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El control estratégico
Jorge Antonio Frías Adán
Máster en Dirección, Ingeniero Economista, Profesor del Departamento de Economía Empresarial, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Camagüey Resumen Partiendo del control en su concepción clásica, que se basa en el supuesto de que se controlan magnitudes previstas, planeadas con cualquier modelo de gestión y de que en la práctica de la gestión empresarial con estándares reconocidos para la función de control, emergen sucesos para los que no fueron incluidos estándares en ningún tipo de plan estratégico ni contingente, denominados sucesos imprevistos, se considera insuficiente la concepción clásica de control al quedarse sin patrones. Se le plantean nuevas exigencias al control estratégico entre las que están su ubicuidad, su capacidad delimitadora, el dinamismo interno y la creatividad, posibilitar la adopción de las decisiones cercanas al lugar del punto crítico de control, y ajustar lo necesario para mantener la estabilidad del sistema ante los cambios inesperados del contexto que proporcionan el estado de alerta colectivo que se constituye en la propiedad culminante del control orientado a lo imprevisto. A partir de estas consideraciones se ofrece una nueva conceptualización del control estratégico orientado a lo imprevisto. Se reconoce que aún quedan latentes problemas de índole metodológica y práctica que deberán ser resueltos para poner en práctica estas nuevas concepciones.
The strategic control Abstract Starting from the point that the control in their classic conception is based on the supposition that foreseen magnitudes are controlled, planned with any management model and that in the practice of the business management with acknowledged standards for the control function, events emerge for which standard were not included in any type of neither strategic nor contingent plans, denominated unforeseen events, the classical control conception is considered insufficient as it is left without patterns. There are outlined new demands to the strategic control among which are its ubiquity, its delimiting capacity, its internal dynamism and the creativity, to facilitate the adoption of decisions near to the place of the control critical point, and adjusting the necessary events to maintain the stability of the system in presence of unexpected changes of the context that provide the collective alert state that becomes the culminating property of the control oriented to the unforeseen events. Starting from these considerations a new conceptualization of the strategic control oriented to the unforeseen events is offered. It is recognized that there are still latent problems of methodological nature and practice that must be resolved to apply these new conceptions.
Introducción La empresa como sistema abierto, para solucionar los problemas originados por cambios de su ambiente, se plantea retos de dirección y control aún no superados totalmente. El control ha evolucionado desde el de gestión hasta el estratégico (Menguzzato y Renau, 1984, 365). El control anticipado, ante la existencia de perturbaciones generadoras de alteraciones tanto en el entorno como en la propia empresa que alteran los resultados a alcanzar, busca ir adaptando las acciones a las modificaciones (Menguzzato y Renau, 1984, 377). La existencia de un entorno turbulento, requiere un alto grado de flexibilidad en el proceso de formulación e implementación, y exige que el sistema de control revista también un carácter flexible (Menguzzato y Renau, 1984, 379). En la práctica empresarial no se han logrado generalizar sistemas de control estratégicos lo suficientemente flexibles y dinámicos adecuados a los cambios imprevistos del contexto empresarial. A partir de la elaboración de novedosas teorías que se sustentan en la perspectiva transdisciplinaria, es de utilidad la que reconoce la capacidad de un sistema para auto-organizarse (Maturana y Varela, 1995, Rubio, 2006), que permite estudiar las posibilidades de la empresa para crear por sí misma mecanismos de adaptación a nuevas situaciones, para la coexistencia con entornos inestables y potenciar la capacidad de una acción de producir un efecto de transformación sostenible en el tiempo (Morin, 2001), lo que supone complejidad, elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y de las transformaciones (Gutiérrez, 2006, 13). Todo ello permite pensar en un proceso de control estratégico orientado a los imprevistos del ambiente que sea de alerta, creativo, flexible. Ello requiere una generalización teórica que permita aprovechar sus enfoques innovadores y considerar el proceso de gestión, y particularmente de control estratégico de forma integral en los ambientes cambiantes interno y externo a la organización. El presente trabajo aborda una concepción del control estratégico orientado a los imprevistos, sus principales dimensiones y una conceptualización. Desarrollo La historia de las organizaciones humanas ha contado siempre con la intención de controlar determinados recursos, riquezas, las propias vidas humanas. Desde que Henry Fayol definió por primera vez las funciones de administración: planeación, organización, coordinación, dirección y control, esta última siempre ha sido considerada de vital importancia en su interrelación con las demás. El control en su concepción clásica es “el proceso de observación y medida, por comparación regular, de unas magnitudes previstas y sus consecuentes realizaciones, que permitirá disponer de unas diferencias (información) para regular las decisiones que alcancen los objetivos planeados”.(Bueno et al., 219), Se presenta este significado en dos vertientes: una, como comprobar y verificar que determinados objetivos planificados se cumplan; y otra, la capacidad de mantener un sistema estable o habilidad de asegurar la eficacia de los procesos de decisión. La primera vertiente alude a un fenómeno acostumbrado en el control organizacional, que es la verificación de lo planeado. La segunda vertiente alude a un proceso de regulación, contentivo de decisiones que constituyen el ajuste de los parámetros controlados, y que conlleva, como plantean los autores, mantener la estabilidad del sistema. Ambas vertientes parten del supuesto que se controlan magnitudes previstas, planeadas con cualquier modelo de gestión. Entre tanto, James Stoner plantea que la función del control “ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones” (1995, 782). Esta nueva perspectiva, aplicada a la dirección estratégica, es expresión de que se necesita que la función de control, además de establecer los estándares, verificarlos y compararlos con el desempeño real, deba detectar cambios que afecten la ejecución de las proyecciones estratégicas de la organización. Para conseguir dicha detección, es necesario que existan estándares o patrones de verificación que permitan decidir cuándo se está produciendo una afectación suficiente al proceso de dirección estratégica, tanto, que demande la intervención del control con fines de ajuste. En la práctica de la gestión empresarial, los estándares reconocidos para la función de control transitan, desde los que dictan los planes estratégicos en sus diferentes niveles de implementación, por los programas, planes y presupuestos, por los planes operativos, hasta los planes contingentes como expresión de sucesos previstos, aunque cuya materialización sea poco probable en el horizonte de planificación. Pero es el caso que emergen sucesos para los que no fueron incluidos estándares en ningún tipo de plan estratégico ni contingente: aquellos previsibles, hayan sido tenidos en cuenta o no en el proceso de planeación estratégica, pero descartados por su bajo nivel de probabilidad; o aquellos imprevisibles por el total desconocimiento de su existencia y formas de manifestación. Ambos tipos son a los que llamaremos sucesos imprevistos para los cuales no se cuenta con estándares. En el diseño de las soluciones aportadas por el control estratégico se combinan los dos grandes elementos propios de un sistema de control: lo normativo (límites, procedimientos y mecanismos de alerta y autocontrol) y la efectividad (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la empresa o institución) (Calvo, Carlos). Sin embargo, tanto lo normativo como la efectividad se pueden considerar como criterios altamente subjetivos para verificar que la empresa está empleando las estrategias apropiadas para las condiciones del ambiente externo y la ventaja competitiva de la empresa (Hitt y Hoskisson, 2005, 342), o sea, un sistema que permite además una mejor comprensión de las crisis (Calvo, Carlos). La concepción clásica de control es insuficiente para lograr este nuevo empeño. Se queda sin estándares. El control debe propiciar adoptar decisiones para mantener la estabilidad del sistema. El control o la regulación de la estabilidad de un sistema, para Menguzzato y Renau (1986, 374), se lleva a cabo mediante un grupo de variables esenciales y de acción que recogen toda la información necesaria para fijar el valor necesario a la salida del mismo. Así, existe consenso en la necesidad en el control de la fase de ajuste, como aquélla donde se producen las principales decisiones que permiten regular el sistema y su estabilidad por medio de determinadas variables. En dependencia del resultado de la verificación y la comparación llevada a cabo en las fases precedentes del control, las variables de la implementación estratégica podrán involucrarse o no en un proceso de ajuste. Lo harán aquéllas que deberán sufrir las modificaciones. Ante un suceso imprevisto y la ausencia de estándares, es necesario establecer criterios de valoración de la situación, de manera que se sirvan de orientación a la empresa, o sea, a las personas que la componen, para adoptar