Gestión del Desempeño en la Empresa Familiar

García Aráoz, Rodolfo; Lucero, María de los Ángeles; Ribbet, Elsa

Research article

Gestión del Desempeño en la Empresa Familiar

Performance Management in Family Business

García Aráoz, Rodolfo ⓘ
Facultad de Ciencias Económicas y Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Argentina

Lucero, María de los Ángeles ⓘ
Filiación: Facultad de Ciencias Económicas y Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Argentina

Ribbet, Elsa ⓘ
Facultad de Ciencias Económicas y Administración, Universidad Católica de Córdoba, Córdoba, Argentina

Resumen

El objeto de este artículo es presentar los avances de una investigación sobre la gestión del desempeño en la empresa familiar, como una línea de trabajo, dentro de un proyecto enfocado en el estudio de los factores que afectan la continuidad de la empresa familiar. La gestión del desempeño es una actividad crítica de los sistemas de administración de recursos humanos que buscan alcanzar una ventaja competitiva a través de la gente. Así mismo, las empresas familiares son de vital importancia para los países, por lo que resulta necesario comprender los factores que afectan su continuidad. No obstante, el campo de la gestión del desempeño en la empresa familiar no ha sido investigado. El artículo ofrece los resultados de la etapa exploratoria que permiten elaborar una revisión sistemática del asunto investigado, desde las perspectivas ofrecidas por las teorías de la agencia, de los recursos internos, de la teoría general de las relaciones y de la empresa familiar.

Abstract

This article's goal is to present the advances of a research project on performance management in the family business. This line of research is part of a project that studies factors influencing family firm continuity. Performance management is a key activity in human resources management systems that try to achieve competitive advantage through people. Also, family firms are vital for countries and for this reason it is necessary to understand factors that affect it´s continuity. However, the field of performance management in family firms has not been studied. This article presents the results of the exploratory stage which concluded with the elaboration of a systematic review of the subject studied, based on the perspectives offered by the agency theory, internal resources theory, general relations theory and family business theories.

Palabras Clave:

empresa familiar, gestión del desempeño, continuidad ⓘ

Keyword:

family business, performance management, continuity ⓘ

Introducción

En el campo de la administración estratégica se han desarrollado teorías que consideran a los recursos internos de las organizaciones como fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo (Storey, 1995). Entre estos recursos internos, el recurso humano sobresale por sus posibilidades de crear valor que diferencie a la empresa de sus competidores. Crear ventaja competitiva a través de una fuerza laboral capaz y comprometida se ha convertido en el paradigma dominante en los ambientes académicos y empresariales.

Consecuentemente, los investigadores han identificado las estrategias y prácticas de administración de los recursos humanos que utilizan las empresas que alcanzaron el éxito gracias a su gente y les han asignado rótulos diversos (prácticas de alto desempeño, prácticas de alto compromiso, sistemas de involucramiento, empowerment o simplemente gestión participativa). Aunque no se ha logrado consenso sobre cuáles son estas prácticas, ni cuántas son, es visible que un número de ellas están presentes en la mayoría de los modelos de administración de recursos humanos (por ejemplo, la contratación selectiva y cuidadosa, la capacitación intensiva, el uso de equipos autogestionados y compartir información).

En este sentido, algunos autores consideran a la gestión del desempeño (GD) como la más importante de las prácticas de recursos humanos. En esta línea de pensamiento, Gruman y Saks (2011) sostienen que la GD es el talón de Aquiles de la administración de los recursos humanos. Igualmente, Dusterhoff et al. (2014) la tratan como el conector clave entre el comportamiento del empleado y los objetivos estratégicos de la organización y Jawahar (2007) la estima como uno de los sistemas de recursos humanos más importantes de la organización porque produce decisiones críticas para otros sistemas de recursos humanos.

A pesar de su importancia en el contexto de la administración de recursos humanos, los investigadores han encontrado abundante evidencia de que su uso es problemático y de que tanto los empleados como sus jefes no están conformes con ella, especialmente con la fase de evaluación formal (Taylor et al., 1995; Lilley y Hinduja, 2007). Además, es imprescindible resaltar que no se ha investigado a la GD en el contexto de la empresa familiar (EF) (Gagné et al., 2014). Este déficit es grave y llama la atención por dos motivos. Primero, por la importancia de la GD en el contexto de la administración de los recursos humanos. Segundo, por la significación de la EF en el ambiente económico de los países.

