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Impactos en la empresa del control orientado a lo imprevisto
Jorge Antonio Frías Adán
Máster en Dirección, Ingeniero Economista, Profesor del Departamento de Economía Empresarial, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Camagüey jorge.frias@reduc.edu.cu
Resumen Partiendo de que en la práctica de la gestión empresarial con estándares reconocidos para la función de control, emergen sucesos imprevistos, y de las exigencias al control orientado a lo imprevisto: ubicuidad, capacidad delimitadora, el dinamismo interno y la creatividad, la adopción de las decisiones cercanas al lugar del punto crítico, y ajustar ante los cambios inesperados para mantener la estabilidad del sistema; se identifican los impactos del control orientado a sucesos imprevistos en la empresa como sistema social que se transforma en constante interacción con la sociedad donde se inserta, basándose en el contenido de los Problemas Sociales de la Ciencia y la Tecnología, aplicados a la especialidad de administración empresarial.El control orientado a sucesos imprevistos como tecnología de dirección produce determinados impactos en la empresa que son de naturaleza ambiental, psicológica, institucional, social, tecnológica, legal y económica. El balance de los impactos es positivo en cuanto a su efecto en la sociedad, en especial en la organización empresarial. Los posibles impactos negativos se deben tener en cuenta, en aras de ser minimizados.
Impacts in the company of the strategic control oriented to the unforeseen Abstract Starting from the point that in the practice of the business management with acknowledged standards for the control function, unforeseen events emerge, and of the demands to the control oriented to unforeseen events: ubiquity, delimiting capacity, the internal dynamism and the creativity, the adoption of the decisions close to the place of the critical point, and to adjust in presence of unexpected changes to maintain the stability of the system; the impacts of the control oriented to unforeseen events in the company are identified, as a social system that develops into constant interaction with the society where it is inserted, being based on the content of the Social Problems of the Science and the Technology, applied to the specialty of business management. The control oriented to unforeseen events as a managerial technology produces certain impacts in the company that are of environmental, psychological, institutional, social, technological, legal and economic nature. The balance of the impacts is positive as for their effect in the society, especially in the business management. The negative possible impacts should be kept in mind, for the sake of being minimized.
Introducción La naturaleza social del hombre lo llevó a crear organizaciones a través de las cuales pudieran hacer realidad sus objetivos. Cuando estos objetivos comenzaron a inclinarse hacia la búsqueda de beneficios lucrativos surge una organización de características específicas llamada empresa. Las empresas modernas están llamadas a cambiar hacia estadios superiores para adaptarse a los entornos inciertos y turbulentos de hoy. A pesar de de la meticulosidad alcanzada en la planeación estratégica, durante su implementación surgen sucesos imprevistos que ponen en peligro su éxito. La empresa cubana desde la década de los noventa del siglo XX se enfrenta a los desafíos del complejo y competitivo ambiente económico internacional después de la destrucción del campo socialista y con ello de los mercados que hasta entonces fueron tradicionales para sus producciones. El perfeccionamiento de la empresa estatal “tiene como objetivo central incrementar al máximo su eficiencia y competitividad…” La práctica socio económica cubana ha estado caracterizada en los últimos años por la aplicación tendiente a la generalización del perfeccionamiento empresarial. Este permite encauzar las necesidades de introducción en el mundo empresarial cubano de tecnologías de gestión internacionales actualizadas. A la vez abre la posibilidad de estudiar dichas tecnologías desde la óptica autóctona, adecuándolas a sus características propias, y posibilita crear otras nuevas para el perfeccionamiento de la gestión empresarial. Este proceso es aún insuficiente y reclama el estudio de los impactos que en la ciencia, la tecnología y la sociedad provocan estas adecuaciones. El presente trabajo tiene por objetivo identificar los impactos del control orientado a sucesos imprevistos en la empresa como sistema social que se transforma en constante interacción con la sociedad donde se inserta. Está basado en el contenido de los Problemas Sociales de la Ciencia y la Tecnología aplicándolos a la especialidad de administración empresarial, donde se desarrolla el tema de investigación acerca del control orientado a sucesos imprevistos en la estrategia. Para ello se ha estructurado de la forma siguiente: 1. La perspectiva de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial; 2. El control orientado a los sucesos imprevistos en la estrategia y 3. Impactos en la empresa del control orientado a sucesos imprevistos. Conclusiones y bibliografía. Desarrollo 1. La perspectiva de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial Las empresas son sistemas sociales abiertos, y por tanto están en constante interrelación con el entorno. Esta interrelación se produce en ambos sentidos. En las últimas décadas se viene produciendo una paulatina