Ensayo

Pensamientos sobre algunas estrategias
 de comercialización.

Lic. Andrea Rivanera

Licenciada en Administración de Empresas

Resumen

La libertad de la empresa se manifiesta mediante la elección de su objetivo general y de las estrategias que va a desarrollar para lograr que dichos objetivos prevalezcan por sobre los del mercado. Lo que llamamos estrategia corresponde al difícil ejercicio de dichas elecciones. En cada área de negocios, o en su conjunto, la empresa puede enfrentarse a una competencia más o menos fuerte, basada en factores claves de éxito diferentes, según el caso. De modo que existe un determinado número de variables que, una vez combinadas, permiten diferenciar las situaciones en las que se puede encontrar la empresa e identificar, en consecuencia, el modelo más apropiado.

Palabras clave:

Estrategia,

1. Concepto de estrategia

La conceptualización de estrategia nos plantea; a) la imposibilidad de que su concepción sea lineal, b) la complejidad de los aspectos a considerar, c) la necesidad de conocer las profundas interrelaciones entre las variables, así como, d) la creciente dificultad de su concepción cuando consideramos que cada vez hay mas actores a tener en cuenta, nuevas asociaciones entre empresas, nuevas soluciones, nuevos servicios, todo ello en un marco de novedosos y muy diversos modelos de negocios donde cambian los mismos jugadores, los gobiernos y nuevas tecnologías. Todo ello nos lleva a la obligación de tomar decisiones en múltiples dimensiones(1).

La creación de estrategia es diseño con criterio, imaginación intuitiva y aprendizaje emergente, es transformación y perpetuación; debe comprender el conocimiento individual y la interacción social, la cooperación al igual que el conflicto; tiene que analizar antes, programar después y negociar durante; y todo esto debe ser en respuesta a un entorno que puede ser cambiante y muy exigente.

Cabe señalar, que las crisis económicas, sociales, financieras y políticas imperantes en el mundo globalizado, producen impactos en las empresas, que hacen necesaria una rápida adaptación al cambio producido en el entorno. Sobre esto Mintzberg(2) nos dice “Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre... Ya sea en el ajedrez, en el fútbol, o en los negocios, es la complejidad de las interacciones estratégicas, lo que vuelve esencial la adopción de estrategias simplificadoras para orientar las decisiones; ni siquiera los ordenadores más poderosos son capaces de rastrear todos los movimientos y las réplicas posibles en una partida de ajedrez”. También Ahumada(3) explicita que “en términos de estrategia empresarial, asumir la inestabilidad del entorno en el ámbito de la organización supone un cambio de un modelo estratégico, caracterizado por planes muy detallados generalmente elaborados por agentes externos, a un modelo mucho más flexible en donde la organización debe continuamente adaptarse a las amenazas y oportunidades que se le presentan”

Un ejemplo lo constituye la crisis producida en nuestro país a comienzos de 2002; aquellas empresas que desarrollaban su producción en escala, utilizando materias primas obtenidas a través de la importación, vieron aniquilada su estrategia de costos, por no saber efectuar a tiempo la correspondiente predicción sobre el comportamiento de la economía y por tener que afrontar la devaluación del peso respecto al dólar, moneda en la cual cotizaban sus insumos, con lo cual se tornó insostenible para ellas la permanencia en el mercado viéndose forzadas a abandonar el sector en el que estaban instaladas.

2 Análisis de algunas estrategias para construir una ventaja competitiva.

2.1 Concepto de oferta básica de referencia: “Es aquella oferta que en un momento y mercado determinado, los consumidores esperan implícitamente que les sea propuesta. Esto se apoya en que en toda área de negocios existe una expectativa implícita en cuanto a la naturaleza y las características de una oferta correspondiente a un precio y que atrae a una buena parte de los compradores”(4).

Tomando en cuenta este concepto, y posicionados en un área de negocio determinada, se observa que para poder competir será necesario tener en cuenta esa oferta y en consecuencia si es que se quiere obtener un precio mayor, será necesario ofrecer un tipo de producto o servicio que sea percibido con mayores atributos al que tiene la oferta básica de referencia, por otro lado, solo se podrían colocar productos con menor calidad si es que el precio es percibido proporcionalmente menor:

Por ejemplo, en el mercado inmobiliario de la clase media superior, toda propiedad que no cuente con un baño completo instalado por cada 2 dormitorios, una cocina completa, algún sistema de calefacción, protección contra robos, pisos de calidad, ventanales amplios, instalada en un barrio percibido como adecuado, etc. será tomado como una oferta de menor calidad a la deseada. En consecuencia sólo se estará dispuesto a adquirirla si es que el precio “compensa” los menores atributos que se le asignan. Por otro lado si el inmueble está en una zona tipo AAA, si tiene sauna, o pileta de natación, gimnasio, o detalles de “edificio inteligente”, vista al río o a un gran parque, se estará dispuesto a pagar valores por m2 significativamente mayores al de la oferta de referencia. Es el caso del recién desarrollado barrio de Puerto Madero, donde la propiedad llega normalmente a los u$s 2.000 el m2, cuando la oferta estándar puede estimarse en unos u$s 800.-

2.2 Estrategia oferta de costos. Esta consiste en producir una oferta cualitativamente similar a la oferta de referencia, pero a un precio inferior. Esto posibilitaría intentar ganar porciones de mercado y por el “efecto volumen” lograr en el plazo inmediato una efectiva reducción de los costos y así recuperar la posición financiera.

2.3 Estrategia oferta de diferenciación, en cambio, buscará variar además del precio, una o más de las dimensiones que caracterizan a la oferta de referencia, tomando en cuenta que la variación que se produzca sobre la oferta diferenciada deberá ser percibida por el mercado, para que esté dispuesto a adquirir el bien, asumiendo que la diferenciación creada por la empresa, admite la variación del precio ofrecido. Es el caso de los relojes de marca, por ejemplo un reloj tipo Movado, extra chato, “museum” vale aproximadamente los u$s 1.400, y un reloj de similar prestación en cuanto a confiabilidad de funcionamiento puede valer u$s 100.- Por otro lado un reloj descartable, al cual no justifica cambiar la pila cuando se agota ya que ella vale casi lo mismo que el reloj nuevo, puede ser obtenido por u$s 8.-

2.4 Representación Gráfica: Siguiendo lo presentado por los docentes del Departamento de Estrategia y Política de Empresa del Grupo HEC(5), podemos representar un conjunto de estrategias en un espacio de dos dimensiones, como lo muestra el esquema de la siguiente figura en la cual se presenta el “espacio estratégico” para lo cual se relaciona el “Valor atribuido por el mercado” con el “Precio del Producto” lo que permite identificar diferentes zonas:

La diagonal que vincula el ángulo inferior izquierdo con el superior derecho nos muestra las relaciones precio-valor atribuido en las cuales un aumento en el precio es similar a un aumento en el valor atribuido y viceversa. A esta diagonal la podemos llamar Frontera

La diagonal que vincula el ángulo inferior izquierdo con el superior derecho nos muestra las relaciones precio-valor atribuido en las cuales un aumento en el precio es similar a un aumento en el valor atribuido y viceversa. A esta diagonal la podemos llamar Frontera

Zona “económicamente no viable”, situada bajo el límite de la Frontera, las ofertas ubicadas en la parte inferior derecha de la recta e identificada con 1, poseen un precio mayor al de la oferta de referencia que no es justificado por un mayor valor atribuido por el mercado. En la parte inferior izquierda 2 se ubican las ofertas que cuya disminución de precio es insuficiente para el valor que le es atribuido por el mercado. En la parte inferior derecha 3 se ubican las ofertas cuyo precio es muy superior a la oferta de referencia y el valor atribuido por el mercado es notoriamente inferior, o sea que el precio pretendido será imposible de sostener.

Zona de Estrategia de Diferenciación por lo Alto, En este caso la oferta, en comparación con la “Oferta de Referencia” se caracteriza por tener un precio más elevado, y simultáneamente un “valor atribuido por el mercado” muy mas superior. Por ejemplo un aumento del precio de un 20% con un aumento del valor de un 40%

Zona de Estrategia de Diferenciación por lo bajo, Es cuando la empresa produce una oferta que el mercado percibe como de “valor atribuido” inferior a la oferta de referencia, pero a un precio mucho más bajo. Por ejemplo: una disminución del precio en un 15% con una disminución en el valor atribuido de solo un 5 %

Zona de Avance, Es aquella en la cual las evoluciones que siguen las dos dimensiones: valor atribuido por el mercado y precio de la oferta son positivas, sin que experimenten una desviación significativa entre ambas. En esta zona se observa evolución normal y constante de toda área de negocios, provocada por las mejoras técnicas progresivas y por las ventajas de productividad, que hacen que la oferta de referencia se desplace. Por su carácter progresivo, esta evolución no provoca en general trastornos en las posiciones respectivas de los distintos competidores, para ello es importante que todos los competidores avancen al mismo tiempo que el negocio en su conjunto para no quedar distanciados. Por ejemplo: un aumento del 4% en los precios, con un aumento del 5 % en el valor atribuido al producto. La evolución de la oferta de referencia se lleva a cabo, por asimilación e integración de características nuevas que, en un principio pueden haber sido introducidas por uno de los competidores en el marco de una estrategia determinada, pero cuyo carácter de exclusividad dejó de serlo para pasar a ser inherente a la oferta de referencia.

Zona de estrategia de costos, que está representada en la figura a la misma altura de la oferta de referencia, pero desplazada hacia la izquierda. Allí es donde el valor atribuido por el mercado es el mismo que el de la oferta de referencia, pero el precio de la oferta solicitado por la empresa es menor, basándose para ello en una estrategia de reducción de costos totales. En síntesis, la ventaja de costos repercute en el precio sin alterar la percepción sobre la calidad de la oferta producida. Por ejemplo una disminución en el precio de un 15%, manteniendo el valor atribuido por el mercado.

Zona de Rupturas Estratégicas, correspondiente a situaciones en que el valor de la oferta percibida por el mercado es significativamente superior al de la oferta de referencia y el precio ofrecido es proporcionalmente más bajo. Se denomina Zona de Rupturas Estratégicas, porque la aparición de esta nueva oferta hace que la oferta de referencia quede obsoleta. Se crea así, una nueva oferta de referencia, provocando un desplazamiento de la frontera en el espacio valor / precio. Estas rupturas estratégicas son en general el resultado de innovaciones tecnológicas importantes, que suelen ser introducidas por empresas ajenas al área de negocio. Por ejemplo un aumento del valor atribuido por el mercado de un 30% con una disminución del precio del 5%

Si la ruptura estratégica es provocada deliberadamente por una empresa, con el fin de asegurarse una posición superior en la actividad destruyendo la ventaja de que disponen algunos de sus competidores, estamos en presencia de lo que Bijón(6) llama una “Estrategia de Ruptura”. Se distingue de las estrategias de Costos y Diferenciación, porque una vez producida, la empresa que la ha causado, deberá adoptar una nueva estrategia, para resistir a sus rivales, salvo que sea capaz de provocar rupturas estratégicas sucesivas de las cuales obtendría nuevas ventajas competitivas. Recordemos que tal como lo expreso F. Frischknecht(7), “la validez de una estrategia es solo hasta la próxima movida del adversario” Las estrategias de ruptura entrañan el surgimiento de nuevas reglas de juego, perfilando un nuevo mapa estratégico en el área de negocio.

3. Estrategia y Fases de Madurez del Negocio
 

En la “fase de crecimiento”, la estrategia de costos, es muy conveniente, para una empresa que disponga de experiencia acumulada y de medios suficientes (análisis FODA), ya que le dará libertad de acción de forma tal que la relación de dependencia entre los fines ajenos y los medios propios le permitirá afectar a sus competidores(8). Para la empresa desprovista de medios suficientes, ubicada en una posición competitiva desfavorable, adoptar esta estrategia es muy peligrosa, siéndole más seguro encontrar en el área de negocio un nicho específico adaptado a sus competencias y a sus medios. Al segmentar su campo de acción, podrá alcanzar un nivel de especialización que le asegurará una ventaja competitiva. Esta es la estrategia adoptada en líneas generales por los relojeros Suizos que han seguido con éxito en el negocio de la relojería al especializarse principalmente en el sector percibido por la alta calidad, en lugar de entrar en competencia con la relojería japonesa.

Cuando en la fase de “madurez del área de negocios”, la empresa se encuentre en una posición competitiva débil, los modelos de análisis estratégico recomiendan una solución radical: el abandono. Strategor(9) explicita que si bien esto es una opción que no se debe descartar, en la realidad del entorno competitivo ocurren numerosos casos en los cuales las barreras de salida del sector son muy elevadas, o la actividad que desempeña la empresa es la única que posee, por lo cual se deberían considerar, antes de abandonar el sector, otras vías alternativas, tales como:

a) Centrarse en un único negocio, dejando de lado otros negocios que la empresa posea, lo que llevaría a intentar una rápida mejora de las competencias propias del negocio elegido, ya que permitirá centrar en accionar en la producción de una sola línea de producto.

b) Resegmentar el área de negocio, por atrincheramiento (expansión geográfica), es decir a partir de una segmentación muy concreta, que permita determinar un nicho geográfico, caracterizado por condiciones de mercado específicas y por barreras erigibles y defendibles por la empresa. En este caso, se consigue un segmento sobre el que la empresa podrá especializarse con ventaja. Definir la frontera del mercado pertinente es la condición clave de éxito para este tipo de estrategia. Un ejemplo de esto es la cadena de comida rápida Pumper, que en la ciudad de Bs. As. tenía muchos lugares de venta y luego decidió concentrarse solamente en aquellos puntos en los cuales las condiciones de mercado le permitían subsistir.

c) Realización de una estrategia de ruptura, que genera un desplazamiento de la frontera eficiente y crea una nueva área en la que la empresa dispondrá de barreras de entrada de significativa importancia. Para esto, deberá invertir recursos en investigación y desarrollo, puesto que este tipo de estrategia sólo se logra cuando se produce una innovación tecnológica que posibilita obtener una ventaja competitiva respecto de sus competidores. Un ejemplo de esto, lo constituye la empresa Microsoft, la que invierte el 5% de sus utilidades en investigación y desarrollo.

4.1 Economías de escala:

Se observan economías de escala cuando el costo unitario de producción de un bien disminuye a medida que aumenta la cantidad producida del mismo bien. En teoría la “estrategia de costos” es la adecuada en las empresas de gran tamaño, en las que su actividad principal se lleva a cabo mediante economías de escala, en las cuales la producción está estandarizada y las tareas sensiblemente especializadas, donde el bien o el servicio ofrecido al mercado no está diferenciado respecto al de la oferta de referencia, y se interesan fundamentalmente en la búsqueda de volumen de producción, orientando su oferta al consumo masivo.

Esta afirmación se basa, en que la manera de obtener una ventaja competitiva para estas empresas, dados los volúmenes producidos, radica en procurar negociar una disminución de precios de sus proveedores para poder ofrecer el producto a sus clientes a un importe inferior al que el mercado está dispuesto a pagar.

Procurar, en estos casos, una ventaja competitiva a través de la diferenciación sería impensada, salvo que como se menciona anteriormente, la empresa produjera una ruptura estratégica, a través del descubrimiento de una innovación tecnológica, que hiciera desplazar la frontera eficiente del área de negocio. “no puede existir exitosamente sin revolucionar constantemente los medios de producción”(10).

En el ambiente de los negocios, existen ciertas limitaciones a destacar:

En algunos sectores, existen proveedores que monopolizan el mercado, en estos casos, la negociación de precios, se hace más difícil para las empresas ubicadas en dicho sector. Por lo tanto, obtener una ventaja competitiva a través de la baja de costos, se torna imposible. La empresa que realice una estrategia de integración vertical con dicho proveedor, creará una barrera de entrada al negocio que será infranqueable para sus competidores.

Pensar en la actualidad, que una estrategia de costos constituye una ventaja competitiva sostenible al largo plazo, es una verdadera utopía, dado los escenarios caóticos en los que la misma se desarrolla. Mintzberg explicita(11) que “Un cambio drástico puede producirse en forma inesperada. El ingreso de un nuevo competidor, o el desarrollo de una tecnología aparentemente menor pueden tener una repercusión sustancial sobre la competencia en una industria”. Siguiendo a Stacey(12) debemos revisar la concepción de estrategias basadas en que “el futuro a largo plazo es conocible”, o “el entorno es algo dado al cual se adaptan las empresas de éxito mediante las claras relaciones entre causa y efecto”

En definitiva, como ya se señala se pone de manifiesto la dificultad de la estrategia de costo como ventaja competitiva a largo plazo.

4.2 Economías de alcance

Es el ahorro de recursos y costes que obtienen ciertas empresas como consecuencia de producir dos o más bienes o servicios de forma conjunta(13). Un ejemplo de este tipo de economías es cuando las compañías de transporte aprovechan cuando viajan vacías a la ida o al retorno y aprovechan el espacio que tienen libre en obtener carga a precios diferenciales para aprovechar el viaje (cuyo costo básicamente lo soporta el producto que van a buscar o traer). Este concepto es también aplicable en los casos en que las firmas objeto de la operación de concentración tengan líneas de producción complementarias.

