Research article

El diseño organizativo: Enfoques y tendencias contemporáneas

Resumen

En el contexto actual, caracterizado por un alto nivel de complejidad y dinamicidad, los procesos de diseño organizativo constituyen una de las vías esenciales para lograr la subsistencia y el mejoramiento del desempeño de las organizaciones, a fin de incrementar su nivel de competitividad. En correspondencia con lo anterior, el presente artículo aborda el problema del rediseño organizativo con el objetivo de contribuir al desarrollo de una base conceptual que fundamente el sustento teórico de los instrumentos metodológicos que en este sentido se desarrollen, desde una perspectiva en que se integran los fundamentos de los enfoques, estratégico, sistémico y situacional; así como la participación de los implicados como rasgo distintivo. Es en este sentido, y a partir del resultado de investigaciones desarrolladas por los autores en diferentes sectores de la economía con respecto a procesos de este tipo; así como de la revisión del estado del arte en esta área del conocimiento, que se exponen un conjunto de variables a tomar en cuenta al desarrollar los procesos de diseño organizativo, sus fundamentos, esencia e importancia y se potencia el análisis interno como un elemento de gran importancia con el fin no solo de constituir una importante fuente de reservas a los efectos del mejoramiento, sino también de lograr la coherencia en la organización.

Organizational design: Approaches and contemporary trends

Abstract

In the current context, characterized by a high level of complexity and dynamism, organizational design processes is one of the essential ways to achieve livelihoods and improving the performance of organizations, to increase their competitiveness. Corresponding to the above, this paper addresses the problem of organizational redesign in order to help develop a conceptual basis for the theoretical underpinning of the methodological tools developed in this sense, from a perspective that integrates foundations of the approaches, strategic, systemic and situational, as well as the participation of those involved as a feature. In this sense, and from the result of research developed by the authors in different sectors of the economy on such processes as well as reviewing the state of the art in this area of knowledge, which sets forth a series of variables to take into account in developing the organizational design process, its fundamentals, the essence and importance and power internal analysis as an element of great importance to not only provide an important source of reserves for the purposes of improvement, but also to achieve consistency in the organization.

Introducción

El diseño organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo en correspondencia con el desarrollo político, económico, social y tecnológico, así como con las transformaciones operadas en el entorno en el que se desempeñan las organizaciones contemporáneas, las que para sobrevivir, desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que utilizar con racionalidad y visión de futuro la fuerza potencial de sus recursos humanos.

En consecuencia con estos cambios, el diseño organizacional tiene que orientarse de forma tal que las organizaciones puedan asimilar esas nuevas exigencias (Peters & Waterman, 1984; Arazandi, 1994) con una proyección de flexibilidad y movilizadora de talentos internos.

Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan las nuevas circunstancias, los diseños organizacionales establecidos quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que amenace la supervivencia de la organización. Evitar esto constituye una tarea esencial para el equipo de dirección, tanto en el reconocimiento de la necesidad del cambio como en ser su agente principal.

El estudio del diseño organizativo es un tema ampliamente tratado en la literatura de dirección de empresas a nivel internacional, sin embargo, parte de las fuentes consultadas carecen de un análisis integral, por lo que el trabajo se dirige al estudio del diseño organizativo desde una perspectiva sistémica, valorando las exigencias crecientes de la sociedad y el entorno, el desarrollo de los enfoques de dirección, la situación interna de la organización y la influencia de la cultura organizativa en el diseño,  todo lo cual se efectúa basado en el análisis contingente o situacional.

En el contenido se aborda además, una caracterización general de los enfoques y de las principales tendencias en el campo del diseño organizacional, las cuales si bien requieren ser observadas en los procesos de perfeccionamiento que en este sentido se desarrollen, requieren de su valoración en el marco de las condiciones concretas en que opera la organización y del análisis de sus particularidades.

1. El diseño de organizaciones. Análisis y procesos

La sociedad contemporánea puede considerarse una sociedad organizada, que se caracteriza por el reiterado “organizar” y por un número elevado de formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente construidas, denominadas organizaciones (Mayntz, 1967; Chiavenato, 1978). Estas, según Kast & Rosenzweig (1992), constituyen fenómenos entrelazados con la vida cotidiana de las personas, siendo su desarrollo y administración eficaz uno de los logros más grandes del hombre. Su problema fundamental, según Etzioni (1965), radica en constituir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo, producir un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacciones.

En la evolución de las organizaciones se han presentado diferentes concepciones que sustentan la razón de ser de las mismas. Estas concepciones están referidas a:

• El beneficio que es necesario obtener para la supervivencia de la organización.
• La organización para asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado.
• La organización para asegurar las necesidades de los que trabajan en ella.

Desarrollar las organizaciones, absolutizando algunas de las concepciones anteriores, sería un enfoque limitado, al negar elementos que condicionan su desarrollo. Por otra parte, tampoco pueden considerarse mutuamente excluyentes, ya que una entidad, para proyectarse en función de los beneficios a obtener, no puede hacerlo al margen de los intereses del cliente, para garantizar el cumplimiento de su responsabilidad social y de su misión. La obtención de beneficios económicos se asocia a organizaciones esencialmente lucrativas y este beneficio depende, en gran medida, del nivel de satisfacción de las necesidades del mercado para los productos y/o servicios que estas ofertan. Ello obliga a que estas organizaciones sean competitivas, siendo alcanzable esta cualidad, fundamentalmente, cuando los miembros de la organización se desempeñan en función de ello, para lo cual es necesario garantizar la satisfacción de sus necesidades.

