Planeación
Estratégica de Tecnología de
Información en Entornos Dinámicos e
Inciertos
Resumen
Los
modelos y técnicas tradicionales en
Planeación Estratégica de Tecnología
de Información -PETI-, consideran
dominios de aplicación en los que el
comportamiento del mundo real es descrito
a través de conceptos estáticos. Las
entidades son tratadas como perfectamente
racionales. Interactúan solas en el
entorno y no consideran experiencias
anteriores. No obstante, el mundo real
está representado por entornos
dinámicos que no son predecibles. La
ejecución de un plan no está
garantizada, debido a que el entorno
puede cambiar de manera impredecible. El
propósito del entorno es promover
cualquier tipo de interacción entre
entidades. Nosotros estudiamos la
dinámica que induce la aceptación o
rechazo de cambios en las condiciones del
entorno. Proponemos un modelo conceptuado
bajo un dominio de aplicación dinámico,
que integra las visiones estratégicas de
negocio/organizacional, con la visión
estratégica de Tecnología de
Información (TI) en una visión única
final. La construcción está basada en
tres conceptos: interacción, adaptación
y evolución. Estos conceptos tienen un
significado diferente pero están
íntimamente relacionados, alcanzando la
sinergia necesaria para un proceso de
planeación dinámico efectivo.
Artículo
Internet
está generando un momento de cambio en
la economía (figura 1), donde la
información y la Tecnología de
Información (TI) ya no son sólo
recursos corporativos clave en el mercado
competitivo actual, sino que conforman el
entorno del negocio. Estos dos elementos
sostienen la operación rutinaria de una
organización y permiten consolidar la
posición competitiva de una empresa en
el mercado.
El
"World Wide Web" representa la
plataforma fundamental en que las
organizaciones están construyendo una
economía basada en información. Su
establecimiento ha generado un cambio
radical en la manera en que los negocios
son llevados a cabo y, al mismo tiempo,
ha creado en las empresas oportunidades
para penetrar en mercados nuevos.
El
reto de las organizaciones siempre ha
radicado en la creación de una ventaja
competitiva [6], lo que involucra el
establecimiento de excelencia en precio,
producto, servicio o realización. En
términos tecnológicos, la creación de
una ventaja competitiva se concentra en
la búsqueda e identificación de nuevos
sistemas de TI, que generen una
diferencia con respecto a otros
competidores, mejorando la participación
en el mercado y aumentando las ganancias.
Ejemplos de aplicación de TI en la
creación de una ventaja competitiva, han
sido reportados ampliamente en la
literatura. Algunos de ellos son
legendarios.Muchas empresas han crecido y
se han consolidado rápidamente en el
mercado, porque supieron aprovechar el
potencial de la información y la TI con
respecto a sus competidores. Otras, por
el contrario, han perdido terreno, debido
a que sus competidores establecieron una
ventaja tecnológica.
En
esta nueva economía, más que nunca, la
información juega un papel fundamental
en las organizaciones. La habilidad para
capitalizar este valor se transforma en
un factor crítico de éxito. Esto
obedece a que las organizaciones podrán
triunfar sólo en la medida que sean
capaces de incorporar información
estratégica dentro del Web. Como
resultado, se ha generado una necesidad
creciente por administrar la
incorporación de TI, para mejorar el
soporte de las actividades de negocio.
La
Planeación Estratégica de Tecnología
de Información (PETI) se ocupa de esa
tarea. Es un proceso que permite
garantizar un desarrollo eficiente,
viable y sistemático; alinear las
acciones y hacerlas consistentes unas con
otras; planear la asignación de
recursos; sentar las bases para controlar
los proyectos, y equilibrar costos y
beneficios. Principalmente se hace cargo
del establecimiento de una concordancia
entre las estrategias de negocios y las
estrategias de TI, creando una ventaja
estratégica y otra competitiva.
Figura 1. Evolución del Concepto de
Portal
El
uso estratégico de TI (hardware,
software y comunicaciones) para la
creación de una ventaja estratégica y
competitiva [a], es un
factor crítico de éxito en las
organizaciones [b]. La
actividad crítica para llevar a cabo
esta tarea, está relacionada con el
establecimiento de una adaptación
continua de la TI a la estrategia de
negocios y al modelo de la organización
como un todo.
La
PETI aborda este problema. Tiene
correspondencia con todas las actividades
de planeación, que identifican
oportunidades de TI para soportar la
estrategia de negocios y las actividades
operacionales. Formalmente está
relacionada con la creación de un plan
de transformación, que va desde el
estado actual en que se encuentra la
organización, hasta su estado final
esperado de automatización, con el
propósito de alcanzar la estrategia de
negocios y crear una ventaja competitiva
La
efectividad de dicha aproximación
depende ampliamente del establecimiento
de un mecanismo de planeación
estratégica, capaz de representar e
integrar el dominio del problema de
manera natural y elegante. En la
literatura han sido reportados esfuerzos
relacionados, desde los setenta hasta la
fecha, sin resultados contundentes. Pocos
métodos soportan dichas restricciones.
Los que lo intentan hacer establecen una
concordancia incoherente entre la
estrategia de negocios, el modelo de la
organización y los requerimientos de TI.
Los
modelos y técnicas tradicionales de PETI
consideran dominios de aplicación
idealizados, en los que el comportamiento
del mundo real es descrito a través de
conceptos estáticos y equilibrados. Las
entidades que componen el dominio de
aplicación son tratadas como
perfectamente racionales, interactúan
solas en el entorno y no consideran
experiencias anteriores. Además, son
predecibles los efectos de cambio en
diferentes escenarios del entorno, y es
consistente y completa la información
para la toma de decisiones y acciones
correctivas. Estas suposiciones sobre la
planeación aseguran que, sin importar lo
que pase, los planes podrán ser
ejecutados y las metas, alcanzadas
exitosamente. Como resultado, planes
fabulosos son construidos para mundos de
juguete.
Sin
embargo, en el mundo real no existen
dichas suposiciones. Los dominios de
aplicación son representados por
entornos dinámicos, impredecibles e
irracionales. Los hechos para la
solución de problemas están tipificados
por la incertidumbre. La información es
imprecisa, incompleta y contradictoria.
La secuencia de acciones, necesaria para
alcanzar los objetivos, está en
concordancia con un conjunto de
estrategias que pueden sufrir cambios
inesperados. El éxito de ejecución de
un plan no está garantizado.
Esto
ha motivado el desarrollo de un modelo de
PETI, que cuenta con la potencialidad de
expresión y el formalismo necesario para
llevar a cabo esta tarea. Al mismo
tiempo, contribuyen a cerrar la brecha
que existe entre las visiones de negocio,
la organizacional y TI.
En
el modelo, el mundo real está compuesto
por entidades relacionadas unas con
otras, que bajo la generación de eventos
cambian el comportamiento del entorno. La
concepción del modelo está basada en
tres conceptos fundamentales:
interacción, adaptación y evolución.
El concepto de interacción es propuesto
para representar el comportamiento
dinámico del entorno, guiando la
incorporación o rechazo de hechos
relacionados con las condiciones del
entorno. El término adaptación es
establecido para incorporar estrategias
de negocio, usando dos métodos
diferentes: 1) Un método lógico de
inferencia, que emplea las condiciones
del entorno para generar estrategias
nuevas de negocio, y 2) Un método basado
en el principio de Razonamiento Fundado
en Casos -Case-Based Reasoning (CBR)-,
donde se tiene un almacén de casos con
episodios pasados específicos, que
induce a la incorporación de estrategias
de negocio [1]. En CBR las estrategias de
negocio viejas son incorporadas con la
recuperación de los casos más
relevantes, adaptándolos para concordar
con la nueva situación del entorno. La
evolución es un proceso de
transformación de la estrategia de
negocios en componentes operativos y de
TI: estrategia de TI, modelo de la
organización, modelo de TI y modelo de
planeación. En este sentido, las
estrategias de negocio son consideradas
como "axiomas" del arquetipo de
la organización. Cabe hacer notar que la
estrategia de negocios se compone de
todas las estrategias (organizacional,
competitiva y otras si fuese el caso) que
una organización necesita para subsistir
en el mundo que la rodea.
Nosotros
vemos a la interacción, la adaptación y
la evolución como conceptos distintos
pero íntimamente relacionados. La
interacción es la dinámica básica de
la adaptación. La adaptación es
ajustarse a condiciones nuevas o
diferentes, con base en la generación,
imitación y prueba-error. La evolución
es transformarse o cambiar hacia una
forma distinta, más o menos compleja,
como consecuencia del proceso de
adaptación.
Por
ejemplo, la característica principal en
el mercado comercial es que la
estabilidad del entorno es rara. Esta
circunstancia crea retos y oportunidades
en las organizaciones. Para triunfar, una
empresa debe establecer un conjunto de
estrategias de negocio. Estas están
determinadas y restringidas por la
interacción que la empresa guarda con
otras entidades. La estrategia de
negocios puede ser alterada cuando
ocurren cambios turbulentos en el entorno
(políticas, ambientales, sociales u
otras). La transformación de las
estrategias va a ser generada por un
proceso de adaptación, que podría
originar nuevas estrategias de negocio, o
bien, ajustar o mejorar (CBR) estrategias
de negocio ya probadas (por la misma
organización o por otras) bajo
condiciones similares del entorno. Como
resultado, la operación funcional de la
empresa deberá desarrollar un proceso
evolutivo, originando una arquitectura
empresarial que pueda cumplir más
eficientemente con la nueva estrategia de
negocios. El proceso de planeación
descrito es similar al de muchos dominios
de aplicación.
Antecedentes
Han
sido propuestos muchos métodos
relacionados con PETI ( [c], [d], [e], [f]). Sus
tendencias se dividen en tres:
administrativas, TI y teorías
integrales. Las técnicas
administrativas, que en general han sido
desarrolladas por administradores, están
basadas en teorías de negocios u
organizacionales, tomando muy poco en
cuenta características de TI. Por el
contrario, los métodos de TI han sido
desarrollados por personal técnico con
muy escasa atención en las
características de negocio u
organizacionales, mientras que las
teorías integrales intentan representar
esquemas híbridos.
En
el área administrativa Rockart
desarrolló el método de Factores
Críticos de Exito (FCE), con el que
invita a los directores a identificar
factores para el auge del negocio y
entonces diseñar sistemas que los
satisfagan. Lucas observó que la TI
puede ser utilizada para alcanzar
objetivos estratégicos, empleando tres
caminos diferentes: 1) Sistemas
independientes para obtener una mayor
eficiencia en las operaciones existentes;
2) Política de soporte de sistemas para
mejorar el proceso de planeación de
sistemas, y 3) Integración completa de
sistemas para crear productos y abrir
nuevos mercados. McFarlan notó que la TI
puede agregar valor a los servicios y
productos, cambiando la manera como las
compañías hacen negocios. Su idea sobre
TI y estrategia competitiva consolida los
dos paradigmas. El trabajo de Porter [13]
sobre ventaja competitiva y la cadena de
valores, ha sido la base de una variedad
de metodologías y procesos de modelos.
Argumentó que la TI puede ser usada para
diferenciar productos/servicios, de
aquellos de la competencia y fortalecer
las relaciones con compradores y
proveedores, pero su teoría no provee
mucho soporte para el desarrollo de TI.
El pensamiento de Wiseman, que extendió
las ideas de Porter, está basado en la
utilización de Sistemas de Información
(SI), como un arma competitiva en la
planeación y la implantación de la
firma, para ganar y mantener una ventaja
competitiva.
En
el área de TI McLean presentó una
metodología de planeación de SI,
estableciendo un proceso de varios pasos
y diferentes niveles de planes. El
método Business System Planning (BSP) es
un proceso arriba/abajo, que incluye
diferentes actividades de planeación
estratégica: determinar la estrategia de
negocios, establecer las necesidades de
información, definir los SI y construir
su arquitectura. King desarrolló la
noción de liga recíproca entre la
planeación estratégica de negocios y la
planeación de SI. Enfatizó que la
estrategia de sistemas de información
administrativos (objetivos de los
sistemas, restricciones de los sistemas y
estrategias de diseño de sistemas) debe
ser una transformación directa de la
estrategia organizacional (misión,
objetivos, metas, estrategias, FCE).
Martin [10] publicó un método para el
desarrollo de SI, que incluye técnicas
como: modelo entidad-relación, FCE,
definición de objetivos, análisis de
problemas, análisis del impacto
tecnológico y análisis de planeación.
Earl, para la concepción de la
planeación estratégica, presentó tres
tipos diferentes de formulación de
estrategias: SI, TI y administración de
información. Singh desarrolló una
metodología, parcialmente basada en la
de Martin, que reconocía la importancia
de integrar el análisis de negocios con
el análisis de información. Finkelstein
divulgó un trabajo en el que establece
una liga entre la ingeniería de
información y el desarrollo de SI. En
éste el modelo entidad-relación juega
un papel fundamental.
Los
autores de estos métodos reconocen que
con la integración de las visiones de
negocio, organizacional y TI, se presenta
la oportunidad de incrementar la
productividad, la eficiencia y los
tiempos de respuesta. Al mismo tiempo se
establece que dicha integración permite
el desarrollo de principios fundamentales
para la generación de una ventaja
estratégica y competitiva. No obstante,
en esos métodos no está establecida una
relación clara entre las estrategias de
negocios y la TI, y es evidente la falta
de soporte de un modelo de la
organización.
Varios
modelos de PETI han sido propuestos para
resolver el problema de alineación entre
la estrategia corporativa, el modelo de
la organización y la planeación de TI.
Henderson [g]
desarrolló un modelo de alineación
estratégica, conceptuado en cuatro
bloques: estrategia de negocios,
estrategia de TI, infraestructura y
procesos organizacionales, e
infraestructura y procesos de TI. Estas
áreas están relacionadas por una liga
recíproca, estableciendo así un modelo
organizacional que refleja la
interdependencia entre las capacidades de
la estrategia de negocios y la TI. Beats [h] propuso
una extensión del modelo de Henderson,
argumentando que la alineación
estratégica puede ser mejorada con la
utilización de herramientas basadas en
el conocimiento. Norden publicó que las
técnicas cuantitativas se convierten en
herramientas importantes para el
desarrollo de una alineación
estratégica. Otro trabajo que presenta
características similares es el
presentado por McDonald [i]. Estos
modelos intentan lograr concordancia
entre la estrategia de negocios, el
modelo de la organización y la TI. Sin
embargo, los dominios de aplicación son
idealizados. Esto quiere decir que el
comportamiento del mundo real es descrito
a través de conceptos estáticos y
equilibrados.
Figura 2. Modelo de PETI
Modelo de PETI
El
modelo PETI (ver figura 1) propuesto,
tiene como objetivo proveer un marco para
administrar y proyectar los cambios
internos y externos que ocupan un lugar
en el entorno. Considera un dominio de
aplicación dinámico, que integra las
visiones estratégicas de
negocio/organizacional, con la visión
estratégica de Tecnología de
Información en una percepción única
final [j].
En
este modelo, el mundo real está
compuesto por entidades relacionadas unas
con otras, que, bajo la generación de
eventos, cambian el comportamiento del
entorno. La concepción del modelo está
basada en tres conceptos fundamentales
(figura 2): interacción, adaptación y
evolución.
El
concepto de interacción es propuesto
para incorporar o rechazar hechos
relacionados con las condiciones del
entorno. En nuestro modelo, el mundo real
es un sistema de interacciones entre
entidades (empresas, proveedores,
consumidores, gobierno, organismos,
etcétera). Las entidades toman
posiciones estratégicas particulares,
jugando papeles diferentes. Las
interacciones son establecidas por la
interrelación entre los roles que cada
entidad tiene en el dominio de
aplicación. El comportamiento del
entorno es inducido por la interacción
entre entidades.
La
ocurrencia de un incidente (creencias,
reacciones del mercado u otros), que
cambia las condiciones del entorno, es
llamado evento. Cada entidad tiene la
opción de considerar el suceso de un
evento, e incorporar o rechazar hechos
relacionados con los cambios en las
condiciones del entorno. La aceptación o
el rechazo depende de los intereses de
cada entidad. Ejemplos de condiciones que
pueden ser aceptadas o rechazadas, son:
cambios en los planes económicos,
creencias políticas, tendencias
tecnológicas nuevas y crecimiento en las
tasas de interés, entre otras.
Figura 3. Conceptos Fundamentales del
Modelo
Cabe
hacer notar que el concepto de
interacción ha sido ampliamente
reconocido en la literatura. Las ideas de
Bertrand [k]
establecen que una organización es un
sistema social de interacciones entre
entidades, restringido por normas y
expectativas compartidas.
El
concepto de adaptación es introducido
para incorporar estrategias de negocio.