desestabilización del entorno empresarial expresada en constantes cambios. Esta inestabilidad se transmite al interior de la empresa. Los ambientes inestables externo e interno aumentan el grado de incertidumbre del proceso de administración en la empresa. La planeación estratégica, definida como la dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff, 1976), propensa a "la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico" (Menguzzato y Renau, 1984, 78) ha tenido protagonismo a partir de 1980. Las empresas modernas para lograr una competitividad sostenible y adaptarse a los entornos inestables de hoy implementan procesos estratégicos enfocados hacia estadios superiores. A partir de criterios de evaluación de la práctica de la gestión empresarial, de la utilidad de su estudio y de su posibilidad de desarrollo teórico se ha constatado la existencia de incongruencias entre la estrategia prevista en la empresa y el desempeño real del proceso. Durante su implementación surgen eventos inesperados que ponen en peligro su éxito. Una vez que en la empresa se ha determinado un rumbo estratégico y comienza a llevarse a cabo un proceso de cambio estratégico planificado, surgen sucesos imprevistos en los planes. Estos sucesos provienen tanto del entorno empresarial como de su ambiente interno. En lo externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en la correlación de fuerzas de los productores análogos, en los precios de las materias primas y de los productos o servicios que ofrecen, en la estructura del sistema de clientes, proveedores y competidores. También se afecta por decisiones imprevistas en el macroentorno empresarial: leyes, regulaciones y medidas a largo, corto y mediano plazo que actúan en diversas esferas de la acción empresarial. Es igualmente destacable la presencia de eventos naturales: meteorológicos, tectónicos, climáticos y similares, todos de difícil previsibilidad. En lo interno, aún cuando el ámbito de control en la gestión posibilita un conocimiento más profundo de las potenciales variaciones en las premisas de planeación, no se descarta el surgimiento de eventos azarosos, no previstos, relacionados con el desempeño de las personas o el funcionamiento de las tecnologías, debido a factores ignorados o descartados en el proceso estratégico por su probable poca influencia. Los sucesos imprevistos pueden abordarse desde varias dimensiones (Frías, 2008): a) de su naturaleza propia, b) de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial: subsistema que afecta, escala de intensidad, amplitud y temporal en que lo hace en relación con el proceso de cambios empresariales, y finalmente c) del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad (la esencia, el rumbo, la Misión y la Visión) de la empresa. 2. El control orientado a los sucesos imprevistos en la estrategia La supervivencia de la empresa en este caso no radica en prever estos sucesos, sino en reaccionar ante ellos de forma adecuada según la esencia de la propia empresa, de su rumbo estratégico y del suceso que emerge. Es importante entonces lograr una actuación ya en presencia de ellos, cuando sus manifestaciones alcanzan alguno de los elementos del sistema empresarial. Entre los autores internacionales existen algunas ideas de cómo enfrentar estas situaciones. La idea de un proceso reflexivo permanente que transcurra en paralelo como parte integrante del proceso estratégico, de un estado de alerta permanente ante los imprevistos del ambiente, la proporciona Gutiérrez (2006). Dice que la acción supone elementos aleatorios, azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y de las transformaciones. Si surge un imprevisto, es necesario decidir si hay que cambiar el rumbo o no. Es por eso que es necesario utilizar múltiples fragmentos de acción para poder concentrarse sobre lo que es importante, la estrategia con los elementos aleatorios. La capacidad de una acción de producir con su transformación un efecto sostenible en el tiempo para la empresa implica “navegar en un océano de incertidumbre a través de archipiélagos de certeza. […] La acción en cuestión entra en un universo de interacciones y finalmente es el entorno el que se apodera de ella en uno u otro sentido, pudiendo contrariar la intención inicial” (Morin, 1999). Para abordar esos elementos aleatorios conviene respetar la perspectiva de la sostenibilidad a largo plazo del sistema empresa. Ello incluye su integridad como sistema, pero fundamentalmente su rumbo estratégico: aquel que dicta la Misión y la Visión empresarial, como categorías del proceso estratégico generalmente aceptadas. Implica la conservación de una estructura de relaciones de dicho sistema que permita identificarlo como la empresa que es, sin cambios esenciales en su cualidad, sin pasar hacia otra distinta de sí misma. Configurar una forma de actuación ante un suceso imprevisto entraña el condicionamiento de ciertos parámetros de la gestión empresarial, pero también del sistema empresarial como un todo. La empresa como sistema abierto, para solucionar los problemas originados por cambios de su ambiente, se plantea retos de control aún no superados totalmente. La existencia de un entorno turbulento, requiere un alto grado de flexibilidad en el proceso de formulación e implementación, y exige que el sistema de control revista también un carácter flexible (Menguzzato y Renau, 1984, 379). En la práctica empresarial no se han logrado generalizar sistemas de control estratégicos lo suficientemente flexibles y