Aunque Peiró (1990)(1) considera que, a “causa de la diversidad de organizaciones existentes, es tal vez más útil, brindar ejemplos de organizaciones que definiciones, pues resulta muy extensa la relación de autores que han definido el concepto de organización”.

Desde el punto de vista estático (Simon, 1938; Barnard, 1959; Etzioni, 1965; Maynard, 1973; Carnota Lauzán, 1987; Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1987; Robbins, 1989; Kast & Rosenzweig, 1992) definen conceptualmente a la organización como la agrupación de personas que persiguen metas y objetivos que pueden lograrse con mayor eficiencia y eficacia mediante la acción concertada de individuos.

De estas definiciones conceptuales pueden extraerse una serie de aspectos importantes, entre los que se encuentran:

• Las organizaciones se constituyen para lograr un fin común u objetivo, por lo que todos los elementos, subsistemas o componentes de ésta se orientarán a la consecución del mismo.
• La cooperación o concertación de acciones de sus miembros implica una dirección, lo que exige el diseño de sistemas de información y decisión, así como la definición de posiciones individuales de trabajo.
• Las organizaciones forman un sistema estructurado, lo que implica la existencia de una estructura organizativa, con diferentes niveles de complejidad, que exigirá mecanismos de coordinación.
• Las organizaciones están integradas por personas que comparten determinadas creencias.
• Las organizaciones poseen un sistema de comunicación formal e informal.
• Las organizaciones están insertas en un medio o entorno.

Para lograr organizaciones viables y exitosas es necesario el desarrollo de un proceso organizativo con calidad y velocidad que permita la realización de los cambios necesarios, independientemente de que ocasionen una pérdida de ritmo o continuidad. Por otra parte, ignorar la necesidad de examinar la organización o “amoldarse” ante cambios significativos u oportunidades, puede provocar una inercia y una pérdida de terreno que sería muy difícil de recuperar más tarde (Kenneth,  1983; Crosby, 1989).

Desarrollar un proceso organizativo significa analizar el término organización desde el punto de vista dinámico, lo que implica la creación de condiciones para el desarrollo armónico de las acciones que permitan alcanzar los objetivos marcados por la gerencia. Esto constituye, en definitiva, la acción de “organizar organizaciones”, cuyo problema fundamental radica no sólo en la racionalidad y el incremento de la productividad, como planteara en su época Frederick Winslow Taylor, ni en la formación de estructuras racionales de mando, según el pensamiento de Henri Fayol, ni tampoco en el énfasis en las relaciones humanas y la motivación como señalaran Elton Mayo,  Abraham Maslow y otros, sino que constituye un proceso complejo que requiere de un enfoque en sistema, que abarque los más variados aspectos que exige la dirección en los tiempos actuales, muchos de los cuales aún están por resolver, destacándose, entre otros, la identificación de los miembros con su organización (Lawrence, 1966; Portuondo Vélez, 1992).

Al referirse al objetivo fundamental del proceso organizativo, Gárciga Marrero (1986), considera que este trabajo “... consiste en asegurar una adecuada formación del sistema dirigente y dirigido, así como garantizar el establecimiento de formas de interrelación convenientes entre ellos”. Mientras que en el marco de las tendencias actuales, en que el liderazgo se ejerce sobre la base de la implicación de los miembros de la organización, el objetivo del proceso organizativo consiste en asegurar que todos los que integran la entidad formen parte del sistema dirigido y dirigente.

Esto significa que la organización es el único medio para lograr una coordinación y utilización eficiente y eficaz de personas, equipos y tecnología que, en un entorno determinado, permite lograr entidades exitosas (Vázquez Bronfman, 1988).

Por su parte, Crosby (1989) plantea que: “las organizaciones no tienen por qué desaparecer, sino que es posible reformarlas y actualizarlas continuamente para que nunca les llegue la hora final o la edad del retiro. Si desean conservarse prestas a enfrentar el futuro, no pueden dejar de ser organismos vivos, palpitantes y alertas; nada puede considerarse perpetuo y no pueden ser creadas para perder”. Por ello, es necesario lograr organizaciones con estructuras “biológicas” y una redefinición del trabajo en función de la misión por cumplir, que eliminen todo cuanto pueda “osificar” las estructuras, pues en el futuro, dada la complejidad y dinamicidad del entorno, será importante el servicio, la innovación, la calidad, el marketing, la disminución del trabajo repetitivo, las políticas de personal, los tamaños racionales y el “aplanamiento”, para que las organizaciones puedan triunfar. Esto significa que, en la propia concepción de las organizaciones, deben preverse mecanismos que aseguren su mejoramiento continuo (con tratamientos convencionales o no) o incluso, que identifiquen el momento a partir del cual y para su supervivencia, se requiere realizar un proceso de reingeniería (Cardona Labarga, 1986). 

Por su trascendencia en el desarrollo de la sociedad y su influencia en la formación y consolidación de los grupos sociales, la organización, desde el punto de vista dinámico, ha sido estudiada también por varios autores ( Zerrille, 1978; Yañez González, 1985; Gárciga Marrero, 1986; Stoner, 1989; Koontz & Wheirich, 1991) los cuales conciben a la organización como la agrupación de actividades necesarias para lograr objetivos, asignarle cada grupo a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y la provisión de coordinación horizontal y vertical de la estructura.

Al analizarlos integralmente, aportan elementos para la elaboración de procedimientos, tecnologías o modelos (Zapico Medina, 1957; Maynard, 1973; Yañez González, 1985; Carnota Lauzán, 1987; Koontz & Weihrich, 1991) los que se elaboran para organizarlas o perfeccionarlas, pudiendo destacarse de ellos lo siguiente:

• Los procedimientos tienen carácter de proceso encaminado a objetivos.
• Se deben definir las posiciones individuales de trabajo, unidades organizativas e interrelaciones.
• La estructuración constituye una combinación de los objetos de trabajo, medios de trabajo y recursos humanos  del proceso de producción o servicio que se ejecuta en la organización y que debe permitir el logro de los objetivos.

En las últimas décadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado el término diseño. Al referirse a ello Meli (1977) (2), plantea que: “el diseño es un proceso creativo mediante el cual se definen las características de un sistema, de manera que cumpla de forma óptima con sus objetivos”.

Por su parte, López Sánchez (1977) (3), define el diseño como: "una actividad deliberada del hombre y no únicamente el producto final de una acción humana que debe implicar un acto creador, dirigido a conformar algo nuevo y útil”.

También Mintzberg (1989), considera el diseño como: “el bosquejo de tareas que deben realizarse, dadas las necesidades totales de la organización, metas que alcanzar, misiones que cumplir, así como un sistema técnico para lograrlas. Es un procedimiento de arriba hacia abajo (top-down), de necesidades generales a tareas específicas.

Por otra parte, según Taviera Filho (1994), el diseño organizativo ha constituido, en los últimos tiempos, objeto de estudio de los ergónomos ante el desempeño insatisfactorio de algunos puestos de trabajo ergonómicamente proyectados, lo que ha conducido al denominado enfoque macroergonómico, considerado especialmente adecuado para superar las dificultades. Esto implica, según Pereda Marín (1993), que las decisiones tomadas a nivel de la organización, determinan la actuación a nivel de posiciones individuales de trabajo; refiriéndose al diseño como: "la definición de la estructura de la organización para conseguir los objetivos”.

Brown (1991), plantea que: “para optimizar el funcionamiento hombre-sistema, es necesario enfatizar la interacción entre los contextos organizacionales y psicosociales de un sistema y el diseño, implantación y uso de la tecnología”.

Reafirmando la importancia del reconocimiento de la influencia de los factores organizacionales en la concepción del puesto de trabajo, Taviera Filho (1994) concibe el diseño organizativo con un enfoque de “arriba hacia abajo” (top-down) y contingencial, partiendo de la optimización conjunta de sus sistemas técnicos y sociales, basándose, por lo tanto, en las concepciones de la macroergonomía.

Por otra parte la tendencia japonesa es bottom-up, o sea, trabajarlo por los equipos y grupos de trabajo “desde abajo” para cuando se decida la implementación tome menos tiempo preparar a los miembros de la organización que ya lo están subjetivamente.

Algunos autores como Mintzberg (1989); Barto Roig (1990) y Pereda Marín (1993) han desarrollado procedimientos para el diseño que, como tendencia, parten de los objetivos generales de la organización, presentando un alto nivel de coincidencia en cuanto a los pasos que incluyen los procedimientos para organizar expuestos anteriormente.

Los análisis anteriores confirman que el diseño organizativo debe hacerse desde la óptica del enfoque en sistemas, el cual incluye la interrelación entre los parámetros del diseño organizativo; es decir, desde una perspectiva integral. Este punto de vista coincide con los expuestos por autores como Rodríguez Fernández y Fernández Fernández (1989) así como Mintzberg (1989).

2. Consideraciones generales sobre la evolución de los enfoques de dirección

Las particularidades del desarrollo del diseño organizativo y las tendencias que se ponen de manifiesto hoy día, constituyen el resultado del surgimiento y evolución de un conjunto de enfoques, referidos entre otros por Chiavenato (1987) y Koontz & Weihrich (1991), que reflejan diferentes puntos de vista, posiciones y principios para ejecutar el diseño organizacional, pudiendo agruparse en: enfoques centralizados en el trabajo, en las personas y en el sistema organizativo a partir de concebir la organización como un sistema abierto.

Los enfoques anteriormente expuestos no coinciden en su totalidad en cuanto a los aspectos esenciales de la dirección; sin embargo, todos ellos parten de elementos propios que constituyen el antecedente que permite proyectar organizaciones bajo su propia concepción.

El desarrollo de estas plataformas de análisis se inició a principios del siglo XX,  como respuesta a la necesidad de explicar aspectos de la práctica administrativa de la época, caracterizados en sus inicios por concebir la organización como un sistema cerrado, con un alto nivel de estructuración, donde el factor humano ocupaba un segundo plano, en función de obtener altos niveles de productividad para cumplir el objetivo fundamental; es decir, la obtención de altos volúmenes de producción para un mercado seguro (Chiavenato, 1987; Koontz & Weirich, 1991; Kast & Rosenzweig, 1992; Al Hussien, 1995).

A partir de la década de los años treintas, aunque se mantenía la concepción de sistema cerrado de la etapa anterior, comienza a producirse un cambio en los enfoques, con respecto al lugar del hombre en la organización, exagerando su papel sociológico, pero manteniendo un alto nivel de formalización de las posiciones individuales de trabajo, lo que continúa siendo factible, por el relativo nivel de estabilidad del entorno empresarial (Kast & Rosenzweig, 1992).

Posteriormente, en la década de los sesentas, comienza a desarrollarse la concepción de la organización como sistema abierto en interrelación con otras entidades, destacándose el papel de los modelos matemáticos, el enfoque sociológico y la definición precisa de los sistemas organizativos. El liderazgo se convierte en una necesidad, se agudiza la competencia y se manifiesta un énfasis en las estrategias empresariales, comenzando a producirse un cambio del enfoque reactivo al proactivo (Chiavenato, 1987;  Kast & Rosenzweig, 1992).

A partir de la década de los ochentas se consolidan las interrelaciones de las organizaciones con el entorno, destacándose el papel del cliente. Estas interrelaciones se caracterizan por la dinamicidad y “turbulencia”, produciéndose un aumento de la complejidad de la dirección de las organizaciones. Esto trae como consecuencia que la definición de las estrategias, el estudio de la cultura y el diseño organizacional, constituyan también una preocupación de los directivos. Las organizaciones se comienzan a diseñar con enfoque situacional y de flexibilidad, ante una situación donde lo único estable es el cambio (Hickman & Silva, 1990; Hammer  & Champy, 1994; Sánchez Gallego, 1995).

Por otra parte, en la actualidad se acercan el papel del directivo y el del empleado, debido a la descentralización de la autoridad y la disminución de los niveles jerárquicos. Se potencia el liderazgo y los recursos humanos, los cuales no garantizan por sí solos el éxito, sino que deben ser correctamente utilizados, lo que depende, entre otros aspectos, del diseño organizacional.

3. Tendencias del diseño organizativo

Los años noventas se caracterizaron por el fin de la organización tradicional, desarrollándose una arquitectura organizativa centrada en lograr la máxima flexibilidad y capacidad de reacción ante las variaciones del entorno (Ordóñez Ordóñez, 1995).

La flexibilidad del diseño organizativo (Ordóñez Ordóñez, 1995; López Quero y Rodríguez Pérez, 1995; Muñoz Betemps, 1995; Domínguez Bidagor, 1995; Bueno Campos, 1996) implica una transformación cualitativa de la gestión organizacional, dirigida hacia los aspectos siguientes:

• Integración de todas las unidades organizativas en una visión única de la entidad.
• Orientación al cliente.
• Descentralización de la información y la toma de decisiones.
• Organizar sobre la base de que las unidades organizativas existen y trabajan en función de las actividades que integran la cadena de valor de la organización.
• La coordinación de la gestión se realiza de forma horizontal, multidisciplinar y basada en la secuencia de actividades de la organización.
• “Aplanamiento” del organigrama.
• Compresión y gestión de los procesos y el tiempo para servir al cliente.
• Pensamiento global y operación local; es decir, centralización de la estrategia y descentralización máxima de la gestión operativa.
• Participación de los miembros en el diseño de la organización.
• Utilización de la informática.
• Identificación del hombre como el activo más importante de una organización.
• Desarrollo del liderazgo transformacional.
• Imagen social.
• Entorno de la organización.

En correspondencia con lo antes expuesto y tomando en consideración los criterios de Tarragó Sabate (1985); Barcelo Matutano (1988); Ohmae (1990); Peters (1992); Domínguez Bidagor (1995); Ilundaín (1995); Alvarez Fernández (1996); Riego Fernández (1996) y Rosenberg (1997), se puede concluir que, entre los rasgos esenciales que caracterizan las tendencias en el diseño organizativo, se encuentran:

• El énfasis en la coordinación horizontal basada en la responsabilidad técnica de las personas y su integración al proceso.
• La disminución de las diferencias entre dirigentes y dirigidos, así como de los niveles de dirección, con el consiguiente “aplanamiento” de la estructura.
• El completamiento de la cadena de valor organizacional, mediante la cooperación entre organizaciones, llevando a que los límites entre ellas sean cada vez más difusos y las formas organizativas sean, por tanto, fluidas y transitorias.
• El énfasis en el desarrollo de las personas, abarcando simultáneamente los aspectos estratégicos generales y las tareas específicas en todas las unidades organizativas, basando las posiciones individuales de trabajo en la capacidad profesional y la responsabilidad de las personas.
• La creación de equipos de trabajo, como parte de los sistemas de alto rendimiento, basados en una gestión y actuación autónoma.
• La cohesión para la orientación y coordinación, atendiendo a las características de la demanda del cliente, los criterios compartidos del proyecto organizacional, la visión compartida de la entidad y los valores, en vez de por reglas y supervisión directa.
• La elaboración de proyectos de diseño compartido, en cuya concepción intervengan los miembros de la organización.
• La visión a largo plazo de la entidad, mediante la adopción de un enfoque estratégico.
• La implicación de los miembros de la organización en el proceso de rediseño.
• El incremento de la innovación tecnológica.

En el campo del diseño organizacional y en correspondencia con las tendencias anteriores, se han desarrollado nuevas formas organizativas, entre las que pueden destacarse: Adhocracia (Mintzberg, 1983; Malone y Rockart, 1991); Mercado interno (Malone, Yates & Benjamín, 1987; Ouchi, 1980); Organización en red (Miles y Snow, 1986, 1992; Eccles y Crane, 1987; Ghoshal y Barlett, 1990); Organización federal (Handy, 1989, 1992); Organización basada en el conocimiento (Badaracco, 1991); Organización virtual (Davidow & Malone, 1992; Bridges, 1994); Organización infinitamente plana (Quinn, 1992); Organización horizontal (Ostroff & Smith, 1992); Organización lateral (Galbraith, 1994); Estructuras hipertextuales (Nonaka y Takeuchi, 1995); Cellular (Miles, Snow, Mathews, Miles & Coleman, 1997).

Cada una de estas formas posee sus rasgos específicos, pero tienen a su vez elementos comunes, entre los que se encuentran: el trabajo en equipo, la participación, la descentralización de la autoridad, el trabajo en función de objetivos, la orientación al cliente y la implicación.