Por lo que se refiere a la EF, hay consenso entre los académicos que es un tipo organizacional único y diferente a la empresa no familiar. Según Tagiuri y Davis (1992), la EF es el espacio que resulta de la intersección de los sistemas empresa, familia y propiedad y se diferencia de la empresa no familiar por la influencia de la familia y los lazos de parentesco en la empresa (Gagné et al., 2014). Para estos autores, la diferencia se manifiesta en los objetivos perseguidos, en los procesos estratégicos y de gestión y en el comportamiento gerencial. En relación a esta cuestión, Gómez-Mejía et al. (2007) resaltan la diferencia de objetivos y sostienen que éstos no se orientan sólo a lograr beneficios financieros sino también a cuidar la riqueza socioemocional.

Por lo anterior, es imprescindible señalar que las diferencias entre la EF y la no familiar son una cuestión vital para esta investigación. No es difícil imaginar cuán compleja es la gestión del desempeño de un empleado con el cual el superior tiene un doble vínculo, laboral y familiar. Del mismo modo, la coexistencia en la EF de empleados familiares con empleados no familiares puede producir inequidades en el proceso de evaluar y recompensar el desempeño que probablemente afectarán la satisfacción de aquellos que se sientan perjudicados. También, el objetivo de preservar la riqueza socioemocional introduce criterios de gestión diferentes y en ocasiones contradictorios, con los criterios de eficiencia económica.

Como ya se comentó, los estudios sobre GD se condujeron en empresas no familiares y por lo tanto obviaron la influencia de la familia. Esta omisión no es menor porque se duda de que los resultados de estudios realizados en empresas no familiares puedan extenderse a aquellas que sí lo son (Astrachan y Kolenko, 1994). Además, Astrachan y Kolenko (1994) notan que la optimización del trabajo de los empleados familiares recibe poca atención y Allen et al. (2013) resaltan que las prácticas profesionales de RRHH se usan más con los empleados no familiares que con los familiares.

Gestión del desempeño (GD): concepto, modelos, limitaciones y satisfacción de los usuarios.

Acerca del concepto de la GD, se puede afirmar que existen notables similitudes entre la mayoría de ellos. Para Aguinis (2008), cuya definición es tomada como referencia por autores reconocidos (por ejemplo, Torrington et al., 2014; Dessler, 2014 y Armstrong y Taylor, 2014), la GD es un proceso continuo de identificación, medición y desarrollo del desempeño de individuos y grupos y de alinear el desempeño con los objetivos estratégicos de la organización.

En cuanto a los modelos de GD, se puede afirmar que existen tantos como autores que la han tratado. Sin embargo, subyace a ellos una estructura similar y en la mayoría de los casos, las diferencias son variaciones de un mismo patrón. En general, los autores comienzan representando a la GD como un ciclo continuo que incluye sus actividades elementales, aunque no hay consenso sobre cuántas ni cuáles son. Algunas de las actividades citadas con más frecuencia son la planeación del desempeño, la entrega del desempeño y su posterior evaluación. La evaluación informa a la planeación y así el ciclo se renueva permanentemente. Por ejemplo, Armstrong (2009) menciona como componentes del ciclo a las actividades de planear, actuar, monitorear y revisar, que se asemeja al ciclo de mejora continua de Deming. Del mismo modo, Dessler (2014) propone establecer objetivos y estándares de desempeño, evaluar, retroalimentar y tomar acciones correctivas. Finalmente, Torrington (2014) sugiere las actividades de definir el rol de negocio, planear el desempeño, entrega del desempeño y monitoreo y evaluación formal y recompensas.

Armstrong (2009), después de presentar el ciclo de la GD, la exhibe como una secuencia de procesos que incluye: definición de los objetivos a nivel corporativo y de negocio, planeación del desempeño y desarrollo, acuerdos de desempeño y desarrollo, acción-trabajo, desarrollo y apoyo, gestión del desempeño durante el año mediante el monitoreo y retroalimentación continua, revisión formal, retroalimentación y análisis y evaluación conjunta. El autor presenta a los procesos de calificar y recompensar como optativos.

