|
Research article |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Medición del impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial
Jorge Antonio Frías Adán
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Camagüey jorge.frias@reduc.edu.cu Jimmy González Pérez Dirección Económica Municipal; jimmy.gonzalez@reduc.edu.cu
Resumen Esta investigación es sobre la evaluación de los sucesos imprevistos que emergen una vez que ha sido determinado el rumbo estratégico de la empresa y se han puesto en marcha los mecanismos de implementación y control de la estrategia. Los sucesos imprevistos en la planeación estratégica emergen como algo inevitable y son una parte de la incertidumbre y la turbulencia en la gestión que siempre está presente. En la empresa se evidencia una contradicción entre el diseño estratégico vigente y las afectaciones que provocan los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial. Por ello se traza el problema de los impactos en la estrategia empresarial que ocasionan los sucesos imprevistos que la puedan afectar. El objetivo es medir el impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial, con vista a medidas de ajuste estratégico a partir de las afectaciones de los imprevistos. La hipótesis es que: si se determinan los parámetros para la medición del impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial, entonces se puede determinar el grado de afectación que ocasionan a esta en la empresa. Su importancia radica en la información para la dirección de la entidad sobre el impacto de los sucesos imprevistos y el grado de afectación que ocasionan los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial. Como resultado se proponen lineamientos para diseñar medidas de ajuste estratégico a partir de las afectaciones de los imprevistos, que deberá ser implantado por la empresa.
Medición del impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial Abstract This investigation is about the evaluation of the unforeseen events that emerge as soon as the strategic path of the company has been determined and there have are started the mechanisms of implementation and control of the strategy. The unforeseen events in the strategic planning emerge as something inevitable and are a part of the uncertainty and the turbulence in management that always will be present. At the enterprise there is a contradiction between the current strategic design and the affectations that provoke the unforeseen events in the managerial strategy. So, the problem is the impacts in the enterprise strategy caused by the unforeseen events that could affect it. The aim is to measure the impact of the unforeseen events in the enterprise strategy, aiming to measures of strategic adjustment since the affectations of the unforeseen events. The hypothesis is that: if we can determine parameters for the measurement of the impact of the unforeseen events in the enterprise strategy, it is possible to determine the degree of affectation that they cause to it in the company. Its importance is in the information for the direction of the entity on the impact of the unforeseen events and the degree of affectation that cause the unforeseen events in the enterprise strategy. So, there is a proposal to design measures of strategic adjustment from the affectations of the unforeseen events, which will have to be implanted by the company.
Introducción Es de especial interés el aumento de la turbulencia en los entornos empresariales actuales, lo cual pone a la dirección estratégica frente al reto de ser cada vez más flexible y contar con sistemas de control estratégico que se adapten a situaciones nuevas y cambiantes del ambiente interno y externo de las empresas. La turbulencia del ambiente empresarial se manifiesta en la emergencia de sucesos no previstos en los planes estratégicos ni contingentes de las empresas, pero estas se ven obligadas a reaccionar y adaptarse a la nueva situación o se afectaría su razón de ser y el alcance de su visión estratégica. Esta investigación es acerca de la evaluación de los impactos de los sucesos imprevistos que se presentan una vez que ha sido determinado el rumbo estratégico de la empresa y se han puesto en marcha los mecanismos de implementación y control de la estrategia. Aquí se valoran los sucesos imprevistos como algo inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestión que siempre existirá y con la cual hay que convivir. En la práctica de las empresas del sector de los servicios una vez que son definidas e implementadas las estrategias empresariales de un proceso de cambio estratégico, se viene manifestando un grupo de indicios, caracterizados por el surgimiento de sucesos no previstos en la planeación, que tienden a desestabilizar el ritmo de la gestión y en ocasiones ponen en peligro el