dinámicos adecuados a los cambios imprevistos del contexto empresarial. Ante un suceso imprevisto y la ausencia de estándares, es necesario establecer criterios de valoración de la situación, de manera que se sirvan de orientación a la empresa, o sea, a las personas que la componen, para adoptar las decisiones requeridas en cada caso. El control estratégico orientado a lo imprevisto es el “proceso de medición y corrección del desempeño de la estrategia empresarial basado en el desarrollo de sus capacidades de operar sin estándares y de captación y percepción de la realidad contextual con la mayor nitidez posible, que por razón de su ubicuidad, capacidad delimitadora, dinamismo interno y creatividad, posibilita la adopción de decisiones cercanas al lugar del punto crítico de control y los ajustes necesarios para mantener la estabilidad del sistema ante los cambios inesperados del contexto, proporcionando el estado de alerta colectivo que se constituye en su característica esencial (Frías, 2008). Capacidad delimitadora: Esto se refiere a la capacidad de establecer límites organizacionales, de autoridad y responsabilidad en correspondencia con las condiciones empresariales y el rumbo estratégico (N. del A.). 3. Impactos en la empresa del control orientado a sucesos imprevistos El control estratégico orientado a lo imprevisto proporciona a la empresa determinadas ventajas. A medida que el control se va convirtiendo en ubicuo, estará cada vez menos basado en las jerarquías estructuradas, implicando paulatinamente a cada trabajador en el proceso de evaluación de situaciones, toma de decisiones y rectificaciones de rumbo en su ambiente laboral. Esto le concede motivo de satisfacción al trabajador y de realización personal. Su resultado es la elevación de la productividad y el rendimiento. La multiplicación de puntos de control hasta el límite de cada trabajador afianza la solidez del sistema de control y a la larga garantiza que siempre exista una reacción adecuada en cada punto, incluso cuando en alguno de ellos pueda estar ausente o medianamente presente este tipo de control. La socialización de esta función la convierte en inconmovible. Cuando el control estratégico crea y eleva su capacidad delimitadora es cada vez más capaz de reconocer aspectos no contemplados en la estrategia, la flexibilidad de ésta se ajusta más exactamente a la situación para establecer y variar los límites de actuación y decisión. La necesidad de socializar la función de control implica nuevas formas de establecer los límites. El control es cada vez menos estructurado en su interpretación clásica y la formación de características estructurales se produce de forma ordenada y fluida desde la cúspide empresarial hasta la base operativa y a la inversa. Se amplían y estrechan los rangos de autoridad y responsabilidad a medida que la situación lo demande. Las empresas pequeñas y de estructura ligera contarán con mayor viabilidad para su aplicación amplia en la práctica empresarial con un control cada vez menos complicado en lo informacional y lo organizacional. El dinamismo interno proporciona un control más adecuado a los cambios del entorno socio económico a alta velocidad, que indican desburocratización de trámites. La creatividad permite captar y percibir la situación con nitidez y modelar los comportamientos creando una coherencia entre la estrategia y la sociedad. Esto eleva las demandas de capacitación y de interacción de los miembros de la empresa con los problemas sociales más inmediatos. Así se logra ajustar lo necesario para mantener la estabilidad del sistema. Se está en presencia de un control no solamente centrado en los aspectos del diseño estratégico, sino cada vez más alerta de todo aquello que pueda afectar el desempeño empresarial en especial en su interrelación dialéctica con la sociedad. Al no estar basado solamente en las previsiones de la planeación estratégica, se convierte en un factor de adaptabilidad de la empresa, y al ser más adaptativa, la empresa eleva su estado de alerta. Su menor apego a los estándares proporciona mayor lugar al desarrollo de capacidades empresariales de planeación y organización, convirtiéndose en un factor del desarrollo de la dirección estratégica y la gestión empresarial como un todo. La ciencia se desenvuelve en el contexto de la sociedad, de la cultura, e interactúa con sus más diversos componentes. Al hablar de ciencia como actividad nos dirigimos al proceso de su desarrollo, su dinámica e integración dentro del sistema total de las actividades sociales. Se producen consecuencias políticas y sociales como notable impacto social de la tecnología en los estilos de vida, en las relaciones interpersonales, en los valores, en las relaciones de poder. En la civilización tecnológica actual la tecnología es una red que abarca los más diversos sectores de la actividad humana (Núñez, J). Por "impactos" se tiene a los productos de la interacción entre una tecnología y su contexto social. Impactos directos son aquellos efectos directamente atribuibles a la tecnología; Impactos de alto-rango son los productos de los efectos directos. En esta identificación de impactos la ciencia está representada por la administración, también conocida como gestión o dirección; la tecnología por el control orientado a sucesos imprevistos en la estrategia, y la sociedad por la empresa, como forma de organización social y subsistema de la sociedad en su conjunto. Todas conforman una trilogía interdependiente con unidad dialéctica.