Si bien la GD promete ser un instrumento útil para mejorar el desempeño, su uso ha provocado numerosos problemas que han sido extensamente documentados por la investigación. Al respecto, Lelley y Hinduja (2007) sostienen que ésta es una de las prácticas gerenciales más controvertidas y que los niveles de insatisfacción con ella, de jefes y empleados, es alto. En la misma línea, Dusterhoff y sus colegas (2014) agregan que desafortunadamente muchos investigadores y gerentes se han preguntado si la evaluación vale la pena a causa de las dificultades experimentadas. Puntualmente, ellos indican que la GD crea conflictos de larga duración entre empleado y supervisor, que los empleados rechazan el feedback que reciben y el proceso completo de evaluación, que la gente no cambia la forma de trabajar y que no sirve para favorecer el desarrollo.

En cuanto a las causas de los problemas mencionados, algunos estudiosos las ubican en el evaluador y otros en la naturaleza misma de la GD. En cuanto al evaluador, Levinson (1976), citado por Armstrong (2009) se refiere a los problemas creados por juicios subjetivos y arbitrarios sobre el desempeño, calificaciones no comparables entre distintos evaluadores, demoras en la provisión de retroalimentación y a la incomodidad de los jefes por tener que “jugar a ser Dios”. También, London et al. (2004) creen que los problemas son provocados por el usuario, que ignora las recomendaciones que son fruto de la investigación. Con relación a la naturaleza del sistema, Lam y Schaubroeck (1999) indican que es un error poner el foco en los individuos, en lugar de ubicarlo en los sistemas que afectan su desempeño. También, acusan que el uso de métodos de distribución forzada crea rivalidad entre los empleados e impide la cooperación. Igualmente, Thomas (1999) remite a Deming quien considera a las evaluaciones como una de las siete enfermedades mortales de las organizaciones porque destruyen el trabajo en equipo, promueven sentimientos de inferioridad o superioridad, y porque no miden la efectividad de un empleado sino su habilidad para manipular al sistema dentro del cual es evaluado. Por último, Boswell y Boudreau (2000) entienden que la GD tiene defectos intrínsecos, puntualmente el conflicto entre algunas de sus múltiples finalidades.

Ante los problemas recién mencionados, no sorprende hallar en la literatura afirmaciones sobre la insatisfacción con la etapa de evaluación del desempeño y con el sistema en general, por parte de empleados y jefes (Lilley y Hinduja, 2007 y Dusterhoff et al., 2014). Posthuma y Campion (2008), citados por Dusterhoff et al. (2014) relatan que una firma consultora, en una encuesta a casi 50.000 respondientes de organizaciones, encontró que sólo el 13% de empleados y jefes y el 6% de los CEOs, sentían que el sistema de GD era útil.

Esta cuestión es crítica porque la satisfacción con la GD está vinculada con su efectividad. Dusterhoff y sus colegas (2014) apuntan a la importancia de la satisfacción de los empleados con el proceso de evaluación para impulsar la mejora del desempeño y desarrollo. Ellos citan a Keeping y Levy (2000) y a Giles y Mossholder (1990) quienes resaltan que si los empleados están insatisfechos y sienten que el proceso es injusto, es poco probable que acepten y usen sus resultados. Kavanagh et al. (2007) coinciden con lo anterior y postulan que las reacciones de los empleados a la evaluación han sido identificadas como una influencia importante en su aceptación del proceso de evaluación del desempeño. Agregan que una de esas reacciones es la percepción de justicia (fairness) de la experiencia de evaluación del desempeño.

La literatura sobre la satisfacción y reacciones a la GD contiene numerosas investigaciones que apuntan a la importancia de la justicia (fairness) para que el proceso de GD produzca satisfacción en los empleados (Dobbins et al. 1990; Evans y McShane 1988; Fulk et al. 1985; Greenberg 1986; Landy et al 1978; Landy et al. 1980 y Taylor et al. 1995) citados por Kavanagh et al. (2007). Mas aún, Kavanagh et al. (2007) explican que la investigación en esta área fue animada por Lawler (1967) quien encontró que las creencias de los empleados sobre la imparcialidad y justicia (fairness) del sistema de GD son una influencia importante en el éxito del sistema porque está relacionada con la confianza en la GD y por lo tanto con su aceptación.

En cuanto a los factores que explican la percepción de imparcialidad hay distintos enfoques. Por un lado, Kavanagh et al. (2007) afirman que desde el punto de vista de la política y práctica es útil enfocarse en el proceso de GD porque éste puede ser manejado por las organizaciones y agregan que el apoyo teórico a esta perspectiva puede hallarse en las teorías del Control de Proceso (process control theory) y de Intercambio Social (social exchange theory). En cuanto a la primera teoría, ellos explican que la percepción de imparcialidad está determinada por el nivel de control que los individuos pueden ejercer sobre los procesos que determinan los resultados. En otras palabras, a mayor control de los individuos sobre un proceso, mayor percepción de su imparcialidad. En relación a la segunda teoría, los autores manifiestan que en situaciones, como la de la evaluación del desempeño, en la cual una parte realiza contribuciones y genera expectativas de retornos cuya naturaleza no está exactamente especificada, el trato justo e imparcial por parte del supervisor es importante. Esto demuestra respeto a la dignidad y elimina el miedo a la explotación.

Por otro lado, Gagné et al. (2014) rescatan el concepto de justicia de procedimiento, que concierne a la imparcialidad del proceso a través del cual se toman las decisiones. Levantal et al. (1980), citados por Gagné et al. (2014) proponen seis criterios que deben cumplirse para que los procedimientos sean percibidos como justos e imparciales: deben ser aplicados consistentemente entre las personas y a lo largo del tiempo, las partes no deben tener intereses particulares, deben basarse en información precisa y en mecanismos para corregir errores (procesos de apelación), conformarse a estándares éticos y asegurar que cada parte tiene voz en el proceso.

La empresa familiar: concepto, características distintivas y etapas evolutivas.

Aunque los tratadistas coinciden en que la EF es un tipo organizacional único, diferente a la no familiar, aún no han logrado formular un concepto de ella aceptado por la mayoría. La revisión de la literatura permite observar que se han realizado muchos intentos para elaborar una definición y que los autores difieren en ella. Este es un problema común en el campo de la administración, que fue señalado en 1961 por Koontz, en su famoso artículo “La jungla administrativa”, donde comenta que ni siquiera hay acuerdo sobre el significado de la palabra “administración”. En este sentido, Sharma (2004), quizá la académica más destacada en el campo de las EF, advierte que la definición del objeto a estudiar es una tarea desafiante en la mayoría de las ciencias sociales y que no debe sorprender la falta de acuerdo en el concepto de EF.

Con motivo de este problema, algunos autores han tratado de organizar las definiciones y resumirlas en categorías. Así, por ejemplo, Melin et al. (2014) logran identificar cuatro dimensiones que caracterizan a los conceptos de EF: 1) el grado de participación de la familia en la propiedad y gestión de la empresa, 2) la ocurrencia de un traspaso generacional, 3) la interdependencia de los sistemas familia y empresa y 4) la existencia de condiciones múltiples.

Ahora bien, de estas cuatro dimensiones, Gimeno Sandig (2009) apunta que los académicos han prestado más atención a aquellos conceptos producidos desde el enfoque de sistemas. Luego, este autor, al explicar el asunto, remite a Whiteside y Brown (1991) quienes comprenden a la EF como un sistema en sí mismo, un sistema de orden superior, conformado por un grupo de individuos, tanto familiares como no familiares. Sin embargo, la mayoría de los trabajos, elaborados desde el enfoque de sistemas, no entienden a la EF como un sistema en sí mismo sino como el resultado de la interacción de los sistemas familia y empresa o familia, empresa y propiedad. Así, Lansberg (1983), citado por Gimeno Sandig (2009), define a la EF como la intersección de los sistemas familia y empresa y atiende a la gestión de las relaciones entre ellos y a cómo se transmiten mutuamente inestabilidad y conflicto. También, Tagiuri y Davis (1992) atienden a la intersección de los sistemas familia, propiedad y empresa y crean el conocido modelo de los tres círculos.

A continuación, Gersick y otros (1999) han transformado al modelo de los tres círculos en un modelo evolutivo, en el cual cada uno de los tres subsistemas se desplaza a través de una secuencia de etapas a lo largo del tiempo. En esta línea, los autores aclaran que la propiedad de la EF se mueve desde una etapa de un dueño controlador, hacia otra de sociedad de hermanos y luego a un consorcio de primos. Del mismo modo, la empresa se desplaza desde una etapa de arranque (start up), a una etapa de formalización y luego de madurez. También, la familia evoluciona a lo largo del tiempo. Entonces, comienza con la familia joven en la cual el padre o matrimonio trabajan en la empresa; luego ingresan los hijos, aún muy jóvenes, bajo la dirección de los padres; más tarde éstos y aquellos trabajan en conjunto y finalmente se produce la sucesión intergeneracional. Según Gersick et al. (1999), no hay dudas de que al especificar las etapas de desarrollo de la familia, propiedad y empresa mejora el entendimiento de las EFs.

Estas nociones son fundamentales porque mejoran la comprensión de la GD en las EFs al permitir una segmentación según su etapa de desarrollo. En este sentido, es posible conjeturar que el modelo de GD apropiado para una empresa que está en la primera etapa evolutiva sea distinto al de otra que está en la segunda o tercera etapa.

La gestión del desempeño en la empresa familiar.

Gagné et al. (2014) repasan la literatura que entrecruza los campos del desarrollo organizacional y de la EF y señalan la sorpresiva falta de estudio de las cuestiones del comportamiento organizacional en el contexto de la EF. Particularmente, en relación a la GD, señalan que sería interesante estudiar cómo son diseñados los sistemas de recursos humanos para evaluar el desempeño de empleados familiares y no familiares o fijar los niveles salariales de estos individuos. Por otro lado, Carlson et al. (2006) y Kidwell et al. (2012) coinciden en que la investigación sobre este asunto ha sido escasa, lenta y que se sabe poco. En cuanto a los pocos estudios realizados, éstos muestran que las EF usan menos prácticas profesionales de RRHH que las no familiares (Kidwell et al., 2012 y Allen et al., 2012), que hay diferencias en el tipo de prácticas usadas con los empleados familiares y los no familiares y que éstas se usan más con los últimos (Allen et al., 2012).

Perspectivas de la GD en la EF elaboradas desde las teorías de la agencia, de los recursos internos, la teoría general de las relaciones y de la empresa familiar.

A pesar de la falta de investigaciones sobre la GD en el contexto de la EF es posible construir algunas conjeturas a partir de estudios sobre la EF realizados desde las teorías de la Agencia, de los Recursos Internos y la Teoría General de las Relaciones, así como desde las investigaciones sobre la EF.

En cuanto a la primera teoría, se estima que en la EF, en la cual miembros de la familia participan en la propiedad y en la gestión, se reduce el problema de alinear los intereses del principal y del agente. En este caso, ambos pertenecen a la misma familia y la confianza existente permite reducir los costos de contratos y controles, aumentando la competitividad de la EF (Lee, 2006 y Zellweger y Nason, 2008). Luego, si la confianza reduce el problema de alinear los intereses del principal y del agente, se puede deducir que en este tipo de organizaciones habrá menos necesidad de usar a la GD como un mecanismo de control. Además, otros autores consideran los efectos del altruismo y argumentan que si hay comportamientos altruistas sólo de un lado, se agrava el problema de alinear los intereses del principal y el agente: desequilibrios a favor de la familia pueden conducir a ocupar cargos con familiares incompetentes, pagar sueldos más altos a los empleados familiares o distribuir ganancias en exceso (Lee, 2006).

Acerca de la teoría de los Recursos Internos, Zellweger y Nason (2008) explican que el clima de familia crea un “nudo” (bundle) de capacidades y recursos, particularmente la confianza, que son difíciles de imitar y por lo tanto produce un desempeño superior. Así mismo, según Lee (2006), la participación de la familia en la propiedad y gestión crea niveles altos de lealtad, confianza y compromiso los cuales mejoran el desempeño de los empleados. A lo anterior, los autores agregan que en la EF existe una perspectiva de largo plazo y continuidad en la gestión. Al tener en cuenta los aportes de la teoría de los Recursos Internos se identifican dos elementos que pueden influir en la GD en la EF. En primer lugar, nuevamente emerge la confianza como una variable característica de la EF y que puede repercutir en la GD, como ya se señaló oportunamente. En segundo lugar, esta teoría añade otro elemento que caracteriza a la EF, tal cual es la perspectiva de largo plazo. En cuanto a esto, por un lado se puede conjeturar que la existencia de un horizonte temporal extenso puede inducir a los jefes y directivos a la elaboración de objetivos de largo plazo, pocos frecuentes en la empresa no familiar.

Finalmente, la teoría General de las Relaciones aborda la naturaleza de las relaciones entre las personas. Clark y Mills (2011), citados por Gagné et al. (2014) observan que las relaciones pueden ser de intercambio o comunales. Las primeras se caracterizan porque una parte entrega un beneficio a otra esperando recibir un beneficio equivalente. En cambio, en el segundo tipo de relación, una parte da un beneficio a otra para satisfacer sus necesidades o porque está interesada en su bienestar general, no hay obligación de devolver un beneficio comparable. El primer tipo de relación es típico de las relaciones entre personas en las empresas, el segundo corresponde a las relaciones entre personas en la familia, grupos de amigos o parejas. A partir de estas ideas, Gagné et al. (2014), perspicazmente, preguntan qué pasa en la EF, donde los sistemas familia y empresa están enredados. Este asunto es fundamental para esta investigación porque la GD implica una relación entre dos partes, empleado y jefe. En la empresa no familiar la relación entre ellos es de tipo de intercambio. Sin embargo, en la EF coexisten empleados familiares y no familiares y presumiblemente las relaciones de los primeros con los directivos son de tipo comunal mientras que las de los segundos son de tipo de intercambio. La convivencia de relaciones comunales y de intercambio es una cuestión que puede afectar a la GD, en particular en lo vinculado con la percepción de la equidad del proceso.

En relación a los objetivos de la EF, Gagné y otros (2014) relatan que desde los primeros años de la década de los noventa, ha sido claro que las EF persiguen objetivos múltiples centrados en la familia y en el negocio. Ellos sostienen que además de los objetivos económicamente orientados hacia la maximización de ganancias y el crecimiento del negocio, también son importantes objetivos no económicos como proveer a los miembros de la familia empleo seguro, crecimiento personal y avance social, la armonía familiar y construir la reputación familiar. Estos beneficios no económicos son llamados riqueza socioemocional. Este aspecto de la EF es fundamental porque los sistemas de GD definen los objetivos para grupos de trabajo y empleados a partir de los objetivos a nivel organizacional. Es decir, si la EF tiene como objetivo preservar la riqueza emocional, se puede inferir que éste también será un objetivo de los grupos e individuos que la conforman.

Conclusión

El presente trabajo revisa los conceptos existentes en la literatura relacionados con la gestión del desempeño, la empresa familiar y particularmente con la gestión del desempeño en el contexto de la empresa familiar. La revisión de la literatura permitió concluir que, aunque la gestión del desempeño ha sido extensamente estudiada en el contexto de la empresa no familiar, no ha sido investigada en el contexto específico de la empresa familiar. La empresa familiar es un tipo organizacional único, con características distintivas de la empresa no familiar, entre las que sobresalen la influencia de las relaciones de parentesco sobre la gestión de la empresa.

Ante este vacío, se utilizaron las perspectivas ofrecidas por las teorías de la agencia, de los recursos internos, de las relaciones y de la misma empresa familiar para iluminar aspectos desconocidos de la gestión del desempeño en el contexto de la empresa familiar. Estas teorías permitieron identificar factores propios de la empresa familiar que podrían determinar la naturaleza y objetivos de la gestión del desempeño. Entre ellos sobresalen la confianza, la perspectiva de largo plazo, la convivencia de relaciones de intercambio y comunales dentro de la empresa, el altruismo y el objetivo de crear y preservar la riqueza socioemocional.

Estos factores, característicos de las empresas familiares y presentes en menor grado en la empresa no familiar, podrían cambiar la naturaleza de la gestión del desempeño, convirtiéndola en un instrumento más orientado al desarrollo de las personas que al control de su desempeño.