuadrícula, que representa la Intersección de las Áreas de Procesos y sus niveles de Madurez: Este es uno de los pasos más importantes. Las características del proceso deben describirse en cada nivel de madurez. Un mecanismo para formular el texto de la celda como escala de calificación consiste en identificar extremos externos de la escala, es decir, las mejores y peores prácticas, y luego, determinar las características de todas las etapas intermedias.

En la siguiente tabla se muestra el caso para el proceso de Planificar la ejecución, uno de los procesos componentes del grupo “Gestión de la Integración del Proyecto”.

Planificación de la ejecución: Se busca conocer en qué medida se analizan los tiempos y recursos necesarios para la ejecución de las actividades principales, en busca de optimizar los mismos.

Figura 1. Grilla de madurez para la variable “Planificación de la ejecución”

Finalmente, llega la etapa de evaluación: es necesario realizar una Validación previa: una vez que se llena una grilla, se debe probar su validez y relevancia. En términos de verificación, a través de la aplicación, el método desarrollado debe evaluarse en función de los criterios y requisitos de éxito

Resultados

A continuación se muestra el resultado de la aplicación de la encuesta en la muestra seleccionada. A los fines de cuantificar la madurez de la ejecución del grupo de procesos, se cuantifican estas etapas en 5 niveles (0.00 – 0.25 – 0.50 – 0.75 – 1.00). De esta forma, el nivel central coincide con la situación de madurez esperada o promedio de la actividad. A continuación, los procesos se agrupan, según la metodología propuesta en (Rose, 2013) en los grupos antes citados por medio de una distribución uniforme en cuanto a la importancia.

Los resultados de la Tabla 1 demuestran un bajo valor en general de la madurez de los procesos. Los procesos de Gestión de los involucrados y del Tiempo presentan los desvíos estándar más importantes.

Los valor es más altos están dados por Gestión de la Calidad y Gestión de los involucrados, mientras que los más bajos resultan la Integración del proyecto y la Gestión de las comunicaciones.

Discusión

El grado de desarrollo de los 10 procesos analizados es bajo, ninguno de ellos alcanza el valor de 0,5 que es lo que podría considerarse normal según la metodología de las grillas de madurez. Este resultado coincide con estudios similares que se hicieron para Pymes de la misma región (Rodriguez Rey, Boly, Morel, Camargo, & Forradellas , 2012)

El proceso de “Integración de proyectos” se presenta como el grupo de menor desarrollo. Lo mismo ocurre con la “Gestión de las comunicaciones” y la “Gestión del Alcance del Proyecto”. Estos dos indicadores, tomados en forma conjunta, podrían sugerir que los proyectos no están definidos adecuadamente, ya que los mismos implican la planificación y control global del proyecto, junto a la definición y control de qué es lo que hay que fabricar o construir. La Gestión de recursos humanos se encuentra también con un desarrollo pobre. Este último resultado se encuentra en línea con estudios anteriores en lo relativo a proyectos de innovación, que pueden verse en (Rodriguez Rey, Boly, Morel, Camargo, & Forradellas , Innovation and growth in Argentinian SMEs: A key factors review, 2012)

En contraparte, los procesos más desarrollados y maduros resultaron ser “Gestión de la Calidad” y “Gestión de los involucrados”. En cuanto al primero, creemos que resulta de gran coherencia que este proceso esté más desarrollado que el resto, ya que en la mayor parte de los proyectos, la concreción de los pagos se encuentra íntimamente ligada a los resultados finales del proyecto. Esta modalidad se conoce como pago por certificados. Algo similar y fuertemente relacionado se observa en la “Gestión de los involucrados”, que este sector se caracteriza por proyectos “a medida” en los que la relación con los clientes es un factor de gran importancia a la hora de concretar la contratación. A su vez, y del lado de los proveedores, es menester una intensa interrelación con contratistas y proveedores de materia prima a los fines de poder concretar el presupuesto de la obra o entrega de elementos constructivos.

Por último, puede ser de gran interés comparar los resultados obtenidos con el estudio de (Rubenstein, 2007), en el que señala como principales causas de falla en los proyectos a los siguientes déficits en la Gestión:

• Pobre definición de requerimientos. 50%
• Deficiente gestión de control del alcance 15%
• Inadecuada gestión de riesgo. 17%
• Problemas de comunicación 14%
• Falta de recursos calificados 6%

Puede verse que los resultados coinciden si se analizan los dos primeros déficits señalados: (Pobre definición de requerimientos -50%- y Deficiente gestión de control del alcance -15%-), alineados con los valores obtenidos en el presente trabajo en el que los dos grupos de procesos asociados a estas falencias obtuvieron valores significativamente bajos (Gestión de la Integración del Proyecto con un valor de 0,354 y la Gestión de la Integración con un valor de 0.359).

En cuanto a la deficiente Gestión del Riesgo, el valor obtenidos en este estudio (0,374) es coherente con el elevado porcentajes de causas de falla, que alcanzan el 17% en (Rubenstein, 2007).

Por último, las causas de falla del grupo conformado por las falencias en Problemas de comunicación (14%) y Falta de recursos calificados (6%) coincide con el valor más bajo detectado en nuestro estudio que alcanza 0.342

Para futuros trabajos s considera importante balancear la muestra en las provincias del NOA, a fin de obtener resultados más representativos en ese sentido.

Otro aspecto importante es determinar los pesos de los diferentes procesos componentes sobre el grupo en particular. Con seguridad existe allí una oportunidad de mejora en el sentido que no todos los procesos afectan de la misma forma sobre el resultado final.

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Caracterización de Pymes del Noroeste Argentino del sector de la Construcción en función de su desempeño en la Gestión de proyectos

Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA