Creación de competencias para gestionar el proceso de sucesión en la empresa familiar

García Aráoz, Rodolfo

Research article

Creación de competencias para gestionar el proceso de sucesión en la empresa familiar

Building competencies for succession management in family business

García Aráoz, Rodolfo ⓘ
Facultad de Ciencias Económicas y de la Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Córdoba, Argentina

Resumen

El objetivo de este trabajo es presentar los resultados de la primera etapa de un proyecto de investigación que tiene por objetivo conocer cómo es el proceso de creación de competencias para gestionar la sucesión en las empresas familiares. Esta primera etapa es de naturaleza exploratoria y se basó en entrevistas a expertos y directivos de empresas familiares así como en una amplia revisión de la literatura sobre el tema en la cual se analizan los conceptos de empresa familiar, su efectividad, modelos de desarrollo de este tipo de empresa, sucesión directiva y competencias. El asunto investigado se considera de vital importancia por el rol de las empresas familiares en la economía de los países y por el impacto que tiene el proceso de sucesión sobre la tasa de mortalidad de este tipo de empresas. Luego de presentar los conceptos y teorías relacionados con el problema, se los relaciona con los hallazgos de las entrevistas para elaborar las conjeturas que guiarán la siguiente etapa del proyecto.

Abstract

This work’s aim is to show the results of a research project which goal is to find out how is the process of competence building for the management of the succession process in family business. The nature of this first stage is exploratory and it is based in interviewing experts and managers of family businesses as well as an extensive literature review about family business, succession process and competences. The research topic is important because of the role of family business in many countries’ economies and because of the succession process impact on family business mortality rates. After introducing the main concepts and theories related to the research topic, they are related to the interviews’ findings for the elaboration of the main hypothesis that will drive next stages of this project.

Palabras Clave:

competencias, empresa familiar, sucesión ⓘ

Keyword:

competences, family business, succession process ⓘ

Introducción

El fenómeno estudiado resulta de la intersección de tres líneas de investigación que se persiguieron desde el año 2013. Específicamente, abarca los campos de la empresa familiar, la sucesión intergeneracional, y las competencias directivas. El trabajo es de gran importancia por la influencia de las empresas familiares en los niveles de actividad económica y de empleo de los países y porque la sucesión en la dirección es un proceso traumático, con efectos disruptivos y es considerado la principal causa de mortalidad de este tipo de empresas.

Asimismo, hay escasas investigaciones sobre las prácticas de recursos humanos en general y particularmente sobre la creación de competencias, en el contexto de la empresa familiar. Las investigaciones existentes se condujeron mayormente en el ámbito de la empresa no familiar, ignorando el impacto de los vínculos de parentesco sobre los procesos de gestión relacionados con el capital humano (Gagné et al. ,2014; Carlson et al., 2006 y Kidwell et al.,2012).

Por lo tanto, el objetivo de la investigación es conocer cómo es el proceso de creación de competencias para gestionar la sucesión en las empresas familiares.

Metodología

En relación a la metodología hemos planificado una investigación de campo, no experimental, que contempla tres etapas: en la primera fase nuestro estudio será exploratorio, orientado a la identificación más precisa de variables promisorias, lo que permitirá una delimitación más precisa del problema de investigación y nuestra hipótesis de trabajo. En la segunda fase nuestra investigación será descriptiva. El diseño de investigación será transeccional. Durante la fase exploratoria se aplicará un muestreo no probabilístico, por conveniencia; y para la recolección de información hemos previsto entrevistas semidirectivas. Para la investigación descriptiva, en tanto, hemos previsto el uso del estudio de caso en tres empresas que se encuentren en cada uno de los tres niveles del modelo evolutivo de la EF. Por último, en la tercera fase, consideramos un muestreo probabilístico, aleatorio simple, sin reemplazo; y para recabar información vamos a administrar un cuestionario estructurado que surgirá de las dos fases anteriores. En esta fase intentaremos realizar un estudio correlacional.

Empresa familiar: concepto y efectividad

La definición del objeto a estudiar es una tarea desafiante en la mayoría de las ciencias sociales. En el caso de la empresa familiar, se han realizado muchos intentos para elaborar una definición conceptual y operativa (Sharma 2004) y la cantidad excesiva de las mismas crea confusión. Debido a esto, es beneficioso recurrir al trabajo de Melin et al. (2014) quienes repasaron las definiciones existentes e identificaron cuatro dimensiones que las caracterizan: el grado de participación de la familia en la propiedad y gestión de la empresa, la ocurrencia de un traspaso generacional, la interdependencia de los sistemas familia y empresa y la existencia de condiciones múltiples.