4. El análisis contingente o situacional y el diseño, rediseño o perfeccionamiento de las organizaciones

El análisis situacional presupone tomar en consideración los elementos en que se basa el enfoque situacional o de contingencia (Woodward, 1958, 1965; Lawrence & Lorsch, 1967; Kast & Rosenzweig, 1973; Bums & Stalker, 1961; Chandler, 1962; Emery & Trist, 1965; y Shetty & Carlisle, 1972). Este enfoque agrupa diferentes tipos de estudios, basados en el determinismo contextual y en aquellos que parten de la dirección  Desremeux, 1986 (4);  Val Pardo, 1989).

Los estudios basados en el determinismo contextual vinculan al diseño de la organización un conjunto de elementos contextuales que hacen que el proceso de diseño deba dar respuesta a factores contingentes, tratando de establecer relaciones <<si...entonces>>, y constituyendo una concepción, según la cual, la organización que no se adapte a sus contingencias desaparecerá.

Los estudios que parten de la dirección, vinculan el diseño a las decisiones del equipo directivo y consideran que la organización tiene capacidad para seleccionar e influir sobre sus contingencias y no está obligada a asumir pasivamente lo que se le imponga,  pues cuando elabora su estrategia y los medios para alcanzarlas, está influyendo sobre el entorno con que se relacionará y decidiendo, entre otros factores, cuál será su tamaño (Mintzberg, 1989).

A los efectos de esta investigación, resultaron útiles los estudios que parten de la dirección, constituyendo ésta la base metodológica que los sustenta. A esto se puede añadir que, a través de este enfoque, las organizaciones requieren ser sistemáticamente ajustadas a sus metas colectivas y objetivos individuales y se presupone que no existe un modo óptimo de diseñar, sino que depende de variables externas e internas interrelacionadas (Galbraith, 1973; Lawrence y Lorsch, 1987; Hodge, Anthony & Gales, 2003). Además, la selección de la configuración estructural se puede hacer atendiendo a aquella que iguale mejor su situación, lo que no significa que esta escape al control de la organización, pues no sólo elige sus parámetros de diseño, sino también ciertos aspectos de su situación, conclusión en la que se basa Mintzberg (1989) para definir la estructuración efectiva, como: “aquella en que existe una consistencia entre sus parámetros y los factores de contingencia”.

El enfoque situacional establece cómo debe funcionar una organización bajo diversas condiciones para, a partir de ahí, establecer diseños organizativos (Lawrence y Lorsch, 1987; Kast & Rosenzweig, 1992). Es decir, parte de la concepción ya señalada que no existe una forma óptima de diseñar, pues toda organización que desee ser eficiente, debe procurar la coherencia entre las variables situacionales y los parámetros de diseño (Pfeffer, 1982; Chiavenato, 1987;  Mintzberg, 1989).

Por otra parte, se pueden observar en este enfoque las premisas básicas de la Teoría de Sistemas, con respecto a la interdependencia y la naturaleza orgánica de la organización, así como la necesidad de preservar la flexibilidad frente a los cambios del entorno, teniendo en cuenta para el diseño organizativo, la influencia de diferentes variables situacionales, las cuales deben ser consistentes con los parámetros de diseño para lograr organizaciones coherentes (Mintzberg, 1989).

La coherencia, coincidiendo con el criterio de Villa (1992), puede definirse como: “el conjunto de  actuaciones sobre el diseño de la organización que se han realizado con el acierto y el equilibrio necesarios para que la organización funcione eficazmente”, la cual puede “medirse” mediante el éxito o fracaso del diseño, a través de la evaluación integral del desempeño de la organización.

La aplicación del enfoque situacional al diseño o rediseño organizativo significa:

• Interpretar el entorno en una etapa en que varía la estabilidad y aumenta la incertidumbre, condicionando un diseño organizativo flexible.
• Reconocer que existen particularidades propias de cada entidad, determinadas por las características naturales de su localización geográfica que influyen en los tipos de unidades organizativas.
• Aceptar que la dimensión de la organización debe ser una consecuencia de la interrelación de factores técnicos, económicos, políticos, sociales, de dirección y humanos.
• Considerar la cultura de la organización, experiencia, conocimiento y motivaciones, asociadas fundamentalmente al desarrollo y la participación de los recursos humanos; como elemento que condiciona la agrupación de las posiciones individuales de trabajo.
• Considerar las tecnologías utilizadas en la organización como elemento que influye esencialmente en el diseño y agrupación de las posiciones individuales de trabajo.
• Aceptar que en la efectividad de las organizaciones influye la congruencia entre el nivel psicosocial, el nivel estructural, así como la situación interna y las variables situacionales.

La valoración de las consideraciones internas y externas, a los efectos del diseño organizativo o su perfeccionamiento, sugiere el análisis de factores situacionales o de contingencia, encontrándose entre los más relevantes, según investigaciones anteriores que han demostrado su validez, los siguientes: dimensión, tecnología, edad, entorno y poder (Val Pardo, 1989; Chiavenato, 1987; Mintzberg, 1989).

Entorno organizacional

Las organizaciones son subsistemas que se desempeñan en un entorno, pero tienen límites identificables y permeables que los separan de éste, reciben insumos a través de ellos, para luego ser transformados y entregados como productos y/o servicios, encontrándose, por tanto, afectadas por fuerzas externas, las cuales constituyen la fuente principal de cambio (Kast & Rosenzweig, 1992).

Una organización debe operar y responder a diversas influencias del entorno (Robbins, 1987; Menguzatto & Renau, 1991; Yañez González, 1991; Bueno Campos, 1996), las cuales pueden agruparse en fuerzas del entorno general (económico, tecnológico, social, político, legal y natural) y en fuerzas específicas (clientes, proveedores, competidores, etc.) que son importantes en los procesos de diseño y de toma de decisiones, siendo únicas para cada organización y cambiantes con el tiempo.

Resulta importante en el análisis del entorno, el grado de cambio y de complejidad, como componentes del grado de incertidumbre ambiental, a los efectos de su clasificación en dinámico o estable y en simples y complejos por la influencia de estos aspectos en el nivel de flexibilidad de la organización.

Esta es una de las clasificaciones más difundidas en la bibliografía (Robbins, 1987) y uno de los aspectos más importantes del entorno al diseñar organizaciones, criterio también compartido por Kast & Rosenzweig (1992) y Huerta Arribas (1993).

En la concepción de modelos mecánicos o dinámicos, la percepción del entorno influye en su selección y constituye un elemento determinante en la elaboración de las estrategias de las organizaciones que se desempeñan en él, pues los cambios que ocurren exigen una exploración continua en busca de amenazas y oportunidades, así como el descubrimiento de las necesidades del cliente, proporcionando los productos y servicios requeridos. Por tanto, en el análisis del entorno es importante estudiar todos los componentes del medio que influyen sobre el funcionamiento de la organización con diferente intensidad y en correspondencia con las características específicas de la misión de la entidad.

Tecnología

Tradicionalmente, el término tecnología ha sido usado como un concepto ambiguo, en el que se engloba todo aquello relacionado con los activos tangibles vinculados al proceso productivo de la empresa (Pavón Morote & Hidalgo Nuchera, 1997).

Sin embargo, aunque este término se emplea con numerosas acepciones, casi tantas como autores la han estudiado. A los efectos de la presente investigación resultó de interés la definición aportada por Child (1974), ya que por su  amplitud, incluye los métodos, procedimientos y técnicas de dirección al considerar la tecnología como: “el conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser utilizados en forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de productos o la prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global”. A los efectos del análisis del factor tecnología en el proceso de rediseño organizativo, resultaron también útiles los elementos aportados por Portuondo Vélez & Rodríguez Pérez (1992), al valorar la complejidad y el nivel de interdependencia de la tecnología en la selección de la forma de implicación a utilizar.

Tamaño

El tamaño constituye una variable que influye en los diferentes elementos a considerar en los procesos de rediseño organizativo, al estar asociada a determinados parámetros de diseño (Hall, 1993), por lo que su determinación es necesaria en cualquier organización, a partir de un análisis que evite preestablecer criterios de ampliación o reducción, sin una fundamentación científico-técnica y económica, en correspondencia con su capacidad para cumplir con los objetivos y las particularidades en que se desempeña la organización (Mintzberg, 1989).

En cuanto a la determinación del tamaño debe considerarse el criterio de Cardona Labarga (1986), quien plantea que éste debe determinarse para cada situación, de forma tal que la organización sea viable, lo que requiere realizar evaluaciones de esta magnitud, tomando en consideración criterios técnicos, económicos y de dirección.

Es precisamente la variable tamaño en la organización y dirección, la que ha propiciado el interés de numerosos autores en la temática desde hace ya varios años; entre los que se encuentran, Beachan (1954); Rodríguez Mesa (1982); García Gómez, Acevedo Suárez & Merino Godínez (1984); Portuondo Pichardo (1985); Jaumandreu (1989) (5)y Lafuente Félez (1989) centrándose sus estudios, fundamentalmente, en los factores que influyen en el dimensionado de organizaciones y los métodos para su determinación.

En resumen y como conclusión del análisis efectuado de la literatura consultada con respecto al factor tamaño de las organizaciones, se destaca que no existe un consenso en los factores a considerar en el análisis de la dimensión, aunque sí se aprecia cierta tendencia a la aceptación de los factores de masividad y diversificación, así como a la especificidad de esta dimensión, en dependencia de las particularidades del sector de la economía a que pertenece la organización. En cuanto a los métodos analizados, si bien es cierto que son aplicables a cualquier rama y/o sector de la producción o los servicios, es indiscutible que su origen y desarrollo está enmarcado, fundamentalmente, en la producción industrial, apreciándose además, una marcada tendencia a la evaluación de los factores de naturaleza económica y técnica y en menor medida, a los factores asociados al sistema de dirección y al factor humano.

Poder

El poder, según Mintzberg (1989), constituye un factor influyente en el diseño organizativo, específicamente, a través del control externo de la organización, las necesidades individuales de sus miembros y la “moda del día”.

El control externo impone a la organización, la justificación de las acciones, así como y por lo general, un mayor  nivel de centralización y formalización, al margen de las necesidades internas de la entidad.

En lo que a necesidades personales de los miembros se refiere, se manifiesta, por lo general, cierta tendencia a “tener poder”, ya sea sobre otros miembros de la entidad o sobre su propio trabajo.

La distribución del poder en la organización está asociada a diversas razones, entre las cuales pueden destacarse las siguientes: el nivel al cual se encuentran la información y los conocimientos para tomar la decisión; la necesidad de ofrecer respuestas rápidas ante determinadas situaciones y la posibilidad de influir en la motivación de los miembros de la entidad.

Particular importancia reviste la descentralización del poder a los miembros a fin de garantizar su participación en el diseño y en la dirección de las organizaciones como vía para lograr el compromiso.