éxito del proceso en pleno. Estos sucesos provienen tanto del entorno empresarial como de su ambiente interno. En lo externo, la empresa se ve perturbada por cambios imprevistos en la correlación de fuerzas del mercado de los clientes y los proveedores, en la estructura del sistema de clientes, proveedores y competidores, en los precios de las materias primas y de los productos o servicios que ofrecen. También se perturba por decisiones imprevistas en el macroentorno empresarial: leyes, regulaciones y medidas a largo, corto y mediano plazo en diversas esferas de la acción empresarial. Es igualmente destacable la presencia de eventos naturales: meteorológicos, tectónicos, climáticos y similares, todos de difícil previsibilidad. En lo interno, aún cuando el ámbito de control en la gestión viabiliza un conocimiento más profundo de las posibles variaciones en las premisas de planeación, no se descarta el surgimiento de eventos azarosos, no previstos, relacionados con el desempeño de las personas o el funcionamiento de las tecnologías, debido a factores ignorados o descartados en el proceso estratégico por su probable poca influencia. Cuando las condiciones en que se desarrolla la gestión empresarial se caracterizan por la emergencia de la turbulencia de una manera cada vez más frecuente y amplia, se hace necesario encontrar formas de gestión que complementen la planificación estratégica y el control estratégico tradicionales. Ello implica perfeccionar los métodos de planificación, pero a la vez, y de una forma biunívoca, los métodos y formas de control. En la empresa, cuando ocurren sucesos imprevistos, se manifiestan dificultades en las asignaciones de tareas, reelaboración de planes con variaciones de los tipos o cantidades de recursos, productos o servicios, que son muestra que existen obstáculos para cumplir la estrategia con la flexibilidad debida. Por tanto se evidencia una contradicción entre el diseño estratégico vigente y las afectaciones que provocan los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial. A partir de esta situación se traza el problema de los impactos en la estrategia empresarial que ocasionan los sucesos imprevistos que la puedan afectar. El objetivo es medir el impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial, con vista a medidas de ajuste estratégico a partir de las afectaciones de los imprevistos. Para solucionarlo se parte de la hipótesis que si se determinan los parámetros para la medición del impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial, entonces se puede determinar el grado de afectación que ocasionan a esta. Para demostrar la hipótesis se realizan tareas como sintetizar teóricamente los conceptos de sucesos imprevistos y sus dimensiones; determinar los parámetros para la medición del impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial y elaborar los indicadores e instrumento de medición correspondientes; evaluar el grado de afectación que ocasionan los sucesos imprevistos a la estrategia empresarial. Para esto se trabaja bajo el método general de investigación materialista dialéctico. La investigación es importante debido a la información que le suministra a la dirección de la entidad sobre impacto de los sucesos imprevistos y el grado de afectación que ocasionan los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial de la empresa. Desarrollo Seguidamente se exponen las conceptualizaciones acerca de las características de la vigilancia estratégica y cómo las particularidades de la vigilancia estratégica se manifiestan en los enfoques de autores internacionales y cubanos. Por otra parte se examinan los sucesos imprevistos en la estrategia y los parámetros de medición de impacto en la estrategia de ellos desde la perspectiva de la ciencia, la tecnología y la sociedad. El control estratégico (Ruefli y Sarrazin, 1981) enfatiza la habilidad de una firma para negociar los resultados con su ambiente y adaptarse a los cambios de este. Según ellos, el enfoque de control estratégico permite que la empresa emplee aquéllos pronósticos que puedan ser hechos, pero divide el espacio de información de la planificación con el propósito de que la toma de decisiones estratégicas pueda continuar incluso con la información incompleta. El propósito del sistema de control estratégico es dominar el efecto de las fuerzas internas y externas que vulneran la empresa en las situaciones ambiguas hasta un cierto punto en que se garantiza el desarrollo de la empresa en armonía con sus objetivos a largo plazo, por lo menos a un grado satisfactorio. El control estratégico está orientado al futuro y parte del principio de aprender del error, con el objetivo de identificar los puntos críticos, los problemas identificables y diseñar las soluciones en beneficio de la organización, debe ser una guía