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El Balanced Scorecard Y La Gestión De Recursos Humanos
Introducción Robert S. Kaplan y David P. Norton presentan al Balanced Scorecard como una novedosa perspectiva de gestión, que puede ser utilizada para traducir la estrategia de crecimiento a términos operativos. Chris Argyris comenta sobre él, que representa el inicio de una amplia y procesable teoría de gobierno y ejercicio del poder.
En esta perspectiva, diversos vectores de desempeño organizacional deben ser reunidos de forma alineada con la estrategia organizacional, generando así, un conjunto de indicadores que van mas allá de las formas tradicionales de medición del desempeño, que solamente verificaban el pasado; el BSC, busca indicadores que muestren las tendencias de desarrollo organizacional. En otras palabras, se busca tener una selección de indicadores que permitan tener, al momento del planeamiento y control, tanto una visión retrospectiva como una visión prospectiva; convirtiendo al Balanced Scorecard en una estructura o marco estratégico para la acción.
El Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard refleja el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores de tendencias y ocurrencias y entre perspectivas internas e internas. El conjunto de indicadores debe ser seleccionado de modo coherente con la visión, misión y estrategia organizacional. Su formulación orientada a la estrategia hace del BSC un importante instrumento de gestión estratégica, útil para esclarecer y traducir la visión y la estrategia, comunicar y asociar objetivos y medidas estratégicas; planear, establecer metas y alinear iniciativas estratégicas; mejorando el feedback y el aprendizaje estratégico. El Balanced Scorecard focaliza el desempeño organizacional sobre cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas permiten equilibrar: los objetivos de corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados. Las perspectivas financierasLos indicadores financieros, generalmente relacionados con la rentabilidad del capital invertido, son valiosos para resumir las consecuencias económicas; éstos además son fáciles de mensurar sobre las acciones que ya se han realizados.
El cuadro de mando busca que los objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes faces de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimiento y Recolección). La Perspectiva del ClienteLos indicadores que miden: la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la inclusión de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado; y que forman parte del BSC, les permite a los directivos identificar los segmentos del cliente y del mercado, en los que la unidad de negocio competirá y cuales son los niveles de actuación de esas unidades. Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor añadido que la empresa aporta a los clientes. Estos inductores, deben determinar los factores críticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores. La Perspectiva del Proceso InternoLos Ejecutivos a través de la perspectiva del proceso interno, identifican los procesos críticos internos. La medición se concentra en los procesos que tendrán mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. El BSC, mantiene una preocupación de crear medidas para evaluar el desempeño del ciclo innovación - operación - posventa, atravesando toda la organización (cadena de valor). La Perspectiva de Formación y CrecimientoLa cuarta perspectiva del BSC, colocada por KAPLAN Y NORTON (1997:139 a142), es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Si una empresa desea alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, no puede dejar de invertir en su infraestructura - personal, sistemas y procedimientos. Kaplan y Norton, han puesto de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes, deben provenir de: los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. La estructura de los indicadores claves de aprendizaje y conocimiento, está conformada por tres dimensiones fundamentales que son:
Vale la aclaración hecha por Kaplan y Norton, en que la satisfacción del empleado es inductor de las otras dos dimensiones. La medición de la satisfacción del empleadoLos empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad y la calidad de sus procesos. En mayor o menor medida podemos decir que ésta dimensión siempre fue una preocupación de todas las Escuelas del pensamiento Administrativo. Como la insatisfacción expresada por el personal, con seguridad derivará en un conflicto que tendrá que ser administrado por la organización; algunos de los indicadores pueden estar dados en fusión de esta problemática como son:
También deben incluir los índices que permitan medir:
La clara determinación de las necesidades que se le presentan a los trabajadores y la búsqueda de satisfacer las mismas le permitirá a la empresa, mejorar sus niveles de productividad y además, podrá administrar mejor los conflictos entre los empleados. La medición de la retención de los empleadosToda empresa bien sucedida, invierte a largo plazo en sus empleados, por lo tanto si se producen desvinculaciones no deseadas, para la empresa representará una pérdida de capacidad en el manejo de los procesos de negocios. La retención del personal puede ser medida por medio de los siguiente índices:
La medición de la productividad de los empleadosEl objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. Alguno indicadores que podríamos nombrar son:
Las capacidades de los Sistemas de InformaciónUn sistema de información es cualquier sistema que maneje datos, observando el aprovisionamiento de informaciones (con el fin de proveer información). Según Mason y Mitroff observan que la definición mas genérica de información viene de la filosofía: Información es el conocimiento con el propósito de tomar una acción efectiva. A partir de esto propone la siguiente definición para sistemas de información: Un sistema de información consiste de por lo menos una persona, con un cierto TIPO PSICOLOÓGICO en fase de un PROBLEMA dentro de un CONTEXTO ORGANIZACIONAL que necesita de un sistema generador de EVIDENCIA para llegar a una solución (esto es, para seleccionar algún tipo de acción), y que esa evidencia es disponible para él a través de algún MODO de presentación. Las palabras en énfasis (negrita), dada por los autores, muestran las palabras - llaves que comprenden un sistema de información. Para que los empleados puedan ser eficaces, precisarán contar con un buen sistema de información sobre los clientes, o sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados que mantengan relaciones con los clientes, precisarán de un sistema de información que les permita evaluar la cantidad de esfuerzo a invertir, para satisfacer las necesidades de los clientes. Un buen sistema de información sobre los clientes, es un conjunto estructurado de: datos, personas, procedimientos, métodos y herramientas de tecnología de la información; proyectado para generar un flujo ordenado de información relativa a los negocios y al medio ambiente organizacional, y que tiene como objetivo proveer información a los procesos de toma de decisiones en las áreas que mantengan relación con los clientes. Mientras tanto, los empleados de los niveles operacionales, precisan un retorno rápido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o servicio que acaban de prestar. Algunos Indicadores de la disponibilidad de información a las necesidades puede estar dado por:
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivosDe nada servirá que los empleados altamente especializados, cuenten con buenos sistemas de información; si es que ellos no se encuentran motivados para actuar por su propia iniciativa en función de los objetivos organizacionales. Algunos de los indicadores centrados en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados son:
ConclusiónLa gestión del área de Recursos Humanos en una organización no solamente deberá estar orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes externos con el objeto de proveer a la organización de los Recursos Humanos necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mínimo costo posible. Deberá ver de que manera la gestión del conocimiento es aplicada sistemáticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organización alcanzar una ventaja competitiva. Para ello debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratégico de la Organización. El Balanced Scorecard, pude ser un instrumento que le permita estructurar los indicadores que la gerencia precisa para tener una buena visión tanto retrospectiva como prospectiva de la actividad organizacional.
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Técnica Administrativa, Buenos Aires http://www.cyta.com.ar/010204/rrhh.htm |
Volumen: 01 |
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