Research article

Mejoras al proceso de restauración de instalaciones con valor patrimonial

Improvements to the Restoration Process of Facilities with Patrimonial Value

Resumen

La memoria histórica de una localidad, región o país resulta ser de suma importancia y es a través de sus elementos y manifestaciones tangibles e intangibles que conforman el patrimonio cultural, que se logra mantener viva dicha memoria, de ahí que sea imprescindible desarrollar actividades de restauración y conservación que permitan mantener el valor patrimonial de sus instalaciones. El presente trabajo resume la investigación realizada para una entidad dedicada a la restauración de este tipo de instalación. Se presenta la integración de un grupo de herramientas de gestión para la concepción, ejecución y control de la restauración y conservación de instalaciones con valor patrimonial ejecutadas por la entidad estudiada; llegándose, a la detección de elementos disfuncionales provocados por el entorno, tanto interno como externo, así como a la propuesta de soluciones que incluye un procedimiento que basado en la gestión del riesgo contribuye a un mayor control del proceso.

Abstract

The historical memory of a locality, region or country is of utmost importance and it is through its tangible and intangible elements and manifestations that make up the cultural heritage that is memory is kept alive. For this reason, it is essential to carry out restoration and conservation activities that maintain the heritage value of its facilities. The research carried out for an entity dedicated to the restoration of this type of facility is summarized in this work. The integration of a group of management tools for the conception, execution and control of the restoration and conservation of facilities with heritage value executed by the studied entity is presented. Dysfunctional elements caused by the environment, both internal and external are identified. A procedure based on risk management is included among the proposed solutions, which contributes to greater control of the process.

Palabras Clave:

Restauración, Mantenimiento, Riesgo ⓘ

Keyword:

Restoration, Maintenance, Risk Analysis ⓘ

1. Introducción

En cualquier instancia la restauración y conservación de obras es una actividad de gran importancia, pero si se trata de instalaciones con valor patrimonial lo es más, debido a que con tal restauración y conservación se tributa a la configuración de la memoria histórica de una localidad, región o país. En el caso particular de Cuba, los trabajos que se realizan son de gran importancia e incluyen el embellecimiento de las ciudades, así como la ejecución de obras inducidas con un valor social. Además, a través de dichas instalaciones se potencia el interés turístico tanto a nivel nacional como internacional.

El presente artículo resume la investigación desarrollada para una entidad dedicada a la restauración de instalaciones con valor patrimonial. A partir de las indagaciones realizadas, se pudo comprobar la ausencia de una integración de herramientas de gestión para la concepción, ejecución y control de la restauración y conservación de este tipo de instalaciones ejecutadas por la entidad estudiada, lo que ha traído consigo la generación de eventos que impactan negativamente en sus resultados y que limitan su mejor desempeño. Existía la percepción de la presencia de un grupo de causas subyacentes asociadas a incidencias constantes en el entorno, tanto interno como externo, que afectaban la ejecución de sus procesos; por lo que fueron investigadas para proponer soluciones que contribuyesen a la mejora de la situación actual.

La investigación planteada se propuso como problema a resolver el siguiente: ¿Cómo identificar y aprovechar oportunidades de mejora al proceso de restauración de instalaciones con valor patrimonial de una entidad que se dedica a esta actividad?

En correspondencia con el problema planteado, el objetivo trazado fue identificar oportunidades de mejora en relación con los procesos de restauración y conservación de instalaciones con valor patrimonial, para sobre esa base proyectar soluciones.

2. Marco Teórico

Sólo la realización adecuada de los procesos de restauración y conservación de las instalaciones que poseen un valor patrimonial, es capaz de salvaguardar dicha condición. Estos procesos se incluyen en el mantenimiento constructivo, el cual comprende trabajos de carácter preventivo o planificado que se realizan periódicamente en las edificaciones y viviendas durante su vida útil para conservar las propiedades y capacidades funcionales, subsanar las deficiencias o afectaciones que son provocadas por la acción del uso, agentes atmosféricos o su combinación, sin que sus elementos componentes fundamentales sean objeto de modificación o sustitución parcial o total (Ministerio de Educación del Ecuador, 2013). Éste a su vez puede ser reactivo, realizándose una vez que ha tenido lugar una falla, o preventivo; consistente en servicios de inspección, control, conservación y restauración de instalaciones y equipos con la finalidad de detectar, prevenir o corregir defectos, tratando de evitar la ocurrencia de fallas. Este tipo de mantenimiento se realiza con una frecuencia dada en dependencia de la criticidad de la instalación o equipo.

Otros conceptos de interés en esta investigación son los relativos a eventos y riesgos. Dada la incertidumbre con la que tienen lugar los sucesos en el contexto empresarial, se puede acudir al concepto clásico de evento probabilístico, como el subconjunto del espacio muestral de un experimento aleatorio cuyo resultado puede ser simple (uno sólo) o compuesto (más de un resultado). Con relación al riesgo, son diversos los autores que lo definen, tales son los casos que siguen. Herrera (2017) se refiere al riesgo en un contexto general como la probabilidad de ocurrencia de un evento adverso determinado sobre la salud humana, los bienes materiales o el medio ambiente, como consecuencia de la exposición a un “peligro” (ciertos productos químicos, tecnologías, fenómenos naturales, etc.) que puede materializarse a través de un suceso accidental. Morón, Reyes, & Urbina (2015) expresan que el riesgo está asociado a la posibilidad de la existencia de peligros o amenazas que generen daños a la organización, las personas y la propiedad. Al respecto, lo definen como la combinación de la probabilidad de ocurrencia y de las consecuencias de un evento peligroso presente y, por su parte, Aguilera, Plasencia, Nicado, & Ochoa (2018) lo definen como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos de una organización y medido por sus consecuencias, su probabilidad de ocurrencia y su nivel de detección. En este sentido los autores de la presente investigación, reafirmando los conceptos expresados anteriormente, desean destacar el vínculo del riesgo con la amenaza y la vulnerabilidad, las cuales son condiciones necesarias para expresarlo.

De manera general, las vulnerabilidades, consisten en la exposición, fragilidad y susceptibilidad al deterioro o pérdida de los elementos y aspectos que generan y mejoran la existencia social, pero también puede interpretarse como un problema económico con profundas raíces sociales, que debe resolverse pronto, o de lo contrario la inversión para reparar o reponer las obras, bienes y servicios destruidos por los desastres se hará inmanejable y costosa.

Una parte significativa de los riesgos es su gestión, la que consiste en el proceso de identificar, analizar y cuantificar las probabilidades de pérdidas y efectos secundarios que se desprenden de los desastres, así como de las acciones preventivas, correctivas y reductivas correspondientes que deben emprenderse. Tal y como se desprende de la NORMA Internacional Organization for Standardization (ISO) 31000 (2009), al plantear la inclusión del establecimiento del contexto como una característica clave, debiendo considerarse como una actividad al comienzo de este proceso genérico (ver Figura 1), es necesario particularizar la gestión de riesgos (GR) atendiendo a las características de la organización. Esto permite capturar los objetivos de la misma, el entorno en el que persigue estos objetivos, las partes interesadas y la diversidad de criterios de riesgos, lo cual facilita revelar y evaluar la naturaleza y complejidad de los mismos.(23 y 25) (Norma ISO 31000, 2009), (Román, 2015), (ISO 31000:2018).

Aunque el enfoque de gestión por proceso no sea planteado explícitamente por investigaciones relativas a la gestión de riesgos, dicho enfoque permite cumplir en su concepción, con los principios expresados en la NORMA INTERNACIONAL ISO 31000/2009, así como considerar los distintos procesos planteados en la misma.

Como parte de la gestión de riesgos, es necesario resolver las vulnerabilidades a través del establecimiento de un plan de riesgos, mediante el cual se logre primeramente identificar aquellas vulnerabilidades que presenta la entidad tanto con respecto al medio interno como al externo (la competencia). Es el componente “gestión y prevención de riesgos” el que establece las bases para la identificación y el análisis de los riesgos que enfrentan las organizaciones para alcanzar sus objetivos. Han de clasificarse los riesgos, evaluarse las principales vulnerabilidades y determinarse los objetivos de control, para conformar el plan de prevención de riesgos y definir el modo en que habrán de gestionarse.