Dos métodos diferentes son propuestos
para llevar a cabo esta tarea. Por un
lado, se utiliza un método de
inferencia, que toma como materia prima
los hechos relacionados con las
condiciones del entorno y genera
estrategias de negocio nuevas. Por otro
lado, el modelo utiliza una base de casos
anteriores (CBR), que permite la
incorporación de estrategias de negocio
ya probadas en condiciones similares del
entorno, por la misma entidad o por
otras. Cada caso es soportado por un
conjunto de antecedentes acerca de las
condiciones del entorno. La recuperación
de casos se lleva a cabo estableciendo
una asociación directa, entre la base de
hechos de condiciones del entorno y los
antecedentes en la base de antecedentes
de casos anteriores [l].
- La
estrategia de negocios es el
medio por el cual una empresa
determina su curso de acción
futuro.
- La
estrategia de TI es un conjunto
de lineamientos estratégicos,
establecidos para relacionar el
desarrollo del modelo de TI con
la dirección estratégica del
negocio y el comportamiento de la
organización.
- El
modelo de la organización está
relacionado con un mecanismo
capaz de diseñar a detalle
Hammer, M. (1990) Reengineering
Work: Don´t Automate,
Obliterate. Hardvard Business
Review, July-August, pp. 104-112.
(y con ambigüedad mínima) el
comportamiento y estructura de la
organización.
- El
modelo de TI se concentra en la
construcción de la arquitectura
y estructura de TI, que establece
un marco para la especificación
de las aplicaciones y la
integración de la información.
- El
modelo de planeación está
relacionado con la creación de
un plan; las prioridades para
desarrollar dicho plan; un
análisis costo/beneficio, y un
estudio de administración del
riesgo.
El
proceso de transformación se identifica
con una pirámide inversa (figura 3), en
la que las estrategias de negocio
representan los "axiomas" del
arquetipo de la organización. Estos
axiomas son principios fundamentales
considerados como verdaderos, en virtud
de que son congruentes con la realidad
del entorno. En todo caso, la PETI trata
de estar en contacto con el mundo que la
rodea, para dar a su construcción la
mayor coherencia lógica posible (en
contraste con la definición de los
axiomas matemáticos, que tratan de
alejarse de la realidad). Nótese que la
estrategia de negocios impacta
directamente en la generación o
selección de un plan. Por esta razón la
estrategia de negocios puede ser vista
como una condición especial sobre el
proceso de PETI.
Figura 4. Evolución de las Estrategias
de Negocio
Las
proposiciones de la organización
(estrategia de TI, modelo de la
organización, modelo de TI y modelo de
planeación) se deducen a partir de los
axiomas, mediante un método lógico de
inferencia. Por consiguiente, toda
proposición es correcta o verdadera si
se puede deducir a partir de los axiomas.
Esta
definición concuerda con el hecho de que
la eficiencia de una empresa y el uso
efectivo de la TI, depende de la
correspondencia que existe con las
estrategias de negocios. Si las
estrategias de negocios fuesen
incompatibles con su estructura física y
sus capacidades de TI, el funcionamiento
de sus áreas funcionales sería
deficiente.
Determinar
que una proposición organizacional es
verdadera, se reduce a entender si los
axiomas que la sustentan son congruentes
con la realidad. En nuestro entorno, la
certeza de las proposiciones se apoya en
definiciones evolutivas. Los axiomas
organizacionales no son absolutos, sino
que evolucionan con los cambios internos
y externos del entorno.
La
interdependencia entre los componentes
del modelo se establece a través de una
integración vertical y horizontal,
creada por una referencia cruzada
bidireccional. Esta condición da como
resultado un proceso de planeación
dinámico, en el que cada componente
está en concordancia con todos los
demás, y evoluciona con los cambios del
entorno. El orden de aplicación natural
de la pirámide es
"Abajo/Arriba"-"Izquierda/Derecha"
y está dividido en tres niveles:
estratégico, funcional y planeación.
[a] Porter, M. E.
(1985ª) Competitive Advantage: creating
and sustaining superior performance. Free
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[b] Clempner, J.,
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de Tecnología de Información, en
Simposium Internacional de Computación,
Instituto Politécnico Nacional, 11-13 de
noviembre 2000.
[c] ] Bowman, B.,
Davis, G., Wetherbe J. (1983) Three Stage
Model of MIS Planning. Information
[d] Leak, D. B. (1996)
Case-Based Reasoning : Experiences,
Lessons
[e] Olle, T. W.,
Hagelstein, J., MacDonald, I. G.,
Rolland, C., Sol, H. G., Van Assche, F.
J. M., Verrijn-Stuart, A. A. (1991)
Information Systems Methodologies.
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[f] Porter, M. E.
(1985ª) Competitive Advantage: creating
and sustaining superior performance. Free
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[g] Henderson, J.,
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Alignment: Leveraging Information
Technology for Transforming Organization.
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[i] McDonald, H. (1991)
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[j] Clempner, J.,
Gutiérrez, A. (2000) Una Primera
Aproximación en Planeación Estratégica
de Tecnología de Información, en
Simposium Internacional de Computación,
Instituto Politécnico Nacional, 11-13 de
noviembre 2000.
[k] Bertrand, A. L.
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[l] Aamodt, A., Paza,
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[9] Leak, D. B. (1996)
Case-Based Reasoning : Experiences,
Lessons
Conclusiones
En
este artículo hemos presentado un modelo
de PETI. Está concebido bajo un entorno
dinámico, como la integración de las
visiones estratégicas de
negocio/organizacional, con la visión
estratégica de TI. Todas estas visiones
son integradas en una única final. La
concepción del modelo está basada en
tres conceptos: interacción, adaptación
y evolución. Estos están íntimamente
relacionados, pero con un significado
diferente, alcanzando la sinergia
necesaria para un proceso de planeación
dinámico efectivo.
Un
beneficio de este trabajo, es que
reconoce la importancia de integrar el
paradigma de interacción para modelar el
comportamiento del entorno. No ha
existido ningún esfuerzo por incorporar
este concepto en el área de PETI. Lo que
otros trabajos actualmente modelan, no
refleja el comportamiento del entorno.
Los dominios de aplicación son tratados
como perfectamente racionales y con
entidades interactuando solas en el
universo.
El
concepto de interacción ha sido
estudiado en investigaciones relacionadas
con diversos dominios de aplicación. No
obstante, existen limitaciones para
desarrollar un modelo formal. Nuestro
modelo no es la excepción, pero
representa un intento más por avanzar en
esta área.
El
CBR provee beneficios interesantes en el
manejo de información relacionada con
conocimiento experto [n] El
expertiz humano es difícil de modelar y
obtener. CBR representa una solución a
este problema, proponiendo casos
introducidos automáticamente por sus
características. El conocimiento es
actualizado con la incorporación de cada
solución nueva a un problema, en una
biblioteca de casos, después de un
proceso de refinamiento. En ese sentido
presenta ventajas importantes. Las más
relevantes, son: 1) Obtiene soluciones de
manera rápida, evitando el tiempo
necesario para llevar a cabo
derivaciones; 2) Permite evaluar
soluciones, cuando no existe ningún
método algorítmico disponible; 3)
Provee soluciones completas, sin
necesidad de contar con una
representación total del dominio del
problema; 4) No genera una solución si
no puede ser recuperado un caso adecuado
a las circunstancias, y 5) Alerta la toma
de acciones para evitar errores pasados.
El
papel de experiencias anteriores, como
una restricción importante en el
contexto de negocios ( [o], [p], [q]),
inteligencia artificial y TI [9], ha
sido aplicada a un gran número de
tareas. La aproximación común ha sido
recuperar casos anteriores y adaptar la
situación vieja para dar una respuesta
en la nueva.
En
este artículo, los casos anteriores no
son considerados como la única fuente
para la generación de estrategias de
negocio, sino como una herramienta
adicional. Esta aproximación previene al
proceso de planeación de ser
completamente dependiente de casos
anteriores.
En
nuestro modelo, el paradigma de CBR fue
seleccionado para incorporar estrategias
de negocio, debido a que la solución que
propone se adapta convenientemente al
dominio del problema. Esto está
soportado en que las condiciones del
entorno tienden a recurrir en el tiempo,
además de que, en esas situaciones, las
organizaciones prefieren reusar
estrategias de negocios conocidas y ya
probadas.
El
modelo considera la integración de las
visiones de negocio/organizacional con la
estratégica de TI, dando como resultado
una visión única final. El proceso se
basa en la transformación de las
estrategias de negocios en componentes
operativos y de TI. Su desarrollo difiere
de propuestas anteriores, debido a que
logra una interrelación dinámica entre
los módulos que la componen. Un cambio
en las estrategias de negocios sugiere
una transformación en la arquitectura
global de la organización. Bajo esta
perspectiva, la PETI no es un evento
único y aislado, sino un proceso
continuo de transformación.
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