las decisiones requeridas en cada caso. Repásense las exigencias y cualidades de los sistemas de control modernos y véase si se ajustan a este reto. Las exigencias que se le plantean a todo sistema clásico de control son las siguientes: adaptación de los controles a los planes y puestos; adaptación a cada administrador, seguridad de que los controles señalen excepciones en puntos críticos; objetividad; flexibilidad; adaptación a la cultura organizacional; economía (Koontz y, Weihrich, 1980, 591-594). Hoy por hoy entre las cualidades del control de gestión se reconoce que debe ser dinámico y flexible ante los cambios, adaptado a cada situación concreta y a todos los niveles y áreas de la empresa, participativo y motivador (potencia las capacidades creativas de los miembros de la organización), pertinente, equilibrado, y eficiente (Nogueira Rivera, Dianelys et al, 2003, 26): Nuevas exigencias y capacidades del control estratégico Pero ante la inexistencia de estándares derivados de los planes estratégicos y contingentes, la situación cambia. Es necesario desarrollar la capacidad de operar sin estándares, lo cual coloca nuevas exigencias a las variables de la implementación estratégica. Implica desarrollar en las personas la capacidad de percibir el presente y el futuro, despojados de los prejuicios que implican las experiencias positivas y negativas obtenidas de eventos diversos vividos, ya que no son simples espectadores, se convierten en protagonistas de sus percepciones a partir de la interacción (Manucci, 2007). Así, se irán creando estándares específicos para cada situación a partir de la captación y la percepción de las personas implicadas en los imprevistos que afectan los procesos organizacionales. El proceso de medición de la realidad, implica garantizar captarla y percibirla con la mayor nitidez posible. “Todos los eventos son interpretados a través los filtros de nuestra percepción, en este sentido lo importante no es la relación entre las expectativas y la realidad objetiva; sino entre las expectativas y los propios filtros perceptivos.” Por tanto, dichos filtros perceptivos deben estar condicionados a percibir la realidad dentro de patrones que satisfagan la estabilidad del sistema empresarial y en tal sentido hay que trabajar por lograr cultivarlos. De esta forma, el proceso de comparación con estándares se transforma en una interrelación del futuro percibido y la realidad captada. Este proceso demanda una actitud mental con nuevas exigencias, además de las que los clásicos del tema han señalado a la función de control. La necesidad de un control cada vez más cercano al momento y lugar donde se producen los hechos críticos de la gestión, favorece una participación cada vez mayor del trabajador en la supervisión de sus propias acciones. La participación de los trabajadores, “la movilización de la inteligencia” para la correcta implementación y control de la estrategia garantiza (Menguzatto y Renau, 1993): la alineación de la estrategia concebida y las acciones de los miembros de la empresa; la correspondencia entre las aspiraciones de la alta dirección de la empresa y los trabajadores. Es por ello que debe producirse una verdadera descentralización del proceso de control estratégico. Debe estar presente en cada parte de la empresa, para crear una robustez tal en el sistema de control estratégico como un todo de manera que lo proteja ante la afectación de alguna de sus partes sin condenarlo a la ineficacia. Esta primera condición significa una característica del control que hoy no posee: su ubicuidad. Pero el ser ubicuo no es condición suficiente para que el nuevo tipo de control cumpla su cometido. Esto implica determinar cuáles son los aspectos a controlar por la alta dirección y cuales deberán delegarse hacia la zona operativa de la empresa que se trate. Si la empresa está estructurada sobre bases rígidas, en las cuales no se viabiliza la rapidez del cambio; no se han creado las capacidades en los trabajadores y las posibilidades de coordinación entre ellos para adoptar una conducta; no se han determinado cuáles aspectos físicos de la estructura organizacional, de los volúmenes de producción y su diversidad o estándares de calidad pueden ser cambiados; no está determinado en qué medida cada puesto puede asumir sus relaciones con los cambios externos e internos; y por fin, si no están determinados los niveles de recursos materiales, trabajo y gastos sobre los que se puede decidir en el puesto, la ubicuidad resultaría irrelevante e incluso, peligrosa. Es necesario potenciar la capacidad de adaptación, y a la vez, de actuación, tan necesarias en un entorno turbulento (Menguzatto y Renau, 1993, 83). Aparece la necesidad de la capacidad delimitadora en el control. Aún contando con la ubicuidad y la capacidad delimitadora, el control puede resultar inoperante ante cambios imprevistos, si los efectos de éstos se producen en cascadas distintas, variando constantemente su forma y magnitud. Se necesita de aquello que le confiera la capacidad de auto adaptarse con energía y diligencia a las nuevas situaciones integrándolo con sus posibilidades de capacidad delimitadora. La necesidad de dinamismo y flexibilidad en el control ha sido reconocida (Nogueira Rivera, Dianelys et al, 2003, 26). “Decisión y dinámica. Una decisión inicial y una sucesión de situaciones futuras sobre las cuales es necesario gestionar información y recursos. Definición y riesgo.”