La empresa familiar es conceptual y cualitativamente distinta a la empresa no familiar y la diferencia fundamental reside en la influencia significativa de los miembros de la familia y de las relaciones de parentesco en la empresa (Gagné et.al. 2014). El solapamiento de los sistemas familia y empresa y la interacción de las necesidades y lógicas de cada uno de ellos, crea tensiones y complejidades que son únicas y caracterizan a esta configuración organizacional. Las diferencias entre empresa familiar y empresa no familiar se manifiestan en los objetivos, procesos estratégicos y administrativos, en el comportamiento gerencial y en los resultados del desempeño. Para Kidwell (2012) el involucramiento de la familia es un factor contextual que afecta sus acciones. Por lo tanto, los dueños de la empresa familiar no están sólo interesados en los beneficios financieros sino que se preocupan por la riqueza socioemocional lograda a través de la empresa (Gómez-Mejía et al 2007).

Por otro lado, la efectividad de la este tipo de empresa es controversial. Por un lado, Barnett et al. (2009) plantean si la familia es un recurso o una limitación para el desempeño de la empresa. Hay evidencia de que la empresa familiar tiene mayores niveles de rentabilidad y de empleo que la empresa no familiar (Zellweger 2008), lo cual sostendría el argumento de que son más efectivas. Por otro lado, también hay evidencia de que menos del 30 por ciento de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación (Lee, 2006).

Los argumentos a favor de la efectividad de la empresa familiar se sustentan en algunos de sus atributos. Según Lee (2006), la participación de la familia en la propiedad y gestión crea niveles altos de lealtad, confianza y compromiso los cuales mejoran el desempeño de los empleados. Justamente, el parentalismo y el clima de familia se extienden a los empleados no familiares quienes también responden con lealtad y compromiso. Del mismo modo, existe una perspectiva de largo plazo y continuidad en la gestión (Lee, 2006 y Zellweger 2008).

Con relación a este asunto, la teoría de los recursos es usada para comprender a la empresa familiar y explicar su desempeño: el clima de familia (familiness) crea un "nudo" (bundle) de capacidades y recursos, particularmente la confianza, que son difíciles de imitar y por lo tanto crean un desempeño superior (Zellweger 2008).

Asimismo, los investigadores también recurren a la teoría de la agencia para entender a la empresa familiar y explicar su desempeño. Por un lado, se estima que en estas organizaciones, en las cuales miembros de la familia participan en la propiedad y en la gestión, se reduce el problema de alinear los intereses del principal y del agente. En este caso, ambos pertenecen a la misma familia y la confianza existente permite reducir los costos de contratos y controles, aumentando la competitividad de la empresa familiar (Lee 2006; Poutziouris et al. 2006, y Zellweger 2008). Sin embargo, otros autores, argumentan que si la confianza es baja o si hay comportamientos altruistas sólo de un lado, se agrava el problema de alinear intereses. Entonces, la influencia del sistema familia sobre el sistema empresa hace muy compleja la gestión y crea el desafío de lograr equilibrios entre el altruismo hacia la familia y la aplicación de criterios administrativos efectivos. Desequilibrios a favor de la familia puede conducir a ocupar cargos con familiares incompetentes, pagar sueldos más altos a los empleados familiares o distribuir ganancias en exceso (Lee 2006).

El proceso de sucesión en la dirección de empresas familiares

Para Gordon y Rosen (1981) la sucesión es el reemplazo planeado o no planeado de la máxima autoridad formal de una organización. Este proceso de reemplazo es crítico, por sus efectos, para las organizaciones. Fizel y D'Itri (1997), al revisar la literatura, encuentran estudios que muestran que la llegada de un nuevo gerente tiene efectos disruptivos sobre los patrones de organización y afecta la moral y productividad. Bocatto y et.al. (2010) agregan que la investigación demuestra que el fracaso en asegurar la sucesión es la principal causa de muerte de las empresas familiares.

Por estos motivos la sucesión ha sido extensamente estudiada. Bocatto y et.al. (2010) resumen el estado del campo y encuentran cinco líneas de investigación: la sucesión como un proceso, con diferentes etapas; las características del sucesor; la relación entre la autoridad que se retira y su reemplazo; la compleja coexistencia de diversos sistemas (familia, administración y propiedad) y la perspectiva de la próxima generación (su preparación, habilidades y compromiso con la organización).