La identificación, análisis y evaluación de los impactos se debe realizar con un procedimiento conjunto, basado en el conocimiento del sistema de gestión tecnológica. (Alan Porter, 30) La dificultad de identificación de impactos se acrecienta al ser las actividades de toma de decisiones semi-automáticas y descentralizadas. Las tomas de decisiones pueden dificultar la predicción si las decisiones se toman bajo condiciones de incertidumbre y por individuos que no están directamente interrelacionados (Wenk y Kuehn 1977). Se deben relacionar los impactos "importantes" a analizar. La determinación de cuáles son los impactos más importantes es una "llamada a juicio". Dicho juicio debe basarse en una correcta comprensión del sistema de gestión tecnológica, los intereses de los potenciales patrocinadores y usuarios, así como de la probabilidad, tiempo y extensión de los impactos. Desde un principio deben tenerse en cuenta las implicaciones políticas de la nueva tecnología. Las decisiones políticas son el medio para modificar los impactos y, a su vez, la identificación de impactos sugiere los tipos de opciones políticas posibles. Se analizan los siguientes tipos de impactos en este trabajo: ambientales, psicológicos, institucionales, sociales, tecnológicos, legales y económicos (Alan Porter). a. Ambientales Esta tecnología, que se desarrolla en el campo de la gestión o dirección, no produce impactos directos o de alto-rango en el ecosistema, incluyendo a la comunidad biótica (seres vivientes) y no-biótica (no viviente) del medio. La complejidad e interrelación de los sistemas ecológicos significan que las perturbaciones a nivel individual pueden afectar a todo el sistema. Por tanto, el desarrollo de nuevas formas de percepción de la realidad empresarial, y la creación en cada empleado de nuevas concepciones acerca del control y su participación en este, inevitablemente introducirá cambios de actitudes y de actuaciones en las personas de la organización dotándola de nuevas cualidades en lo social. No obstante, no se descarta que a cuenta de una actuación con Responsabilidad Social Empresarial, o sea, con la presencia de la ética en la gestión, podrá asegurarse colateralmente la eventual disminución de impactos negativos en el medio ambiente, a partir de la adecuación de la actuación empresarial a las condiciones del contexto en que se desarrolla. b. Psicológicos La implicación de cada trabajador en el proceso de evaluación de situaciones, toma de decisiones y rectificaciones de rumbo en su ambiente laboral provoca los impactos directos o de alto-rango siguientes:
Se fortalece el sentido de pertenencia al colectivo, y el sentido de propietarios de los medios de producción como formas de expresión de las relaciones socialistas de producción. c. Institucionales Las instituciones se refieren a individuos cuyas acciones colectivas van dirigidas al Sistema de Gestión Tecnológica en cuestión. Las instituciones pueden ser formales o informales. En la prosecución de sus objetivos, las instituciones se relacionan con tecnologías particulares. Las políticas, pueden ser consideradas como el dominio de las relaciones de poder. Las políticas están íntimamente ligadas a los procesos políticos de las tecnologías a que contribuyen. Los impactos institucionales y políticos de esta tecnología, se concentran, en lo político en la necesidad de la voluntad expresa de la Dirección de la organización para acometer un cambio tecnológico que pudiera revolucionar la forma de pensar de los trabajadores en buena medida. Esta voluntad, que debe ser no sólo expresada con una actitud, sino con acciones concretas en la configuración institucional, en la medida en que la tecnología se comience a implantar. Desde el punto de vista institucional, se hace necesario acometer un grupo de acciones de capacitación, entrenamiento, delegación de autoridad, establecimiento de límites y barreras, de desarrollo de nuevas actitudes y comportamientos en los trabajadores y en el equipo directivo, con una redistribución de responsabilidades, flujo de información y eventualmente hasta de reorganización operacional de la entidad. Se producirán impactos en las instituciones sociales y científico-técnicas de la entidad, a saber la Asociación de Innovadores y Racionalizadores, el Fórum de Ciencia y Técnica, los Grupos de Expertos para la Planeación estratégica, el Sindicato. Todo a nivel de la empresa, los cuales deberán introducir