Aunque los riesgos pueden clasificarse en internos y externos, por procesos, actividades y operaciones, en esta investigación resulta de interés clasificarlos atendiendo a cuatro grandes objetivos: estratégicos, financieros, operacionales y de cumplimiento:

• Estratégico: Riesgo relacionado con los objetivos estratégicos, alineados con la misión de la organización.
• Financiero: Riesgo relacionado con el uso eficaz y eficiente de los recursos financieros.
• Operacional: Riesgo resultante de deficiencias o fallas en procesos, personas, sistemas o eventos externos.
• Cumplimiento: Riesgo relacionado con el cumplimiento de leyes y regulaciones, especialmente, concierne al cumplimiento de aquellas leyes y normas a las cuales la organización está sujeta.

Si bien existen riesgos que están regulados por disposiciones legales de los organismos rectores y se gestionan según los modelos de administración previstos; están los riesgos críticos, asociados a la ocurrencia de un evento que afecta de forma adversa la consecución de los objetivos de la entidad o que afecte significativamente el valor de la misma (Rodríguez, Piñeiro, & De Llano, 2013).

Adicionalmente a la definición establecida de riesgo crítico, se deben considerar los criterios de impacto, frecuencia y riesgo inherente, para realizar una gestión de riesgo. Un riesgo de impacto representa el resultado de la materialización de un evento en la organización, se refiere a las consecuencias de la ocurrencia de dicho evento. Un riesgo de frecuencia se refiere a la posibilidad de ocurrencia de un peligro potencial; mientras que un riesgo inherente es el nivel de riesgo que posee la organización sin considerar las acciones de la administración; es el riesgo estimado sin la consideración de las actividades de control que implementa la entidad.

Si bien la mitigación de todos los riesgos resulta importante, los recursos disponibles no siempre permiten atender a la totalidad de éstos, así mismo todos no son igualmente tolerados por la organización, de esta forma resulta de utilidad el cálculo de un índice de prioridad de riesgo que facilite la jerarquización de los mismos. Múltiples formas existen para obtener este ranking, proponiéndose distintas expresiones matemáticas establecidas para obtener el índice de prioridad del riesgo (Aguilar, Magaña, & Torres, 2010), (Plasencia, Marrero, Nicado, & Collada, 2016), (Matotek Marija, & Regodic Dusan, 2015), (Aguilera et al 2018).

La temática de gestión de riesgos es muy citada en la literatura especializada, aunque no la aplicada a la restauración y conservación de instalaciones con valor patrimonial, aunque sí se aprecian investigaciones realizadas; una pequeña muestra de esto, son los trabajos que se resumen en la Tabla 1 y otros que se mencionan posteriormente.

Fuente: elaboración propia

En otros trabajos se desarrolla el análisis de riesgo orientados a otro fin, tales como: equipos y sistemas productivos (Herrera, 2017), en servicios de asesoría y tramitaciones aduanales (Morón et al, 2015); otros destacan específicamente la evaluación cuantitativa de los riesgos mediante expresiones matemáticas (Aguilera et al, 2018) y están las investigaciones que desarrollan el análisis de riesgo en concepciones teóricas (Rodríguez et al, 2013).

3. Métodos

Como método se emplea un modelo de diagnóstico que se propone para ello. En la Figura 2 se muestra un esquema del mismo con las etapas que lo conforman.

Etapa 1: Caracterización de la entidad

En esta primera etapa se realizó una descripción de todos aquellos aspectos que permitieron conocer las características fundamentales de la entidad a través de su misión, visión, objeto social, servicios que brinda, estructura organizativa, producto/mercado, clientes, ejecutantes de las obras y proveedores principales, entre otros aspectos. Constituyeron herramientas de utilidad para la recolección de la información: la observación, el análisis documental, entrevistas, gráficos y tablas.

Etapa 2: Análisis de la situación actual

Durante esta etapa se realizó un análisis de la situación actual en cuanto a los recursos humanos con que cuenta la entidad, además fueron objeto de análisis aquellos indicadores que permiten conocer cómo se cumplen los distintos planes tales como el de financiamiento y ejecución de las obras, entre otros. También fue importante la comprobación de las normas y regulaciones establecidas así como la situación de los equipos empleados en la ejecución del proceso. Se aplicaron las herramientas referidas en la etapa anterior.

Etapa 3: Descripción de los procesos

Esta tercera etapa se centró en la descripción del proceso de restauración y conservación como tal, haciendo uso fundamentalmente del enfoque en proceso. Para ello, además de emplear las herramientas antes referidas, se estudiaron los procesos definidos en la entidad y recogidos en el mapa del proceso, incluyendo el análisis de los riesgos asociados a cada subproceso. Otras herramientas empleadas fueron: los Métodos de expertos, el Mapa de riesgos, la lista de chequeo y el Análisis de Modos de Falla y sus Efectos (AMFE).

Etapa 4: Análisis de los problemas detectados y propuestas de solución

 En esta última etapa del diagnóstico, se resumieron los problemas encontrados durante las etapas anteriores, pudiéndose detectar aquellos factores causales que inciden en el entorno y que afectan al proceso que investigado. Finalmente se pasaron a identificar sus causas para posteriormente representarlas gráficamente y proyectar soluciones. Un requisito fundamental de toda investigación científica es que el trabajo pueda validarse; por lo tanto, tiene que proveer suficiente información para que los colegas puedan repetir el experimento.

4. Resultados

Como resultado de la aplicación del modelo de diagnóstico propuesto se muestran algunos elementos del análisis realizado. A partir del estudio se identificó un conjunto de eventos con impacto directo en el cumplimiento de los cronogramas para la restauración de las instalaciones. Estos eventos se presentan en el diagrama causa-efecto de la Figura 3.1.

El equipo de expertos identificó como factores más relevantes, los que se resumen en la Tabla 2.

Otros resultados del diagnóstico realizado se relacionan a continuación:

• El enfoque a procesos actual es limitado.
• Ausencia de los elementos de la gestión de riesgos.
• Deficiente control y gestión en los trámites de permisos previos a la restauración.
• Necesidades de capacitación.

5. Discusión

Los aspectos anteriores se consideraron como los hallazgos más significativos y precisamente sobre los mismos, se proyectaron las soluciones que seguidamente se relacionan y comentan.

a. El enfoque a procesos actual es limitado

Del diagnóstico realizado se llegó a la conclusión que el mapa actual de procesos no representaba de manera fiel el quehacer de la entidad, detectándose el empleo del enfoque funcional de gestión y necesitando la entidad, introducir la gestión por proceso, dada las ventajas que ésta tiene. Algunos aspectos considerados en el rediseño realizado de sus procesos para el planteamiento de su mapa, son los que se relacionan a continuación:

• Consideración de la definición de los elementos de la planificación estratégica establecidos, como punto de partida.
• Identificación y análisis de los productos/servicios que brinda la entidad.
•  Atención a las necesidades, deseos y expectativas de las partes interesadas según los servicios a brindar.
• Establecimiento de analogías entre actividades de los servicios sobre la base de la misión, el responsable, entradas y resultados para el agrupamiento de las mismas y conformación de los procesos.
• Empleo, en interacción con la dirección de la entidad, de herramientas que permitan el análisis de las interrelaciones existentes y la identificación paulatina de los procesos tales como: la matriz de relación de los procesos claves y de apoyo con las direcciones, el modelo de relaciones ponderadas entre las direcciones y los procesos clave y de apoyo, el análisis documental, entrevistas y métodos expertos.

Sobre la base de los aspectos antes referidos se llegó al rediseño de los procesos, los que se recogen en el mapa que ilustra la Figura 4.

b. Ausencia de los elementos de la gestión de riesgos

Para dar solución a esta deficiencia identificada se propuso un procedimiento para el análisis de riesgos, que le permite de manera sistemática a la entidad, identificar, evaluar, analizar y comunicar los riesgos para cada uno de sus procesos. Esta herramienta, como parte de la gestión enfocada a procesos, contribuye a la disminución de aquellos riesgos asociados a eventos vinculados y tributa a la eficacia en la gestión de riesgos. En la Figura 5 se brinda de manera esquemática el procedimiento propuesto para el análisis de riesgos. En el mismo se pueden apreciar las etapas que lo conforman.

Seguidamente se hace una breve descripción del procedimiento y los resultados a los que se arribaron con su aplicación.

ETAPA 1: Identificación de los eventos no deseados

En esta primera etapa se procedió a identificar cuáles eran los principales eventos no deseados, tanto externos como internos, a los que se encuentran expuestos los procesos de la entidad. Para ello, primeramente se creó un grupo de trabajo con parte de los miembros de la dirección de la entidad y especialistas, lo que permitió determinar cuáles eran los riesgos que podían afectar la continuidad de la organización y sus posibles pérdidas. Finalmente se establecieron las funciones de trabajo. Entre éstas se incluyeron la determinación de la importancia relativa de los riesgos dentro de la estructura de la entidad y la obtención de la información necesaria como base para el empleo de las herramientas de la administración de los riesgos. Como resultado de esta etapa se llegó a una relación de eventos que atendiendo a su composición quedaron clasificados en: estratégicos, financieros, operacionales y de cumplimiento legales.

ETAPA 2: Evaluación de los eventos no deseados

En esta etapa se hizo una evaluación de los eventos identificados anteriormente, bajo los parámetros de impacto y frecuencia de ocurrencia, establecidos a través del análisis realizado con el empleo de elementos del AMFE.

La evaluación se concreta en un número de prioridad (NPR), para lo cual fue conveniente la conformación de sendos patrones de evaluación, los que se muestran en las Tablas 3 y 4.

A partir de la combinación de ambos patrones de evaluación se obtiene el NPR de cada uno de los riesgos identificados a la entidad. Posteriormente a través de entrevistas y sesiones de trabajo en grupo, se establecieron las actividades que facilitan tener bajo control a cada uno de los riesgos, se evaluó el nivel de efectividad de éstas y se determinó el nivel de riesgo residual. Como resultado de esta etapa se llega, mediante una matriz, a la visualización de los mayores riesgos, lo que permite concentrar los esfuerzos de la entidad en su mitigación. Los resultados, de manera resumida se brindan en la Tabla 5.

Como se puede apreciar, los eventos de mayor NPR son los incumplimientos de terceros, los problemas en los cálculos de los presupuestos y la inestabilidad en las entregas de suministros (enumerados por 3, 5 y 10 respectivamente).

ETAPA 3: Análisis de los riesgos

En esta etapa, conjuntamente con especialistas de la entidad a través del trabajo en grupo, se establecieron los niveles de riesgos para los cuales la entidad admite su ocurrencia; es decir, niveles aceptables de riesgos y también se identificaron los más críticos. Para ello se hizo uso de la matriz de riesgo, herramienta ésta que resultó de utilidad para lograr una definición clara y objetiva de la situación estratégica de la entidad, referente a los riesgos de los procesos que desarrolla, haciéndolos más visibles. Esto se puede observar en la Figura 6. En la misma se empleó una escala ajustada a tres evaluaciones cualitativas para el índice de ocurrencia de Baja, Media y Alto, para una puntuación de 1-3, de 3-5 y de 5-8 respectivamente. Mientras que para el índice de severidad se establecieron 5 niveles: Muy leve, Leve, Moderado, Grave y Crítico, que quedan definidos por la ubicación de las puntuaciones en los intervalos siguientes: 1-20, 20-80, 80-100, 100-150, 150-350 respectivamente.

Además de los riesgos con los números 3, 5 y 10 cuyos valores de NPR son los más altos identificados en la etapa anterior, fueron establecidos los niveles de riesgos aceptables por el grupo de expertos, conllevando a la elaboración del plan de acción también para otros dos riesgos: falta de control técnico a pie de obra y deficiente preparación técnica de las obras con repercusión en la ejecución (enumerados 8 y 9 respectivamente). Como se puede observar en la Figura 6, son esos cinco riesgos los que tienen un impacto crítico y grave con alta probabilidad de ocurrencia. Posteriormente se conformó el plan de acción para estos riesgos no tolerables, el que incluyó entre otros aspectos, al responsable del plan de acción, el programa de acción, los resultados esperados de los tratamientos y las fechas de implementación; lo que contribuyó a la toma de decisiones, principalmente sobre los riesgos críticos.

Como parte del plan de acción antes referido, en la Tabla 6 se muestran las acciones correctivas para los riesgos no tolerables.

Otra herramienta de utilidad para el análisis de riesgos lo es la Matriz de relación riesgos-procesos, la misma permite identificar en cuáles de éstos se presentan mayores riesgos y así poder establecer las medidas pertinentes según el caso. Es una herramienta dinámica pues debe ser modificada en dependencia de la disminución o aparición de nuevos riesgos asociados a otras actividades que se realicen, siempre partiendo del análisis realizado a través del procedimiento propuesto. En la investigación desarrollada se aplicó la Matriz de relación Riesgos-Procesos clave y aunque no se explicita en el presente documento, se puede señalar que el proceso que más riesgos tiene asociados y al cual se le debe dedicar más control es al proceso Restauración pues tiene asociado aproximadamente el 90% de los riesgos identificados. Además, considerando los resultados obtenidos de ambas matrices: de riesgos y de Relación riesgos-procesos, se puede destacar que de los riesgos referidos al proceso Restauración, cinco están ubicados en condiciones críticas por lo cual la entidad debe de hacer uso de todas las medidas pertinentes con el fin de modificar dicho estado.

ETAPA 4: Monitoreo y comunicación

El propósito de esta etapa es monitorear los riesgos críticos evaluados y dar seguimiento a los planes de acción comprometidos por cada encargado de riesgos. La implementación de la misma consistió en precisar las actividades que debían ser desarrolladas relativas a:

• Revisión de los riesgos críticos, actividades de control y los planes de acción para asegurar que las circunstancias cambiantes no alteren la priorización de los riesgos críticos evaluados, las actividades de control y la efectividad de las acciones.
• Establecimiento de puntos de control que ayuden a la entidad a constituir un grado de confianza muy alto entre los distintos actores que intervienen en el proceso.
• Especificaciones de los controles referidos tanto a la comprobación interna como al control funcional.

c. Deficiente control y gestión en los trámites de permisos previos a la restauración

Los resultados arrojados por el diagnóstico relativo a los trámites evidenciaron la falta de control, retrocesos por mal llenado de la documentación y la falta de capacitación. Este último aspecto se considera en las necesidades de capacitación abordadas en el aspecto siguiente. Por otra parte, se desarrolló una herramienta informática programada en EXCEL con el fin de tener un mayor control del proceso de trámites para la restauración y disminuir los retrocesos observados por los frecuentes errores ocurridos en el llenado de los documentos. La herramienta cuenta con dos módulos.

El primer módulo:

• Visualiza todos los requisitos indispensables para avanzar en los trámites,
• Permite la recogida de los datos del tramitador y el receptor por parte de la entidad, fecha en la que se realiza la revisión, la cual está programada para actualizar la aplicación cada vez que se utilice y el nombre de la obra a restaurar.
• Emplea una lista de chequeo elaborada con los requisitos asociados a cada trámite, controlando los errores o discrepancias emitidas por el tramitador.

El segundo módulo:

Recoge en forma tabular las incidencias relativas a la información registrada en el módulo anterior, resumiéndola a través del llenado de los campos que siguen: nombre del que recibe, nombre de la obra a restaurar, nombre del tramitador, empresa, incidencias, cantidad y fecha.

Se actualiza en la medida que va teniendo lugar el llenado del primer módulo.

La herramienta facilita que el encargado de revisar los documentos por parte de la entidad llene la lista de chequeo, marcando los errores por trámite y por requisito; conllevando a tener un mayor control y detectándose aquellos tramitadores que incumplen con el llenado de los documentos según requisitos y que requieren de una capacitación.

d. Necesidades de capacitación

A partir de las necesidades identificadas, se recomendaron acciones de capacitación para los tres actores principales del proceso de restauración, éstos son: técnicos y obreros, tramitadores y explotadores. Las acciones recomendadas se resumen en la Tabla 7.

5. Conclusiones

• La aplicación del modelo de diagnóstico elaborado para este estudio permitió identificar y consensuar ocho factores causales como los más relevantes, que inciden negativamente en el desempeño de la entidad, algunos de éstos externos, con lo cual su solución exige de una interacción con otras organizaciones.
• Las propuestas de mejora se concentraron en los hallazgos más significativos, consistentes en el enfoque limitado de la gestión por procesos, ausencia de los elementos de la gestión de riesgos, deficiente control y gestión en los trámites de permisos previos a la restauración y necesidades de capacitación.
• A partir del análisis de riesgos realizado con la aplicación del procedimiento propuesto para ello durante la investigación, se pudo concluir que la entidad se encuentra básicamente en una situación de Grave a Crítica con respecto a los riesgos, siendo los más importantes de atender, por tener un impacto crítico y alta probabilidad de ocurrencia, los relativos a los problemas existentes con los cálculos de los presupuestos de restauración de las obras, la inestabilidad de la entrega de los suministros y los incumplimientos presentes en el servicio de terceros.

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Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA