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Reflexiones acerca de lo imprevisto en el proceso de gestión estratégica
Resumen El cambio empresarial se produce en un contexto cambiante. La gestión estratégica se debe llevar a cabo con la perspectiva de lo imprevisto. Para ello se deben tener en cuenta las dimensiones de los sucesos imprevistos. La disyuntiva de actuación ante ellos es intentar prever lo imprevisto o no. El fin de la empresa no es prever estos sucesos, sino aprender a reaccionar ante ellos según la esencia de la propia empresa, de su rumbo estratégico y del suceso que emerge, mediante su arsenal de interacciones, interrelaciones, potencialidades y la formación de una actitud y una acción ante la ocurrencia de un imprevisto
Reflections about the unforeseen in the strategic management process Abstract Organizational change takes place in a changing environment. Strategic management must be led under a perspective of the unforeseen. To do that, the dimensions of the unforeseen facts must be taken into account. The dilemma of performance here is to attempt to or not to foresee the unforeseen. The aim of the organization is not foreseeing these facts, but learning to react in presence of them according to the essence of the organization itself, to its strategic aim, and to the emerging fact, by means of its arsenal of interactions, relationships, strength and of creating an attitude and an action whenever an unforeseen fact emerges.
Introducción Las empresas son sistemas abiertos, y por tanto están en constante interrelación con el entorno. Esta interrelación se produce en ambos sentidos. Es un hecho reconocido que en las últimas décadas se viene produciendo una paulatina desestabilización del entorno empresarial expresada en constantes cambios. Esta inestabilidad se transmite al interior de la empresa. Los ambientes inestables externo e interno aumentan el grado de incertidumbre del proceso de administración en la empresa. Las empresas modernas para lograr una competitividad sostenible y adaptarse a los entornos inestables de hoy ejecutan cambios hacia estadios superiores. El cambio estratégico es algo que todo empresario debe dominar para triunfar. Durante su implementación surgen eventos inesperados que ponen en peligro su éxito. Este trabajo se propone reflexionar acerca del tratamiento a los sucesos imprevistos que se presentan una vez que ha sido determinado el rumbo estratégico de la empresa y se han puesto en marcha los mecanismos de implementación y control de la estrategia. Aquí se valoran los sucesos imprevistos como algo que está allí, es inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestión que siempre existirá y con la cual hay que convivir. El cambio empresarial en un contexto cambiante El cambio empresarial es el esfuerzo sistemático para rediseñar una empresa de tal manera que la ayude a adaptarse a los cambios en el medio ambiente externo o para lograr nuevas metas (Stoner, 1995).1 A pesar de la meticulosidad alcanzada en la planeación estratégica del cambio, durante su implementación surgen eventos inesperados que ponen en peligro su éxito. Dentro de los cuatro principios fundamentales del cambio que identifican Grouard y Meston 2 , globalidad, universalidad, ruptura e indeterminación, el último reconoce que no es posible lograr la correspondencia absoluta entre planeación y ejecución del cambio, ya que presupone que el cambio puede ser guiado, pero no puede ser perfectamente dominado. A partir de criterios de evaluación de la práctica de la gestión empresarial, de la utilidad de su estudio y de su posibilidad de desarrollo teórico se ha constatado la existencia de incongruencias entre la estrategia de cambio prevista en la empresa y el desempeño real del proceso. Una vez que en la empresa se ha determinado un rumbo estratégico y comienza a llevarse a cabo un proceso de cambio estratégico planificado, surgen sucesos imprevistos en los planes. En la práctica de las empresas del sector de los servicios una vez que son definidas e implementadas las estrategias empresariales de un proceso de cambio estratégico, se viene manifestando un grupo de indicios, caracterizados por el surgimiento de sucesos, no previstos en la planeación, que tienden a desestabilizar el ritmo de la gestión y en ocasiones ponen en peligro el éxito del proceso en pleno. Estos sucesos provienen tanto del entorno empresarial como de su ambiente interno. En lo externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en la correlación de fuerzas de la competencia, en los precios de las materias primas y de los productos o servicios que ofrecen, en la estructura del sistema de clientes, proveedores y competidores. También se afecta por decisiones imprevistas en el macroentorno empresarial: leyes, regulaciones y medidas a largo, corto y mediano plazo en diversas esferas de la acción empresarial. Es igualmente destacable la presencia de eventos naturales: meteorológicos, tectónicos, climáticos y similares, todos de difícil previsibilidad. En lo interno, aún cuando el ámbito de control en la gestión viabiliza un conocimiento más profundo de las posibles variaciones en las premisas de planeación, no se descarta el surgimiento de eventos azarosos, no previstos, relacionados con el desempeño de las personas o el funcionamiento de las tecnologías, debido a factores ignorados o descartados en el proceso estratégico por su probable poca influencia. Una encuesta llevada a cabo en 2006 en un grupo de 19 empresas camagüeyanas de servicios gestionadas mediante procesos estratégicos y en tránsito por alguna de las fases del perfeccionamiento empresarial, ha mostrado que el 89% de los directivos de éstas considera que los sucesos que perturban la marcha normal de los planes previstos se producen con frecuencias media o alta. Los sucesos más connotados se refieren a regulaciones económicas y mercantiles, cambios exógenos de prioridades, o los efectos en el país de la economía internacional. Los directivos manifiestan opiniones divididas acerca del origen de los sucesos, cuando un 37% reconoce como su fuente a los ambientes externo e interno de la empresa, mientras el resto reconoce sólo uno de los dos contextos. Un 47% de dichos directivos siente la ausencia de instrumentos de gestión adecuados para la detección y el manejo de sucesos imprevistos. Para el 95% de los empresarios encuestados resultaría de apoyo a la tarea de dirección contar con un conjunto de instrumentos que les permitan manejar la empresa de forma adecuada en presencia de dichos sucesos, y decidir oportunamente los ajustes apropiados a la estrategia empresarial para garantizar el éxito del cambio estratégico planeado. La gestión estratégica y la perspectiva de lo imprevisto En la actualidad abundan los instrumentos de gestión y abarcan las cuatro funciones de dirección: la planificación, la organización, el liderazgo y el control. Sin embargo las herramientas de dirección que cuenta el directivo están enfocadas, bajo el supuesto del cumplimiento de determinadas premisas de previsión, a garantizar en lo fundamental que se cumplan las proyecciones de los procesos de planeación estratégica y operativa. La propia inestabilidad de los entornos cambiantes induce la necesidad constante de la renovación y complementación de tales instrumentos de gestión. Para enfrentar situaciones en las que se presentan sucesos que no fueron previstos en el proceso de planeación estratégica se necesitan nuevas perspectivas del mismo: una perspectiva que asuma como una de sus partes indisolubles la inevitabilidad del surgimiento de variaciones, a veces sustanciales, de las previsiones contenidas tanto en los planes, como en la estructuración y coordinación de acciones directivas garantes del rumbo estratégico seleccionado. La falta de este tipo de perspectiva menoscaba la capacidad del directivo para conducir la empresa de forma adecuada a dicho rumbo estratégico ante un suceso imprevisto. La perspectiva del suceso imprevisto tiene en cuenta el azar en la gestión. La porción de incertidumbre prevaleciente en la gestión empresarial ha sido estudiada casi siempre con vista a su cuantificación, en fin, a su reducción máxima posible, a llevar a planos de la máxima estabilidad y previsibilidad la toma de decisiones y el proceso de gestión. La defensa de una alternativa de un proceso reflexivo permanente que transcurra en paralelo como parte integrante del proceso estratégico, de un estado de alerta permanente ante los imprevistos del ambiente, la proporciona Gutiérrez (2006) . Dice que la acción supone elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y de las transformaciones. Según Gutiérrez la palabra “estrategia” se opone a lo total y estrictamente programado . Ello es conveniente sólo para las secuencias que se sitúan en un ambiente estable. Pero en los ambientes cambiantes esta actitud no obliga a estar vigilante. No obliga a innovar. Así es que la otra parte de la conducta no está programada. Si surge un imprevisto, es necesario decidir si hay que cambiar el rumbo o no, si hay que violar el código: hace falta hacer uso de “estrategias”. Es por eso que propone utilizar múltiples fragmentos de acción programada para poder concentrarse sobre lo que es importante, la “estrategia” con los elementos aleatorios. La capacidad de una acción de producir con su transformación un efecto sostenible en el tiempo para la empresa implica “navegar en un océano de incertidumbre a través de archipiélagos de certeza. […] Tan pronto como un individuo emprende una acción, sea cual fuere, ésta empieza a escapar de sus intenciones. La acción en cuestión entra en un universo de interacciones y finalmente es el entorno el que se apodera de ella en uno u otro sentido, pudiendo contrariar la intención inicial”. No obstante, antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos imprevistos como algo que está allí, es inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestión que siempre existirá y con la cual hay que convivir. Hay que detenerse en el análisis de dichos sucesos. Las dimensiones de los sucesos imprevistos Para abordar esos elementos aleatorios conviene respetar la perspectiva de la sostenibilidad a largo plazo del sistema empresa. Ello incluye su integridad como sistema, pero fundamentalmente su rumbo estratégico: aquel que dicta la Misión y la Visión empresarial, como categorías del proceso estratégico generalmente