cualitativa y cuantitativa, tanto para el logro del objetivo de mejoramiento y desarrollo continuo de las personas, como para el logro de los objetivos estratégicos de la organización considerada como un todo. Hitt, Ireland y Hoskisson (2005) definen el control estratégico como “criterios altamente subjetivos enfocados a verificar que la empresa está empleando estrategias apropiadas para las condiciones del ambiente externo y el balance competitivo de la empresa”. El Dr. Carlos Calvo A. dice que el control estratégico es “permite además una mejor comprensión de las crisis” Los autores que conceptualizan sobre el control estratégico lo relacionan desde diferentes aristas con el diseño estratégico, como que emplea estrategias apropiadas, mide la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratégicas; sigue la estrategia tal como se está poniendo en ejecución e inspecciona el progreso de implementación de la estrategia contra el plan estratégico, en el que verifica, mide o detecta cómo está funcionando la estrategia y si se están obteniendo los resultados previstos. O sea, se apegan al diseño estratégico como fuente del control estratégico. Con relación al ambiente cambiante los autores plantean que el control estratégico tiene en cuenta las condiciones del ambiente externo y el balance competitivo, permite una mejor comprensión de las crisis, detecta cualquier área problemática o áreas problemáticas potenciales, hace ajustes necesarios y determina si la corporación está avanzando hacia sus objetivos estratégicos. O sea, que el control estratégico viabiliza detectar un suceso que afecte la consecución de la estrategia y adoptar las medidas necesarias de adaptación garantes de la continuidad del rumbo estratégico. Sus componentes principales según Schreyögg y Steinman (1984) son control de premisa, control de implementación y la vigilancia estratégica. Características de la vigilancia estratégica La vigilancia estratégica, como parte del control estratégico, según Schreyögg y Steinman (1984), está diseñada para monitorear el rango completo de eventos dentro y fuera de la empresa que probablemente amenacen el curso de la acción estratégica. Como consecuencia, para que la vigilancia estratégica tenga éxito, el proceso de monitoreo debe mantenerse abierto. Pre-estructurarlo por medio de la elaboración de una lista de aspectos críticos de control (Lorange, 1984) es algo que, por tanto, debe evitarse. Según estos autores sólo de esa forma existe una buena oportunidad de detectar eventos críticos imprevistos o previamente no detectados. La idea de un tipo de control no enfocado, o sea, sin estándares de control, parece impráctica. Resulta que el desarrollo de eventos críticos induce por sí mismo el foco en forma de crisis. Las amenazas previamente ignoradas o imprevisibles se convierten progresivamente en obstructoras hasta que, finalmente, una crisis decide la acción (Luhmann, 1973). Claro, la vigilancia de las crisis potenciales es lo mas efectivo si se detectan temprano. La detección temprana permite una mayor flexibilidad en términos de opciones de respuesta y deja más tiempo para respuestas preparadas cuidadosamente (Ansoff, 1984; Lorange, 1984). La vigilancia estratégica está diseñada para salvaguardar la estrategia establecida sobre la base de la continuidad. Desde el punto de vista del trabajo de esos autores, el concepto de observatorio del entorno mezcla las actividades de planeación y de control. Observar el entorno en pro de nuevas oportunidades es una actividad básica del sistema de planificación; monitorear las amenazas a la estrategia vigente es una tarea básica del sistema de control. Para la vigilancia estratégica la centralización de la captación de la información es disfuncional, porque es imprevisible desde dónde y cuándo puede entrar la información útil. Individuos diferentes tienen acceso a datos variados. Entonces se requiere una dispersión amplia de actividades observacionales y de una actitud general de alerta estratégica. No es útil en este caso la creación de un departamento especial para la captación de información, excepto quizás para propósitos de registro (Engledow y Lenz, 1985, Stubbart, 1982). La vigilancia estratégica no debe ser vista como una pesquisa pasiva de buró. Es prever una vigilancia constante en todas las operaciones diarias. Para tratar con las diferencias y lo imprevisto, la empresa como sistema dispone de procesos de autocontrol para enfrentar realidades que lo desestabilizan. Es autocontrol porque sus contenidos se van ajustando a las necesidades del sistema. Junto a ellos también operan dispositivos preventivos que fijan límites. El autocontrol hace que las operaciones se realicen de cierto modo y que se respeten ciertos límites. El problema de los controles es que cohesionan, pero también operan como un rechazo a los necesarios procesos de cambio. (Etkin, 2006) Los autores de esta investigación consideran que se debe prever una vigilancia constante en las operaciones que tenga como misión examinar el ambiente empresarial, tanto interno como externo, a fin de detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores y componentes que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual y, según los autores estudiados, monitorea las amenazas a la estrategia vigente y el rango completo de eventos críticos imprevistos o previamente no detectados. También permite una mayor flexibilidad en términos de opciones de respuesta, está diseñada para salvaguardar la estrategia establecida sobre la base de la continuidad. Gracias a la vigilancia se puede dar respuesta a estos sucesos que puedan acontecer y esto permitirá que la empresa cumpla satisfactoriamente con lo planeado. A partir de lo planteado por estos autores, las particularidades a partir de la cuales se analiza en lo sucesivo la vigilancia estratégica son:
Sin embargo, estas particularidades no se manifiestan en la misma medida en la vida empresarial, ni se ven igualmente reflejadas en los trabajos de los autores nacionales e internacionales. Manifestación de las particularidades de la vigilancia estratégica en los enfoques de autores internacionales y cubanos Para realizar este análisis, se procede evaluando por cada una de las particularidades de la vigilancia estratégica, cómo se manifiestan estos conceptos en los trabajos de autores internacionales y posteriormente, en el mismo orden, en los trabajos de autores cubanos. Autores internacionales Todos los autores internacionales reconocen la necesidad de un monitoreo, que no en todos los casos es abierto, o sea, sin estándares de control predefinidos; una dispersión de actividades observacionales que incluye los tipos de actividades y las áreas de la empresa desde donde se llevan cabo; la existencia de procesos de autocontrol en el que los propios miembros de la organización decidan dentro de los marcos de ciertos límites, y una alerta estratégica caracterizada por la detección temprana de crisis y por la comprensión de la esencia de aquéllas. Autores cubanos En los autores que han examinado el mundo empresarial cubano las particularidades de la vigilancia estratégica se manifiestan de la siguiente forma: en general reconocen la necesidad de un monitoreo abierto sin definirlo como tal, pero indicando algunas de sus características: búsqueda de síntomas, la dinámica, adaptabilidad, la flexibilidad, y la incorporación de cambios al diseño estratégico; la dispersión de actividades organizacionales, o a la ubicuidad, al recabarlo en todas las aéreas de la organización; así como los componentes del autocontrol: desarrollo de las capacidades organizaciones, adaptabilidad, participación y motivación. Se ha llegado a la conclusión que tanto en los autores internacionales como en los cubanos no se definen con suficiente precisión los aspectos de las particularidades de la vigilancia estratégica, lo cual no permite una estructuración adecuada de ésta en las organizaciones y las empresas. Ello podría propiciar en determinadas circunstancias la expansión de mayores impactos de sucesos imprevistos en la estrategia empresarial. Los sucesos imprevistos en la estrategia A partir de las consideraciones expuestas en el artículo “Reflexiones acerca de lo imprevisto en el proceso de gestión estratégica” (Frías, 2008) se define como un suceso imprevisto el evento proveniente tanto del entorno empresarial como de su ambiente interno, no tenido en cuenta en el proceso estratégico, que tiene naturaleza propia, influye con determinada rapidez, intensidad y amplitud sobre el sistema empresarial y provoca impactos en la sostenibilidad, la esencia y el rumbo estratégico de la empresa. En lo externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en la correlación de fuerzas de la competencia, en los precios de las materias primas y de los productos o servicios que ofrecen, en la estructura del sistema de clientes, proveedores y competidores. También por decisiones imprevistas en el macroentorno empresarial: regulaciones y medidas a largo, mediano y corto plazo en diversas esferas de la acción empresarial. Asimismo la presencia de eventos naturales: meteorológicos, tectónicos y similares, todos de difícil previsibilidad. En lo interno, aún cuando el ámbito de control en la gestión viabiliza un conocimiento más profundo de las posibles variaciones en las premisas de planeación, no se descarta el surgimiento de eventos azarosos, no previstos, relacionados con el desempeño de las personas o el funcionamiento de las tecnologías, debido a factores ignorados o descartados en el proceso estratégico por su probable poca influencia. Recientemente ha aparecido