(Manucci, 2007): Esas son manifestaciones de la necesidad de un dinamismo interno en el control. Asimismo, lo anterior no es lograble si no se cuenta con la capacidad de adoptar nuevas soluciones a cada paso. Se trata de soluciones de una nueva cualidad, de nuevo tipo, que integren y exploten al máximo las potencialidades de la empresa en cada momento de cara a su rumbo estratégico, en esencia innovadoras. Para ello se requiere una preparación previa de cada trabajador en las cuestiones relativas al entorno cambiante, a la flexibilidad de la estrategia, a entender sus propias potencialidades y limitaciones individuales a la hora de encarar la mirada al ambiente empresarial. Junto a esto el entrenamiento en el pensamiento paralelo, característico de los ambientes creativos, acerca de las variables relacionadas con la cultura y la inteligencia empresarial. Esto perfila la necesidad de la creatividad en el control. Así, el control estratégico por razón de su ubicuidad, de su capacidad delimitadora, el dinamismo interno y la creatividad, al posibilitar la adopción de las decisiones cercanas al lugar del punto crítico de control, y ajustar lo necesario para mantener la estabilidad del sistema ante los cambios inesperados del contexto, adquiere una nueva cualidad. Proporciona el estado de alerta colectivo que se constituye en la propiedad culminante del control orientado a lo imprevisto. Partiendo de las consideraciones anteriores se puede arribar a una nueva conceptualización del control estratégico orientado a lo imprevisto como el proceso de medición y corrección del desempeño de la estrategia empresarial basado en el desarrollo de sus capacidades de operar sin estándares y de captación y percepción de la realidad contextual con la mayor nitidez posible, que por razón de su ubicuidad, capacidad delimitadora , dinamismo interno y creatividad, posibilita la adopción de decisiones cercanas al lugar del punto crítico de control y los ajustes necesarios para mantener la estabilidad del sistema ante los cambios inesperados del contexto, proporcionando el estado de alerta colectivo que se constituye en su característica esencial. Qué proporciona el control estratégico orientado a lo imprevisto como alerta colectivo El control estratégico orientado a lo imprevisto proporciona a la empresa determinadas ventajas. A medida que el control se va convirtiendo en ubicuo, estará cada vez menos basado en las jerarquías estructuradas, implicando paulatinamente a cada trabajador en el proceso de evaluación de situaciones, toma de decisiones y rectificaciones de rumbo en su ambiente laboral. Esto le concede motivo de satisfacción al trabajador y de realización personal. Su resultado es la elevación de la productividad y el rendimiento. La multiplicación de puntos de control hasta el límite de cada trabajador afianza la solidez del sistema de control y a la larga garantiza que siempre exista una reacción adecuada en cada punto, incluso cuando en alguno de ellos pueda estar ausente o medianamente presente este tipo de control. La socialización de esta función la convierte en imperturbable. Cuando el control estratégico crea y eleva su capacidad delimitadora es cada vez más capaz de reconocer aspectos no contemplados en la estrategia, la flexibilidad de ésta se ajusta más exactamente a la situación para establecer y variar límites. La necesidad de socializar la función e control implica nuevas formas de establecer los límites. El control es cada vez menos estructurado en su interpretación clásica y la formación de características estructurales (coordinación para adoptar una conducta; la estructura organizacional, de la diversidad y volúmenes de producción y los estándares de calidad; la medida en que cada puesto puede asumir sus relaciones con los cambios externos e internos; los niveles de recursos materiales, trabajo y gastos sobre los que se puede decidir en el puesto) se lleva acabo de forma ordenada y fluida desde la cúspide empresarial hasta la base operativa y a la inversa. Se amplían y estrechan los rangos de autoridad y responsabilidad a medida que la situación lo demande. Las empresas pequeñas y de estructura ligera contarán con mayor viabilidad para su aplicación amplia en la práctica empresarial con un control cada vez menos complicado en lo informacional y lo organizacional. El dinamismo interno proporciona un control más adecuado a los cambios del ambiente