aceptadas. Implica la conservación de una estructura de relaciones de dicho sistema que permita identificarlo como la empresa que es, sin cambios esenciales en su cualidad, sin pasar hacia otra distinta de sí misma. El grado de previsibilidad del suceso sólo lo sitúa en una de las dos vertientes siguientes: o es posible considerarlo como parte de las variables a incluir en la planeación estratégica o es imposible hacerlo por su imprevisibilidad. La primera vertiente ya ha sido estudiada, goza de amplia aceptabilidad, cuenta con numerosos instrumentos que permiten seleccionar, reducir y priorizar variables. Pero ello no basta. Bajo las condiciones de una planeación estratégica orgánica y efectiva siempre están presentes aspectos no incluidos. Sin menoscabar la importancia y utilidad del proceso estratégico, y paralelamente a su implementación, incumbe en este caso estudiar la segunda vertiente: los imprevistos. Son el objeto del presente trabajo. Los sucesos imprevistos pueden abordarse desde varias dimensiones: a) de su naturaleza propia, b) de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial: subsistema que afecta, escala de intensidad, amplitud y temporal en que lo hace en relación con el proceso de cambios empresariales, y finalmente c) del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad (la esencia, el rumbo, la Misión y la Visión) de la empresa.
En primer lugar, la naturaleza del hecho imprevisto tiene una connotación importante para la vida empresarial. Pueden ser sucesos de carácter físico, social o económico. Entre los primeros se encuentran los fenómenos naturales con su amplia gama de posibilidades. Los sucesos sociales introducen variaciones en las interrelaciones de las personas dentro de la empresa y entre la empresa y su entorno, así como la forma en que las personas perciben los imprevistos, y pueden alcanzar una gama desde alto grado de sutileza hasta manifestaciones decisivas en la vida empresarial. Los sucesos económicos son muy familiares al mundo empresarial y existen vías para reconocerlos y determinar su grado de influencia en ella. En segundo lugar, la forma en que influyen los sucesos imprevistos en la empresa puede ser directa o indirecta. Lo hacen directamente cuando entran en contacto inmediato con alguno de sus subsistemas. Son de influencia indirecta, cuando entran en contacto con otros sistemas que se interrelacionan con la empresa, es decir, afectan a sus competidores, proveedores o clientes y éstos al reaccionar transmiten su influencia a la empresa. La influencia también se caracteriza por su intensidad, amplitud, temporalidad. Es necesario definir los niveles de influencia de estos parámetros en el rumbo estratégico de la empresa. Finalmente, en tercer lugar, es necesario tener en cuenta si la influencia tiene un impacto tal, que pueda provocar cambios o amenazas reales a la sostenibilidad del sistema empresarial. Se hace necesaria la definición de un rango de valores que permita calificar el suceso imprevisto como de alto impacto o bajo impacto, de impacto positivo o impacto negativo sobre la sostenibilidad y la supervivencia de la empresa. La disyuntiva de actuación: intentar prever lo imprevisto o no Aún cuando pueda asumirse que cada una de las dimensiones mencionadas encierra una cierta porción de previsibilidad, corresponde valorar cuán factible es el pronóstico de estos sucesos. Es posible hacerlo partiendo de dos puntos de vista: desde el propio proceso de pronóstico y desde el efecto que ello pueda ejercer en la empresa. Factores tales como el tiempo de reacción a lo imprevisto y el costo de implantación de un dispositivo de previsión cobran relevancia en el primer caso. Respectivamente aconsejan agilidad y economía. En el segundo caso, una gran parte de lo previsible se ha debido tener en cuenta en el proceso estratégico y ha debido formar parte de los programas, planes y presupuestos empresariales. Por ambas razones, no es del todo beneficioso crear nuevas estructuras o formas de prever la ocurrencia de sucesos que no fueron previstos. Pero es conveniente acordar que la supervivencia de la empresa en este caso no radica en prever estos sucesos, sino en reaccionar ante ellos de forma adecuada según la esencia de la propia empresa, de su rumbo estratégico y del suceso que emerge. Es importante entonces lograr una actuación ya en presencia de ellos, cuando sus manifestaciones alcanzan alguno de los elementos del sistema empresarial. Configurar una forma de actuación ante un suceso imprevisto entraña el condicionamiento de ciertos parámetros de la gestión empresarial, pero también del sistema empresarial como un todo. La empresa crea una configuración de estrategia y estructura consecuente con sus fines supremos y con el ambiente empresarial previsible. ¿Cuáles son las variables que es necesario ajustar para hacer frente a un imprevisto? Evidentemente aquellas que no comprometan la esencia de su rumbo estratégico, de su misión y de su futuro. Pero algún cambio habrá que hacer. Es importante entonces que tanto la estrategia como la estructura permitan crear las fortalezas que lleven a la empresa a enfrentarse al imprevisto con los cambios que afecten lo menos posible su funcionamiento.