Las economías de alcance se consiguen al compartir activos tangibles (la tecnología, la integración de plantas, etc.) e intangibles (la marca, la imagen, etc.) en los mercados nacionales y en los extranjeros. Cuando existen costos conjuntos significativos la producción conjunta de una canasta de bienes tiene menor costo medio que su producción por separado. Es entonces decisión de la gerencia determinar si se concentra en la producción de un bien o de una línea de productos.

El cuadro que se expone a continuación se muestra un ejemplo de la disminución de costos medios, en oportunidad de tomar la decisión de utilizar costos compartidos en la elaboración de una nueva línea de productos, utilizando algún eslabón de la cadena de valor, que será parte de la producción de ambos.

El objetivo del tratamiento de las economías de alcance está orientado a establecer las implicancias estratégicas:

Cuando se presentan economías de alcance, un oferente multiproducto, tiene ventajas sobre competidores que se especializan en un solo producto. La ventaja de costos producida por el descenso de sus costos medios, da como resultado, una posición privilegiada, respecto a la de sus competidores, en el área de negocio.

Cuando se explota la sinergia que se produce en el marco del desarrollo del nuevo producto o servicio, lo que otorga a la empresa una ventaja competitiva por la experiencia previamente adquirida en el mercado en el desempeño de su actividad tradicional(15).

El dominio del área de negocios puede estar basado en los siguientes motivos:

El pronóstico del rendimiento real de la sinergia que eventualmente se genere entre el área de negocio tradicional y la nueva constituye una difícil determinación, que puede llevar a los siguientes casos.

a) La sobrevaloración de la sinergia de competencia existente entre los dos negocios puede llevar a la empresa al fracaso. Un ejemplo de esto fue lo que le ocurrió a la cadena Wall - Mart cuando incorporó una línea de relojería fina la que en el plano comercial parecía que produciría una sinergia elevada y en la realidad las mismas resultaron débiles. Al abordar esta nueva actividad, Wall-Mart contaba con utilizar su red de ventas El riesgo de la sobrevaloración de las sinergias está vinculado con las dificultades que tienen las empresas para apreciar los datos competitivos de la nueva actividad en la cual no tienen clara experiencia

b) Por el contrario, BIC, líder en bolígrafos de plástico, ha sabido usar sus competencias, en los materiales derivados del plástico para invertir en nuevos mercados que se basan en la misma tecnología, con el objetivo de ser líder en cada segmento. El grupo se ha lanzado a la fabricación de encendedores y maquinitas de afeitar.

Esta evolución progresiva basada en la utilización más pertinente posible de eventual sinergia de competencias, abre, en consecuencia, nuevos campos de actividad para la empresa.

Las relaciones entre las empresas de una misma área de negocios no se limita a la simple competencia ya que existe en los hechos una gran variedad de modos de coordinación que llegan a superar el libre mercado. Nos referimos a los acuerdos tipo joint venture , contratos de licencia, franquicias, y a todo una variedad de relaciones económicas que en sí buscan acuerdos que evitan el libre juego de la competencia delimitando los mercados y tejiendo relaciones mas o menos estables que minimizan los costos.

Se habla entonces de integración de la estrategia de oferta con los principales actores del mercado cuando la estrategia no se basa en la competencia sino que se la traza en torno a relaciones de privilegio que se establece con actores económicos de su entorno.

En líneas generales basamos las estrategias de costo y de segmentación en la capacidad del cliente en tener en cuenta la relación calidad/precio. Sin embargo hay múltiples maneras en que se logra que dicha capacidad no sea tenida en cuenta, tales como presiones políticas, familiares, intercambios de favores, intereses de Estado, etc. Si el cliente es el Estado (que en nuestro país es uno de los principales adquirentes), se puede agregar argumentos tales como la independencia nacional, protección de la industria local, desarrollo de tecnologías nacionales, etc.

Si la relación proveedor/cliente es entre empresas privadas, una relación privilegiada puede establecerse en base a intereses mutuos de largo plazo, por ejemplo en el caso de desarrollo de proveedores, o en el caso de mercados con gran fluctuación e incertidumbre para ambas partes, en los cuales se busca garantizar la seguridad del abastecimiento. También puede mencionarse el caso del “contrato de calidad” en el cual se garantiza una determinada calidad aún al precio de un costo mayor.

1) Las decisiones estratégicas de comercialización tienen que enfrentar que tienen enormes limitaciones en la capacidad de tomar en cuenta todos los hechos que se dan en el área de negocios, que serían relevantes para tomar la decisión. Especialmente, existen serios límites para predecir el futuro y las reacciones de los otros como respuesta a esas decisiones. Las decisiones tienen que ser tomadas, a pesar de todo, después de haber tenido en cuenta una ínfima fracción de aquellas posibilidades Las decisiones que se toman "satisfacen", no optimizan

2) Es de significativa importancia tener muy en claro las características de la “oferta de referencia del mercado” y analizar la posibilidad de introducir mejoras tecnológicas que generen una ventaja competitiva.

3) Como estrategias mas determinantes se presentan a) la de volumen, que confiere ventajas en costo y por lo tanto en precio, en ella tiene notorio peso el “efecto experiencia”; b) la de segmentación, en la cual el objetivo es conseguir un segmento sobre el que la empresa pueda especializarse con ventaja; c) la de ruptura, en la cual se genera una oferta que provoca el desplazamiento de la frontera valor-precio hacia una posición en la cual se obtiene una ventaja competitiva; d) la integración con los principales actores de mercado, donde la ley de la competencia es eclipsada o se ve alterada por razones de costos totales a largo plazo menores.

4) Cualquiera sea la decisión estratégica que se adopte, ella no asegurará su validez en el largo plazo. La complejidad y la incertidumbre confirman el postulado de la Teoría del Caos en cuanto a la imposibilidad de la planificación de largo plazo.

5) Las soluciones a adoptar variarán en cuanto se considere las diversas fases de madurez del mercado, así como la capacidad de poner en juego medios suficientes para sostener una estrategia.

6) La consideración sobre compartir activos en diferentes prestaciones de producción o de servicios permiten desarrollar sinergia que mejora la posición competitiva.

7 Bibliografía

Notas

(1)Ferrari, C. Estrategias para los sistemas complejos http://www.cyta.com.ar/biblioteca/index.htm (volver)

(2)Mintzberg, H., “Safari a la Estrategia”, Ed Granica, Barcelona, 1999 (volver)

(3)Ahumada Figueroa, Luis El aprendizaje Organizacional desde una Perspectiva Evolutiva y Constructivista de la Organización (volver)

(4)Strategor Estrategia, Estructura decisión, identidad, Biblo Empresa, Barcelona, 1995, pag. 75 (volver)

(5)Strategor, ob.cit. pag. 76 (volver)

(6)Bijón C. “Las Estrategias de Ruptura”, Harvard-L’Expansion, 1984 (volver)

(7)F Frischknecht, Dirección Recursiva, Ateneo, Buenos Aires, 1993, parte 2da. (volver)

(8)Daudí, Philippe, Power in the Organization, The Discorse of Power in Managerial Praxis, Blackwell, New York, 1986 (volver)

(9)Strategor, ob.cit. cap.7 (volver)

(10)Marx, Carlos El Capital, Siglo Veintiuno Editores Argentina, Buenos Aires, 2002 (volver)

(11)Mintzberg, H., “Safari a la Estrategia”, Cap.7, p.285, Ed. Granica S.A., Barcelona, España, 1999 (volver)

(12)Stacey,R.(1992) Managing Chaos: Dynamic Business Strategies in an Unpredictable World London: Kogan Page Mencionado por Ferrari, C. Estrategias para los sistemas complejos http://www.cyta.com.ar/biblioteca/index.htm (volver)

(13)Enciclopedia de la Dirección y Administración de la Empresa, Tomo 5, Ed. Hyspamerica, Argentina, 1984 (volver)

(14)Datos de elaboración propia. (volver)

(15)Strategor, Cap. 7, “Sinergias”, Ed. Masson S.A., Paris, 1995 (volver)
 

Técnica Administrativa, Buenos Aires
ISSN 1666-1680

http://www.cyta.com.ar/ta0402/v4n2a3.htm

Volumen:04
Número:20
enero/marzo2005

Fecha de recepción: 01/11/2004 ; Fecha de publicación: 15/01/2005