nuevas formas de hacer a partir de las potencialidades que se abren con trabajadores más entrenados a la creatividad, la adaptabilidad, la flexibilidad y la autoridad. En el largo plazo, y con una posible generalización de esta tecnología, se podrán producir parcialmente tales impactos en otras instituciones de la sociedad. d. Sociales La influencia que sobre el comportamiento social tienen los valores aceptados por los miembros de la comunidad, por lo que considera a una sociedad dada como un sistema de problema-solución que responde activamente ante unas condiciones modificadas en cuanto a demografía, economía, estructura comunitaria, servicio público y bienestar social. Los principales impactos de esta tecnología son los relativos a la consolidación y estabilización del servicio público a cuenta de la flexibilización de las acciones empresariales en correspondencia con las demandas del entorno. O sea, que una vez que la empresa se enfrenta a cambios imprevistos del entorno, a partir del control orientado a estos imprevistos, podrá reconfigurar una actuación ágil y racional que le permita continuar ofreciendo a la sociedad los productos y servicios en las cantidades y cualidades adecuadas a las nuevas condiciones del entorno, o sea, de la propia sociedad en la que está insertada. A la larga, este impacto se conecta con el aumento relativo del bienestar social en general. e. Tecnológicos El control orientado a lo imprevisto en la estrategia se inserta dentro de la tecnología de la Planeación y la Dirección Estratégicas, y por tanto indudablemente introduce cambios novedosos en los enfoques teóricos y metodológicos de su concepción. Particularmente introduce complementaciones necesarias a los procedimientos de la Dirección Estratégica, que le permiten a ésta una mayor flexibilidad y adaptabilidad a las condiciones del entrono social en que actúa. Particularmente enriquece los métodos y procedimientos para el control, empresarial, acercándolo al autocontrol, y proporcionando vías para el desarrollo organizacional. Eventualmente esta tecnología puede provocar reacciones en cadena que permitan perfeccionar ulteriormente la Dirección Estratégica, no sólo en el ámbito del control, sino en el de la planeación y la implementación si se producen desarrollos posteriores de la misma. Igualmente se producen interrelaciones importantes con otras tecnologías y ciencias, en especial la sociología, la psicología y la economía en general, que producirían algún efecto sinérgico dentro de las organizaciones. f. Legales El análisis legal es considerado primero en términos de los efectos que la ley tiene sobre la tecnología y después, en términos de los efectos que la tecnología tiene sobre las disposiciones legales. Los efectos que la ley tiene sobre la tecnología: Las regulaciones acerca de la gestión empresarial actuales cuentan con la flexibilidad necesaria para la implantación de esta tecnología sin necesidad de autorizaciones legales fuera de la decisión del ambiente empresarial organizacional. El ámbito del control, aun cuando cuenta con regulaciones estatales, no proscribe las acciones que la organización pueda implantar en aras de obtener mejor control de los recursos y las actuaciones de esta. Los efectos que la tecnología tiene sobre las disposiciones legales: En este caso se producen impactos en las regulaciones empresariales, ante todo los relacionados con el establecimiento de límites de actuación, procedimientos internos y reglamentaciones, las cuales será necesario adecuar a la nueva tecnología, lo cual no interfiere con la realización de las actividades y funciones que hasta el momento se vienen realizando en las organizaciones en el ámbito de la Dirección Estratégica. Estos contemplan entre otros, los aspectos relacionados con la formación de características estructurales (coordinación para adoptar una conducta; la estructura organizacional, de la diversidad y volúmenes de producción y los estándares de calidad; la medida en que cada puesto puede asumir sus relaciones con los cambios externos e internos; los niveles de recursos materiales, trabajo y gastos sobre los que se puede decidir en el puesto). No deben producirse impactos importantes en las regulaciones de la sociedad en general, al menos en el corto plazo, con la introducción de esta tecnología. g. Económicos Los impactos económicos de la tecnología del control orientado a los sucesos imprevistos en la estrategia se valoran mediante los tres criterios siguientes:
Una evaluación a priori de los impactos detallados, permite afirmar que el balance es positivo en cuanto a su efecto en la sociedad, en especial en la organización empresarial, y que se deben tener en cuenta en aras de ser minimizados, los posibles impactos negativos que esta tecnología del control orientado a los sucesos imprevistos en la estrategia puede brindar a la sociedad. Conclusiones A pesar de de la meticulosidad alcanzada en la planeación estratégica, durante su implementación surgen sucesos imprevistos ante los cuales y la ausencia de estándares, es necesario establecer criterios de valoración de la situación, que sirvan de orientación a la empresa para adoptar las decisiones requeridas. El control estratégico orientado a lo imprevisto proporciona a la empresa determinadas ventajas. Se produce una mayor detección de sucesos imprevistos y disminuye considerablemente la vulnerabilidad a sus efectos El control orientado a sucesos imprevistos como tecnología de dirección produce determinados impactos en la empresa como sistema social que se transforma en constante interacción con la sociedad donde se inserta. Estos impactos son de naturaleza ambiental, psicológica, institucional, social, tecnológica, legal y económica. El balance de los impactos es positivo en cuanto a su efecto en la sociedad, en especial en la organización empresarial. Los posibles impactos negativos que esta tecnología del control orientado a los sucesos imprevistos en la estrategia puede brindar a la sociedad se deben tener en cuenta, en aras de ser minimizados. Bibliografía GUTIÉRREZ, GONZALO. Modelización de la complejidad: introducción, metodología y dos ejercicios. Tunquelén, 2002. [en línea]. http://www.udp.cl.pdf. [Consulta; 15 octubre 2006] -58 p. (P. 13) GARCÍA Gómez, Juan. Lo que se ve y lo que no se ve de la gestión del proceso de perfeccionamiento en la empresa. /García Gómez, Juan; Hernández Torres, Maritza. La Habana: CETDIR-ISPJAE, 2001, s.p. Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de ministros: Reglamento para la implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal. Artículos 35, 116. 263, 517. La Habana. 16 de agosto de 2007. FERRIOL. SÁNCHEZ, FERMÍN. Estado actual de la introducción de la Dirección por objetivos y la planificación Estratégica. Aproximación a sus principales Problemas en los OACE y gobiernos Provinciales. Folletos Gerenciales Noviembre, 2005. Pág. 48-50. MENGUZZATO, M.; RENAU J. J. La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management / Martina Menguzzato, Juan José Renau. – Valencia: Edit. Euroed, 1993, -441p. LIMONE, AQUILES. La Empresa como Sistema Autopoiético / Aquiles Limone, Luis E. Bastías. Conferencia Iberoamericana en Sistemas, Cibernética e Informática (CISCI 2002), Instituto Internacional de Informática y Sistémica (IIIS), Orlando, Florida, EE.UU. 2002 FRIAS ADAN, JORGE A. El control estratégico orientado a lo imprevisto. /Jorge Antonio Frías Adán. Número 36 de Técnica Administrativa (ISSN 1666-1680), Volumen7, Número 4 octubre/diciembre 2008. Disponible en: http://www.cyta.com.ar/ta0704/v7n4a3.htm. HERNÁNDEZ TORRES, M.; ACEVEDO SUÁREZ, J. Un modelo de diagnóstico para el control de gestión empresarial. Maritza Hernández Torres, José Acevedo Suárez. (págs. 38-44). Folletos gerenciales. Año V, número 2, febrero 2001. La Habana: CCED. NOGUEIRA RIVERA, D. et al. Fundamentos para el control de la gestión empresarial. / Dianelys Nogueira Rivera, Alberto Medina León, Carlos Nogueira Rivera. MATANZAS: 2003. NÚÑEZ, J De la ciencia a la tecnociencia: pongamos los conceptos en orden. / s.p. / s.e. NÚÑEZ JOVER, J. Lo que la educación científica no debería olvidar. / Dr. Jorge Núñez Jover / s.p. / s.e. MORIN, EDGAR. Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. París, Francia: UNESCO. 1999 63 p. PORTER, ALAN L.A. A Guidebook for Technoloy Assessment and Impact Analysis. Elsevier North Holland, Inc., 1990. STONER, JAMES. Administración 5ª. Ed / James Stoner. México: Prentice Hall. 1995. 589 p Pág. 440. |
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| Recibido el: 21-07-2009; Aprobado el: 04-08-2009 | ||||||
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Técnica Administrativa |
Vol.:08 | |||||
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URL http://www.cyta.com.ar/ta0804/v8n4a1.htm |
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