una serie de estudios acerca del manejo de sucesos imprevistos y la incertidumbre del ambiente empresarial. Entre los principales, Birkinshaw (2006) investiga la adaptabilidad de la organización como clave del dominio de la incertidumbre del entorno. Manucci (2007) plantea la necesidad de desafiar la realidad y cuestionar el territorio de la credibilidad de los modelos mentales: revisar los caminos trazados, la validez de las hipótesis y abrir el laberinto de ideas a las posibilidades de nueva información que posibiliten ampliar perspectivas de desarrollo. Las organizaciones transitan el desafío cotidiano de mirar más allá de sus creencias para diseñar un espacio de desarrollo que trascienda la rutina de sus hábitos. Para enfrentar situaciones en las que se presentan sucesos no previstos en el proceso de planeación estratégica se necesitan nuevas perspectivas del mismo: una perspectiva que asuma como una de sus partes indisolubles la inevitabilidad del surgimiento de variaciones, a veces sustanciales, de las previsiones contenidas tanto en los planes, prospectivas y escenarios, como en la estructuración y coordinación de acciones directivas, garantes del rumbo estratégico seleccionado. La falta de este tipo de perspectiva menoscaba la capacidad del directivo para conducir la empresa de forma adecuada a dicho rumbo estratégico ante un suceso imprevisto (Frías, 2008). No obstante, antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos imprevistos. Hay que detenerse en el análisis de dichos sucesos Según los autores de esta investigación, dado que los sucesos imprevistos son apariciones que no se pueden detectar ni prever, su llegada es inesperada, traumática y trae consigo trastornos y caos, por tanto se debe determinar qué aspectos se deben medir para hacerles frente a estos sucesos imprevistos. Schreyögg y Horst Steinmann (1984), a partir de la vigilancia estratégica, proponen cómo proceder para detectar y enfrentar a los sucesos imprevistos que se presentan una vez que ha sido determinado el rumbo estratégico de la empresa. A partir de estos autores se ha logrado dimensionar los sucesos imprevistos. Con fines de clasificar los sucesos imprevistos para su evaluación y posible futura actuación ante ellos, es necesario dimensionar a los sucesos como tal, y por otra parte a los impactos que estos ocasionan en el sistema social empresa. En este caso, las dimensiones de los sucesos imprevistos son dos: la física y la socioeconómica. La dimensión física es el tipo de suceso según su variedad. La dimensión socio-económica incluye los sucesos sociales que introducen variaciones en las interrelaciones de las personas dentro de la empresa y entre la empresa y su entorno, así como la forma en que las personas perciben los imprevistos, y pueden alcanzar una gama desde alto grado de sutileza hasta manifestaciones decisivas en la vida empresarial. Los sucesos económicos son muy familiares al mundo empresarial y existen vías para reconocerlos y determinar su grado de influencia en ella. Por otra parte, los aspectos señalados por Schreyögg y Steinman como son el grado de amenaza, el grado de crisis o el desarrollo de eventos críticos, la ambigüedad de las señales, son más que todo, formas de manifestación o de impactos en el sistema empresarial de estos sucesos, lo cual es el centro de atención del análisis a continuación. Parámetros de medición de impacto de los imprevistos en la estrategia Para llevar a cabo la medición del impacto del suceso imprevisto en la estrategia empresarial inicialmente es necesario examinar los conceptos de impactos desde la perspectiva de la ciencia, tecnología y sociedad. La ciencia se desenvuelve en el contexto de la sociedad, de la cultura, e interactúa con sus más diversos componentes. Al hablar de ciencia como actividad se examina al proceso de su desarrollo, su dinámica e integración dentro del sistema total de las actividades sociales. Se producen consecuencias políticas y sociales como notable impacto social de la tecnología en los estilos de vida, en las relaciones interpersonales, en los valores, en las relaciones de poder (Núñez). Por "impactos" se tiene a los productos de la interacción entre una tecnología y su contexto social. Impactos directos son aquellos efectos directamente atribuibles a la tecnología; impactos de alto-rango son los productos de los efectos directos. La forma en que influyen los sucesos imprevistos en la empresa puede ser directa o indirecta. Lo hacen directamente cuando entran en contacto inmediato con alguno de sus subsistemas. Son de influencia indirecta, cuando entran en contacto con otros sistemas que se interrelacionan con la empresa, es decir, afectan a sus competidores, proveedores o clientes y éstos al reaccionar transmiten su influencia a la empresa. La influencia también se caracteriza por su intensidad, amplitud, temporalidad. Es necesario definir los niveles de influencia de estos parámetros en el rumbo estratégico de la empresa (Frías, 2008 y 2009). En esta identificación de impactos la ciencia está representada por la administración, también conocida como gestión o dirección; la tecnología por la vigilancia estratégica como parte del control estratégico, y la sociedad por la empresa, como forma de organización social y subsistema de la sociedad en su conjunto. Todas conforman una trilogía interdependiente con unidad dialéctica. La identificación, análisis y evaluación de los impactos se debe realizar con un procedimiento conjunto, basado en el conocimiento del sistema de gestión tecnológica. (Alan Porter, 1990, 30). En este caso se examinan los impactos del suceso imprevisto en su interacción con la ciencia de la dirección, la vigilancia estratégica como tecnología en el contexto de la empresa como sistema social. La dificultad de identificación de impactos se acrecienta al ser las actividades de toma de decisiones semi-automáticas y descentralizadas. Las tomas de decisiones pueden dificultar la predicción si las decisiones se toman bajo condiciones de incertidumbre y por individuos que no están directamente interrelacionados (Wenk y Kuehn 1977). Se deben relacionar los impactos "importantes" a analizar. La determinación de cuáles son los impactos más importantes es una "llamada a juicio". Dicho juicio debe basarse en una correcta comprensión del sistema de gestión tecnológica, los intereses de los potenciales patrocinadores y usuarios, así como de la probabilidad, tiempo y extensión de los impactos. Desde un principio deben tenerse en cuenta las implicaciones políticas de la organización. Las decisiones políticas son el medio para modificar los impactos y, a su vez, la identificación de impactos sugiere los tipos de opciones políticas posibles. En este caso se analizan los posibles impactos que un suceso imprevisto puede tener en su interrelación con la ciencia de la dirección, en el sistema empresarial y su tecnología. Se analizan a partir de la tipología de Alan Porter (1990), los siguientes tipos de impactos en este trabajo: institucionales, sociales, tecnológicos, legales y económicos. Los impactos institucionales son aquellos que inciden en la esencia de la organización como sistema. Se trata entonces de evaluar en qué grado el suceso imprevisto amenaza la consecución de la razón de ser de la organizaron como sistema, su objetivo supremo expresado en su misión, y su rumbo o destino expresado en la visión. Asimismo, se trata de evaluar en qué grado la incidencia del suceso imprevisto abarca a la organización en su totalidad o en alguna de sus partes, lo cual obedece a un enfoque estructural sistémico del análisis del impacto. Los impactos sociales son los que se producen de la relación de los individuos organizados con los efectos del suceso imprevisto en cuestión. Esas relaciones se establecen partiendo de lo más simple hasta lo más complejo: desde la percepción del probable o futuro estado de crisis provocado por el suceso, hasta las amenazas reales a los componentes de la cultura organizacional tales como costumbres, valores, rutinas, rituales que la llevan finalmente a un estado de alerta general ante el suceso. Los impactos tecnológicos provienen de la relación del suceso imprevisto con la tecnología en términos de variaciones introducidas, por una parte, a los procesos, sea en las entradas, en las transformaciones o a las salidas de estos, expresadas en cambios de métodos, procedimientos, reglas y normas, a los cuales generalmente se asocian cambios en el equipamiento tecnológico; y por otra parte, variaciones en los conocimientos asociados a la realización de dichos procesos, ya sea por la necesidad de captación, creación, transformación o distribución de esos conocimientos o por la de su gestión como un todo. Los impactos legales se producen al producirse la necesidad de cambiar regulaciones internas o externas del sistema. Se entienden por internas, aquellas que regulan las acciones por el propio sistema, o sea, su dirección, equipo directivo y estructura directiva en general; y por externas, las provenientes del entorno del sistema, creadas por el órgano superior de dirección empresarial, los ministerios, órganos de la administración central del estado, políticos, sociales, entre otros. Los impactos económicos están relacionados con la evaluación de las salidas de la organización como sistema, la eficiencia y la eficacia, en términos de alcance de los resultados previstos y de grado de uso de recursos para alcanzarlos, incluyendo además al tiempo como uno de ellos, expresado en la necesidad de acelerar las decisiones para contrarrestar los efectos del suceso, o sea, la urgencia de la acción.