El compromiso de los miembros con las acciones que se desarrollan en la organización está determinado por dos tipos de razones: las lógicas, dadas por la existencia de elementos que conducen a una decisión de comprometimiento con un curso de acción y las de tipo personal, referidas éstas últimas, al significado que posee para el miembro de la organización, el curso de acción previsto así como su correspondencia con el sistema de valores.

Lograr el compromiso, mediante la participación de los miembros de la organización en el diseño, permite desarrollar procesos de rediseño más rápidos, eficientes y eficaces, así como desarrollar habilidades en el personal para buscar soluciones de manera continua, de forma tal que cada persona pueda ser, además de un recurso, un investigador, un aprendiz y un maestro.

En las formas de organización actuales la participación presupone:

• La posibilidad de los miembros de influir sobre su propio trabajo.
• Intervenir en la definición de la visión y estrategia de la organización.
• Retroalimentarse sobre el cumplimiento de la visión y las estrategias.
• Intervenir en la evaluación sistemática de la situación interna de la organización y definir las acciones de mejoramiento continuo.
• Poseer autoridad para definir las formas de organización interna de las entidades.
• Tener la posibilidad de implementar los cursos de acción propuestos.

Edad de las organizaciones

En el proceso de rediseño organizativo es importante conocer la edad de las organizaciones, a fin de valorar las prácticas gerenciales válidas, en correspondencia con la etapa del ciclo de vida de la organización, así como por la influencia de ésta en el proceso de cambio de la cultura organizacional.

Sin embargo, en el contexto actual, resulta importante conocer la evolución de la organización y de la dirección de las diferentes formas de organización, pues según Greiner (1972) (6) “la comprensión del pasado de la vida de una organización permite entender su presente, conjuntamente con las actitudes y aptitudes ante los cambios”.

Por otra parte, es necesario destacar que las variables situacionales actúan en un proceso de interacción mutua con los factores de situación interna y de cultura organizacional, para lograr la coherencia organizativa.

5. El análisis de la situación interna de las organizaciones

La situación interna de la organización es analizada a través de un diagnóstico, el cual posibilita, entre otros aspectos, conocer los síntomas que indican deterioros potenciales de una organización, reflejados en su eficiencia y eficacia; realizar este diagnóstico, permite además determinar las causas que afectan la capacidad para generar rentabilidad y ser competitivas. En el estudio realizado se detectó que mediante el diagnóstico, se puede evaluar el desempeño de la organización a través de tres dimensiones básicas: la eficiencia, la eficacia y la satisfacción de los participantes, tanto de forma general o integral como de forma parcial (Kennert, 1983; Schmitt, 1994).

A los efectos de la presente investigación, resultó especialmente importante el análisis general de la situación interna, al brindar el conocimiento de la organización y ofrecer la posibilidad de analizar la organización con carácter sistémico. El diagnóstico general requiere la aplicación de diversas técnicas para penetrar las características propias de la organización y lograr la interiorización de los problemas, de forma tal que sientan la necesidad del cambio.

Lo anterior, no sólo permite aumentar la veracidad de la información, sino también la participación de un mayor número de miembros de la organización, contribuyendo a su implicación y facilitando el desarrollo de procesos posteriores que conduzcan al cambio. Especial interés reviste la concepción de la participación del personal de la organización en la búsqueda de soluciones, ya que ello constituye uno de los elementos básicos del proceso de rediseño que tiene, entre sus puntos de partida, la evaluación de la situación interna o estado de la entidad.

La evaluación del estado de la entidad (en el marco de la situación interna) es una problemática que varios autores e instituciones han tratado con profundidad (De Pablo López, 1992; Fleitman, 1994; Schmitt, 1994), los cuales consideran, como regla general, la existencia de aspectos que reflejan principalmente las particularidades del proceso de producción o servicio.

Finalmente, es importante destacar en el análisis de la situación interna de las organizaciones, la evaluación de la efectividad de la organización, como expresión del nivel de obtención de los resultados esperados con calidad y eficiencia en el uso de los insumos (Hall, 1991).

La evaluación de la efectividad, presupone la utilización de indicadores que expresan la relación cantidad de salidas con respecto a la cantidad de entradas, los impactos de esas salidas en los objetivos de la organización y la calidad de los resultados obtenidos. Esta evaluación refleja esencialmente el desempeño de la organización de forma integral, incluyendo fundamentalmente: la correcta utilización de los recursos disponibles, la satisfacción de las necesidades de los miembros de la organización y el compromiso con el cliente y con la sociedad (Hall, 1991).

6. La cultura organizacional y el rediseño organizativo

El cambio en el diseño de las organizaciones constituye una tarea compleja, dada la dificultad que supone transformar algo tan intangible y a la vez tan arraigado, como es la cultura empresarial y que presupone un cambio en el comportamiento de los miembros de la organización, pues, sin el concurso de éstos, es imposible realizar transformaciones organizativas (Corella, 1994).

Precisamente, por su importancia como elemento de gestión, varios son los autores que han estudiado la cultura organizacional, a los efectos de desarrollar modelos para su definición y cambio, resultando de interés, a los efectos de esta investigación, los criterios de Schein (1987); Robbins (1987); Meggison (1988); Corella (1994) y Schmitt (1994) los cuales tienden a coincidir en que la cultura organizacional constituye una forma de pensar y de actuar de los miembros de la organización en correspondencia con los valores y normas de conducta de dicha cultura.