empresarial, y en una empresa cada vez más abierta a su entorno cada día más dinámico, estará en igualdad de condiciones para adaptarse a los cambios de ambas partes. Esto implica que la capacidad de establecer límites del control actúe a alta velocidad, en realidad, cada vez más rápido. Nuevos métodos de confirmar nuevas formas que indican desburocratización de trámites y a la vez decisión serán necesarios. La creatividad permite captar y percibir la situación con nitidez y, al ser más investigativo y creativo el control, modelar los comportamientos y las conductas empresariales con novedad, creando una coherencia entre la estrategia y el ambiente de forma permanente. Esto proporciona un alud de soluciones, eleva las demandas de capacitación y de interacción de los miembros de la empresa. La posibilidad de la adopción de las decisiones cercanas al lugar del punto crítico de control es una de las vías más expeditas al fomento del autocontrol empresarial. De esta forma el control deja de estar apoyado en enfoques coercitivos. Todo ello eleva las posibilidades de un enfoque sistémico de la implementación del control como parte de la dirección estratégica, y exige una menor cuota de intuición de los directivos en el manejo de sucesos imprevistos Así se logra ajustar lo necesario para mantener la estabilidad del sistema. Estaríamos en presencia de un control no solamente centrado en los aspectos del diseño estratégico, sino cada vez más alerta de todo aquello que pueda afectar el desempeño empresarial, no ya su rumbo solamente, sino todas las variables conducentes a conservar dicho rumbo. Al no estar basado solamente en las previsiones de la planeación estratégica, se convierte en un factor de adaptabilidad de la empresa, y al ser más adaptativa, la empresa eleva su estado de alerta. Su menor apego a los estándares proporciona mayor lugar al desarrollo de capacidades empresariales, no ya de control, sino de planeación y organización, convirtiéndose en un factor del desarrollo de la dirección estratégica y la gestión empresarial como un todo. Se produce una mayor detección de sucesos imprevistos y disminuye considerablemente la vulnerabilidad a sus efectos Ausencia de aplicaciones en la práctica empresarial Aún quedan latentes problemas de índole metodológica y práctica, en esencia cómo crear el sistema de estándares del control orientado a lo imprevisto en la estrategia, cómo determinar cuáles de los aspectos a controlar en la estrategia deben pasar a las diferentes formas del autocontrol, que permita crear el estado de alerta permanente orientado a lo imprevisto que la estrategia demanda, cómo lograr que sea universal este procedimiento, de forma que siempre queden captados en él todas las variables de imprevisibilidad que puedan existir. Estos aspectos deberán ser resueltos para poner en práctica estas nuevas ideas. Conclusiones El control en su concepción clásica se presenta en dos vertientes: una, como comprobar y verificar que determinados objetivos planificados se cumplan; y otra, la capacidad de mantener un sistema estable o habilidad de asegurar la eficacia de los procesos de decisión, que parten del supuesto que se controlan magnitudes previstas, planeadas con cualquier modelo de gestión. En la práctica de la gestión empresarial con estándares reconocidos para la función de control, emergen sucesos denominados sucesos imprevistos para los que no fueron incluidos estándares en ningún tipo de plan estratégico ni contingente. La concepción clásica de control es insuficiente para lograr este nuevo empeño al quedarse sin estándares. Las exigencias que se le plantean a todo sistema clásico de control ante imprevistos deben ser enriquecidas con otras nuevas entre las que están su ubicuidad, su capacidad delimitadora, el dinamismo interno y la creatividad, que posibilita adoptar las decisiones cercanas al lugar del punto crítico de control, y ajustar lo necesario para mantener la estabilidad del sistema ante los cambios inesperados del contexto. Estas nuevas exigencias proporcionan el estado de alerta colectivo que se constituye en la propiedad culminante del control orientado a lo imprevisto. A partir de estas consideraciones es posible arribar a una nueva conceptualización del control estratégico orientado a lo imprevisto. Aún quedan latentes problemas de índole metodológica y práctica que deberán ser resueltos para poner en práctica estas nuevas concepciones. Bibliografía BIRKINSHAW, JULIAN. An even handed response to an uncertain context. / Julian Birkinshaw. [en línea] London: Financial Times. 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| Recibido el: 29-08-2008; Aprobado el: 26-09-2008 | |||||
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Técnica Administrativa |
Vol.:07 | ||||
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URL http://www.cyta.com.ar/ta0704/v7n4a3.htm |
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