Respecto a los enfoques utilizados, dominan entre ellos, nuevamente, la teoría de la agencia y la teoría de los recursos de la empresa (resource based view). En cuanto a la primer teoría, se debe considerar que una de las grandes cuestiones de la sucesión en la empresa familiar es la elección del sucesor, que puede pertenecer de la familia o ser ajeno a ella. Algunos autores sostienen que la existencia de vínculos familiares entre principal y agente reduce los costos de control y facilita alinear los objetivos. Por lo tanto, la aplicación de esta teoría llevará a elegir un sucesor miembro de la familia. Sin embargo, otros autores sostienen lo contrario y recomiendan elegir a un miembro externo a ella.

Competencias: concepto y estrategias de desarrollo

El concepto de competencia empezó a utilizarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973) y desde entonces se ha ido delimitando y definiendo de diversas maneras: como comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea; el conjunto de características personales que pueden ser relacionadas de forma causal con un resultado superior y como como conocimientos, habilidades y características personales entre las que incluye a las actitudes y valores, necesarias para el desempeño exitoso en un puesto. Luego, las investigaciones comenzaron a distinguir entre distintos tipos de competencias: las técnicas y las directivas. Entre las primeras investigaciones sobre las competencias directivas encontramos a Boyatzis (1982).

Por último, existen distintas estrategias para que una organización posea las competencias que permiten su desempeño efectivo. Las opciones básicas son "hacer", "comprar" o "aliarse" (Geyskens et al., 2006) .

Creación de competencias en la empresa familiar: elaboración de hipótesis a partir de los resultados de las entrevistas y de las teorías más usadas en este campo

Lo fundamental que surge de la revisión de la literatura recién presentada, es que la empresa familiar es esencialmente distinta a la no familiar y que la familia es un factor contextual que influye sobre la gestión. En este sentido, se encontró que las teorías sobre competencias y sucesión fueron desarrolladas mayormente en el contexto de la empresa no familiar e ignoran los efectos de los vínculos de parentesco. Hay una ausencia de estudios sobre cómo se desarrollan las competencias en la empresa familiar, tanto competencias para gestionar las sucesión como cualquier otro tipo de competencias.

A partir de esto, resulta de gran valor relacionar los hallazgos de las entrevistas realizadas y las teorías más usadas para estudiar a la empresa familiar, con el saber existente sobre la creación de competencias o el desarrollo de conocimientos y habilidades en la empresa no familiar, que es el saber dominante en el campo de competencias.

En cuanto a los hallazgos en las entrevistas, se recogieron testimonios de directivos de empresas familiares que muestran indicios de cuán diferentes son los procesos de creación de competencias en la empresa familiar y la no familiar. Con relación a esto, uno de los directivos entrevistados relató que durante el verano, cuando era niña, su padre la llevaba a trabajar en la fábrica. También, otro entrevistado informó que es frecuente que el padre lleve al hijo, cuando es niño, de visita a la empresa los días sábado para que vaya tomando conocimiento de la actividad. Esto implica que el proceso de desarrollo de competencias, en el contexto de la empresa familiar, suele comenzar en etapas tempranas de la vida de los hijos, algo que sería infrecuente, o directamente imposible, en la empresa no familiar. Igualmente, se observó que parte de la capacitación ocurre fuera del sistema empresa y dentro del sistema familia: las personas entrevistadas revelaron que lo referente a la empresa nutre gran parte de las conversaciones que se dan en la mesa familiar y que esto es parte de un proceso continuo e informal de aprendizaje.

Asimismo, surge de las entrevistas que las empresas investigadas acuden a la opción de "comprar" las competencias cuando se trata de competencias que no son usadas frecuentemente o que son complejas y difíciles de desarrollar internamente, tal como son los conocimientos jurídicos, impositivos u otros. Sin embargo, se observó en estas empresas que la mayoría de las competencias de gestión se hacen o desarrollan internamente (por ejemplo, las competencias para tomar decisiones conjuntas, delegar, crear una visión, etc.).

Hasta aquí el desarrollo de algunas ideas a partir de relacionar el saber existente con la información provista por las primeras entrevistas. Ahora, se relacionarán las teorías más usadas para abordar a la empresa familiar con las teorías de la creación de competencias en la empresa no familiar que, como ya se dijo, es el saber existente y dominante en este campo.

En primer lugar, es una cuestión central de la empresa familiar que en ella conviven los sistemas familia y empresa, cada uno de ellos con sus necesidades propias, en ocasiones contradictorias y que los dueños de la empresa familiar no están interesados sólo en los beneficios financieros sino también en la riqueza socioemocional. Si se extiende esta idea al fenómeno de la creación de competencias podría implicar que las decisiones no se toman atendiendo sólo a una lógica administrativa orientada a mejorar el desempeño de la organización, sino que también se pueden tomar por otros motivos, que atiendan a las necesidades emocionales de los miembros de la familia empresaria, independientemente de las exigencias del negocio. En otras palabras, no es una necesidad del negocio lo que impulsa a la empresa a destinar recursos a la capacitación para crear ciertas competencias. Por lo contrario, la decisión responde a una necesidad emocional de un empleado con quien existe un vínculo de parentesco o se ha extendido el clima de familia mencionado anteriormente.