Resulta conveniente destacar, a los efectos de la definición y del estudio de la cultura organizacional, los criterios de Schmitt (1994), al considerar un conjunto de elementos para su diagnóstico que abarcan la situación general de la organización, las prácticas de dirección, así como el ambiente físico (Robbins, 1987), al enfatizar en un grupo de características que reflejan, en gran medida, el comportamiento de los miembros de la organización, permitiendo, a su vez, valorar determinados rasgos asociados a su diseño organizativo.

Como resultado de lo anteriormente planteado se evidencia que, en el caso particular de las organizaciones, se precisa un estudio de los rasgos de la cultura organizativa, así como la definición de las acciones para lograr coherencia entre la forma de pensar y actuar de los miembros y las aspiraciones que existen en este sentido, en correspondencia con los principios en que se sustenta la forma de organización y las especificidades de su diseño organizativo.

En tal sentido, las particularidades tecnológicas y organizativas de la producción resultan factores importantes para la consolidación de una cultura organizacional coherente con el diseño organizativo.

7. El enfoque estratégico como cualidad fundamental de los procesos de diseño organizativo

El enfoque estratégico en la dirección constituye una combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento que tiene profundas y significativas implicaciones para la cultura organizacional y la posición futura de la organización.

En el análisis de las definiciones conceptuales de estrategia desarrolladas por varios autores, entre los que se encuentran Chandler (1962); Robbins (1987); Menguzzato & Renau (1991); Koontz & Weihrich (1991) y Mintzberg (1993) se pudo determinar que las estrategias son concebidas, como finalidad o como un proceso, pero  estas concepciones sí resultan significativas a los efectos del presente análisis, lo que resultó más útil el centrarse en el contenido de las estrategias para determinar sus similitudes y que permitieron hacer algunas consideraciones generales sobre este concepto (estrategias), destacándose en este sentido las siguientes:

• Reflejan el estado deseado.
• Responden a un enfoque sistémico en la relación de la organización con su entorno.
• Dirigen los recursos hacia fines específicos.
• Garantizan un carácter proactivo.

También se pudo apreciar un razonable consenso en cuanto a que las estrategias:

• Son programas generales de acción.
• Parten de la determinación de metas organizacionales.
• Se conciben fundamentalmente a través de un método estructurado.
• Se adecuan constantemente a los cambios.
• Su importancia radica en el desarrollo del pensamiento estratégico más que un aspecto metodológico.
• Están dirigidas al logro del objetivo común de la organización.

El proceso de formulación de estrategias puede realizarse, de modos diferentes, resultando de interés el planeado con sentido de arriba hacia abajo (top-down), complementado con la participación de los miembros de la organización.

Por otra parte, el desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial ha traído consigo la búsqueda de una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control de las estrategias, dando lugar a la existencia de una gran variedad de estas formas (Gárciga Marrero, 1987; Robbins, 1987; Bryson, 1988; Besseyre Horts, 1989; Porter, 1990; Montesino Hernández, 1991; Yañez González, 1991; Venegas Martínez, 1992; Acle Tomasini, 1992; Santesmases Mestre, 1993; Menguzzatto y Renau, 1991; Steiner, 1996; Thompson y Strickland, 1997), a las que sus autores denominan indistintamente modelo, procedimiento, método o tecnología. Al analizar el contenido de los procedimientos que ofrecen los autores consultados se observa que:

• Se conciben como un proceso de dirección que abarca la formulación, implantación y control de la estrategia.
• Integran y proporcionan un marco de coherencia necesario para el análisis y selección de decisiones en la organización.
• Están ordenados a partir de las metas organizacionales.
• Incluyen el diagnóstico, las decisiones estratégicas y la implantación de la estrategia.

Por otra parte, se aprecia un conjunto de elementos en los modelos con una alta frecuencia de utilización, éstos son: formulación de la misión; análisis del entorno y situación interna; visión con objetivos; elaboración de opciones estratégicas; conformación de planes de acción y control del proceso, y ejecución de la estrategia.

La definición de las estrategias constituye un elemento importante en la ejecución de procesos de diseño o rediseño organizativo. Esta, a su vez, se erige como un antecedente del diseño y una acción que propicia el mismo, pues una buena organización constituye un requisito imprescindible para desarrollar eficazmente una estrategia empresarial (Crosby, 1989).

Esto confirma la necesidad de que en el rediseño organizativo de las organizaciones se aborde el problema de la proyección estratégica, condicionado, además, por las particularidades del entorno actual.

Conclusiones

1. La formación y el perfeccionamiento de organizaciones constituye una consecuencia del desarrollo técnico, económico y social, que requiere de un proceso que tiene como fin crear las condiciones para que las referidas organizaciones logren los objetivos que dieron origen a su creación, siendo, a su vez, la aplicación de los procesos de mejoramiento de éstas una necesidad para garantizar su supervivencia y desarrollo en un entorno “turbulento” y dinámico, el cual caracteriza a las organizaciones contemporáneas.
2. El diseño organizativo ha evolucionado en correspondencia con los enfoques que lo sustentan. Las concepciones más modernas se orientan a la participación, la flexibilidad, el carácter sistémico, proactivo y situacional, en correspondencia con las características del entorno, lo cual tomando en consideración las tendencias actuales permita el rediseño organizacional en correspondencia con la estrategia de mejora continua orientada hacia la competitividad de las organizaciones.

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Notas

1. Citado por Al Hussien (1995) siguiendo la opinión de March & Simon (1977).
2. Citado por Taviera Filho, 1994
3. Ídem.
4. Citado por Val Pardo, 1989.
5. Citado por Cuervo (1989)
6. Citado por Schmit (1994)

Técnica Administrativa
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Buenos Aires, 15-07-2010

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