La mayor flexibilidad de pensamiento y acción en la empresa generalmente radica en sus niveles más estratégicos. Contradictoriamente, es en los niveles más operativos donde más directamente influyen los sucesos imprevistos, donde la dinámica de la producción y los servicios convoca a una mayor flexibilidad de los elementos que conforman la estrategia y la estructura empresarial: las relaciones entre trabajadores, tecnologías, información y los ambientes interno y externo. Por tanto no hay que despreciar las potencialidades de cada uno de los elementos del sistema como fuentes de acción ante un hecho imprevisto. La empresa en pleno, con su arsenal de interrelaciones, deberá acudir a la formación de una actitud ante la ocurrencia de un imprevisto. Cada uno de sus elementos deberá adoptar la acción correspondiente con el tipo de hecho y con su papel en el mantenimiento de las relaciones necesarias a la sostenibilidad de la empresa, al mantenimiento de su razón de ser, su rumbo estratégico, de su Misión y su Visión. Conclusiones Los directivos empresariales necesitan instrumentos de gestión
adecuados para la detección y el manejo de sucesos imprevistos lo cual
resultaría de apoyo a la gestión. Antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos imprevistos como algo que está allí, es inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestión que siempre existirá y con la cual hay que convivir. Estos pueden abordarse desde las dimensiones de su naturaleza propia, de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial y del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad de la empresa. El fin de la empresa no es prever los sucesos, sino aprender a reaccionar ante ellos, de forma adecuada según la esencia de la propia empresa, de su rumbo estratégico y del suceso que emerge. Ésta en su totalidad, con su arsenal de interacciones, interrelaciones, potencialidades deberá acudir a la formación de una actitud y una acción ante la ocurrencia de un imprevisto. Bibliografía BIRKINSHAW, JULIAN. An even handed response to an uncertain context. / Julian Birkinshaw. [en línea] London: Financial Times. Abril 7, 2006. http://www.ft.com/masteringuncertainty [consultado 15-11-2006] GALBRAITH, J. Designing complex organizations / J. Galbraith. [s.c.]: Adison Wesley. 1973 [s.p.] GROUARD, B.; MESTON, F. Reingeniería del cambio. Diez claves para transformar la empresa / B. Grouard, F. Meston, Barcelona: Alfaomega Marcombo. 1995 GUTIÉRREZ, GONZALO. Modelización de la complejidad: introducción, metodología y dos ejercicios. Tunquelén, 2002. [en línea]. http://www.udp.cl.pdf. [Consulta; 15 octubre 2006] -58 p. (P. 13) LIMONE, A. La empresa: una red de transformaciones, / A. Limone, D. Cademártori, [s.c.]: Ed. Jurídica ConoSur Ltda. 1998. LIMONE, AQUILES. La Empresa como Sistema Autopoiético / Aquiles Limone,
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| Recibido el: 05-02-2008 ; Aprobado el: 19-02-2008 | ||||||||||||||||||||||||||
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Técnica Administrativa |
Vol.:07 |
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URL http://www.cyta.com.ar/ta0702/v7n2a1.htm | ||||||||||||||||||||||||||