En segundo lugar, no hay estudios que aborden la creación de competencias para la gestión del sistema familia. Por ejemplo, cómo desarrollar las competencias necesarias para manejar la relación entre padres e hijos, cónyuges u otros familiares, con los cuales coexisten vínculos familiares, laborales y de propiedad.

Conjeturas sobre el proceso de creación de competencias en la empresa familiar a partir del modelo evolutivo tridimensional.

Los estudios organizacionales han trabajado sobre la idea de que las organizaciones evolucionan a lo largo de su vida, atraviesan diversas etapas y de que cada etapa evolutiva posee un problema dominante y se caracteriza por ciertas prácticas y estilos directivos. Estos estudios también se caracterizan por enfocarse en empresas grandes, muchas veces internacionales y que han alcanzado niveles evolutivos avanzados. Esto implica que la realidad de las micro, pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas familiares, ha sido desdeñada y que se carecen de teorías que expliquen su funcionamiento y de prescripciones para la acción.

En este sentido, Greiner (1998) ofrece un modelo evolutivo de las organizaciones, basado en cinco dimensiones clave y con cinco etapas de crecimiento de las empresas. Sin embargo, este modelo no fue elaborado atendiendo a las características de la empresa familiar por lo que no logra explicar cómo evolucionan. Para resolver este problema acudimos al modelo evolutivo de la empresa familiar utilizado por Gimeno Sandig (2004) que recibe el nombre de MET (modelo evolutivo tridimensional) y suma a la variable empresa las variables familia y propiedad, tomadas del muy conocido modelo de los tres círculos (familia, empresa y propiedad). A este modelo se le introduce una dimensión evolutiva y se definen etapas cualitativamente diferentes en cada uno de los ejes (familia, empresa y propiedad), de forma que la empresa familiar transita por ellas siguiendo una pauta temporal.

El eje empresa presenta tres etapas evolutivas. Básicamente, la empresa tiene una gestión informal en su etapa inicial y al evolucionar se formaliza, se expande y adquiere mayor complejidad. El eje familia también evoluciona en etapas. En la primera el joven matrimonio o uno de los cónyuges crea una empresa; luego, el matrimonio ya es adulto y los hijos ya han ingresado al negocio. En la tercer etapa hay una conducción conjunta entre padres e hijos y en la etapa final la primer generación se desvincula y se produce la sucesión. Finalmente, el eje de la propiedad también presenta ciclos: primero se caracteriza por tener un solo propietario o uno dominante; luego la propiedad es compartida entre hermanos y en el tercero la propiedad es compartida entre primos.

En síntesis, el modelo MET presenta tres etapas evolutivas de la empresa familiar que se manifiestan en cambios en cada uno de los tres ejes. Consideramos que este modelo puede ayudar a indagar cómo es el proceso de creación de competencias en las empresa familiar.

Consecuentemente, es una de nuestras conjeturas que el proceso de creación de competencias es contingente a la etapa evolutiva de la empresa familiar. Es decir, ésta está en su primer etapa evolutiva, es probable que tenga un proceso de capacitación informal, simple y con decisiones centralizadas en el dueño-fundador (tal como se observó en la etapa exploratoria de esta investigación), que irá tornándose más formal, complejo y descentralizado a medida que la EF avanza a las etapas segunda y tercera.

Del mismo modo, conjeturamos que cuando la EF alcanza la tercer etapa evolutiva, que se caracteriza por una dispersión de la propiedad en un consorcio de primos, el proceso de capacitación está más influenciado por las necesidades del sistema empresa.

Conclusión

En este trabajo se presentaron los avances del proyecto que trata de conocer cómo es el proceso de creación de competencias para la sucesión directiva en las empresas familiares. Después de explorar el campo a través de la revisión literaria y entrevistas, se sugiere que los conocimientos existentes fueron desarrollados en el ámbito de empresas no familiares y que se ignoró la influencia del sistema familia sobre el proceso de creación de competencias.

En función de la perspectiva que brinda el modelo evolutivo tridimensional de la empresa familiar, aplicado al proceso de creación de competencias, se conjetura que este proceso será más centralizado, simple e informal en la etapa inicial de evolución para luego adquirir mayores grados de descentralización, complejidad y formalidad cuando la empresa familiar logra niveles evolutivos superiores.