El objetivo final de este análisis es determinar el nivel general de impacto que el suceso imprevisto puede ocasionar, y paralelamente cuáles de las dimensiones y en qué indicadores se esperarían los mayores impactos. Ello permitiría condicionar una mejor actuación o reacción ante el suceso en cuestión por parte de la empresa. Seguidamente se caracteriza el control estratégico de la empresa objeto de estudio, se realiza el diseño de indicadores y del instrumento de medición del impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia adecuado a la empresa a partir de los parámetros para la medición de estos y se lleva a cabo la medición del grado de impacto. Finalmente se proponen lineamientos para diseñar medidas de ajuste estratégico a partir de las afectaciones del suceso imprevisto estudiado. Caracterización del control estratégico de la empresa La empresa posee una estrategia empresarial diseñada para garantizar su correcto funcionamiento, y a partir de la puesta en práctica de su misión lograr el cumplimiento de su visión así como sus objetivos y metas trazadas. A continuación se examina si el control estratégico de la empresa se adecua a las características de la vigilancia estratégica elaboradas por los autores las cuales son:
La implementación del proceso estratégico en la entidad se supervisa y controla por el Consejo de Dirección como órgano colectivo de Dirección, el cual chequea las estrategias y objetivos de trabajo a seguir, adoptando los acuerdos y decisiones en función de su cumplimiento. Se analizan resultados de controles e inspecciones y se adoptan las medidas para subsanar las deficiencias. En entrevista realizada a los directivos de la empresa se obtuvo informción acerca de la forma de organización del control estratégico. Por todo lo examinado los autores llegan a la conclusión que en la empresa:
Diseño de indicadores e instrumento de medición del impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia adecuado a la empresa a partir de los parámetros para la medición de estos A partir de lo planteado, los parámetros establecidos para medir el impacto de los sucesos imprevistos se agrupan en las dimensiones siguientes: institucional, social, tecnológica, legal y económica. En cada una de estas se explican los indicadores de medición, como se muestra a continuación:
Las dimensiones y los indicadores diseñados, se resumen en la tabla siguiente.
Para realizar la medición de estos indicadores, dado que están relacionados con percepciones de los trabajadores sobre las afectaciones que se puedan producir, se establece una escala de Likert para su criterio de evaluación. Así, el grado en que se produce el efecto enunciado en cada indicador se establece en cinco magnitudes cualitativas, asociadas cada una a un valor cuantitativo para los fines de su procesamiento estadístico. Estos valores son los siguientes:
El instrumento de medición en forma de encuesta se muestra en el anexo. Medición del grado de impacto de un suceso imprevisto en la estrategia de la empresa En este acápite se aplica el instrumento de medición del impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial a una muestra de trabajadores, la totalidad de los directivos y jefes de proyectos, se investigan el grado de impacto de cada una de las dimensiones de los impactos del suceso imprevisto, y finalmente se mide el grado de impacto de un suceso imprevisto en la estrategia empresarial como un todo. Antes de determinar la muestra fue necesario determinar cuál es el suceso imprevisto que se evaluara en la encuesta. Para ello se realizaron entrevistas a directivos y especialistas indagando acerca de los últimos sucesos imprevistos en la estrategia empresarial, que a juicio de los entrevistados hayan causado impactos notables en la actividad empresarial y en su estrategia. Fueron mencionados varios sucesos, pero fue necesario determinar si los mismos se ajustaban a las características principales de un suceso imprevisto: no estar previsto en los planes estratégicos ni contingentes de la empresa, haber causado algún grado de afectación a la estrategia empresarial, al menos en primera instancia. Fue seleccionado el suceso imprevisto “Destrucción del techo del local principal de la empresa durante un huracán en 2010 que paralizó todas las actividades de las subgerencias de desarrollo y soporte técnico.” Es necesario aclarar que lo imprevisto no fue el huracán en si mismo, ya que un huracán esta previsto en los planes de contingencia y planes de catástrofes y para periodos especiales en la empresa y se adoptan medidas que duran hasta la fase de recuperación. Lo que imprevisto fue que resultara destruido el techo de manera total, ya que dentro de las afectaciones previstas no se encontraba esta en específico. Al no estar incluida esta afectación en los planes, se ajusta a las características de lo imprevisto en la estrategia. El derrumbe total obligó a la empresa a adaptarse a la nueva situación, relocalizar más de 50 puestos de trabajo en locales de otras entidades, después de una paralización de varias semanas de la actividad productiva. Ello a su vez causó cambios organizativos, en los sistemas de información, comunicación, transporte, alimentación y logístico de la empresa. El grado de afectaciones ocasionado proporciona material suficiente para la aplicación del instrumento de investigación. Para su aplicación, primero, fue necesario determinar la muestra. Se utilizó el muestreo irrestricto aleatorio porque la selección de los elementos de la muestra seleccionada no se repiten, es decir, no se puede encuestar a un trabajador más de una vez, y además, las variables cualitativas a analizar son muy homogéneas. La fórmula del tamaño de la muestra, que garantice un nivel de confiabilidad y error máximo permisibles, para variables cualitativas con varianza máxima, que minimice la incertidumbre en las estimaciones que se realicen es:
Donde: Z es el coeficiente de confianza, es decir, la variable estandarizada de la distribución normal con media cero y desviación típica igual a uno. p = q = 0.50, por lo que la varianza es máxima. emáx es el error máximo permisible de estimación. N es el tamaño de la población objeto de estudio, la plantilla de la empresa. Al aplicar la fórmula anterior, se obtuvo que el tamaño de muestra necesaria para garantizar una confiabilidad de un 95% y un error máximo de estimación de ±0.05, es de 30 casos (encuestados). Utilizando el método de afijación proporcional, se distribuyó el tamaño de la muestra, proporcionalmente entre los estratos encuestados, utilizando la fórmula siguiente:
Para el análisis estadístico del resultado de las muestras obtenidas con la aplicación de la encuesta se pretende verificar las siguientes hipótesis:
Para realizar el análisis hay que tener en cuenta que la escala utilizada en los indicadores es la siguiente:
El análisis se muestra a continuación: El grado de impacto en la estrategia empresarial del suceso imprevisto detectado en cada una de sus dimensiones no es bajo. Para comprobar la hipótesis en este análisis se aplica el indicador de media estadística a variables cuantitativas a los indicadores por grupos a partir de las cinco dimensiones de los impactos. Evaluando el valor en una escala donde los casos pueden alcanzar valores desde un mínimo de 1 hasta un máximo de 5, cuya mediana es 3, se establece que valores en los indicadores de impacto del suceso imprevisto por debajo de 3 son bajos y por encima de éste altos. La escala adoptada consta de cuatro rangos que se indican a continuación: 1.00 -1.99 = muy bajo 2.00 – 2.99 = bajo 3.00 – 3.99 = alto 4.00 – 5.00= muy alto Los resultados del análisis muestran lo siguiente: Dimensión Institucional Impacto del suceso imprevisto Dimensión Institucional
Evaluando aplicando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3,63 lo cual indica que el grado de impacto en la estrategia empresarial del suceso imprevisto detectado en su dimensión institucional en el momento de la medición es alto. Dimensión Social Impacto del suceso imprevisto Dimensión Social
Evaluando aplicando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3,61 lo cual indica que el grado de impacto en la estrategia empresarial del suceso imprevisto detectado en su dimensión social en el momento de la medición es alto.
Impacto del suceso imprevisto Dimensión Tecnológica
Evaluando aplicando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3,50 lo cual indica que el grado de impacto en la estrategia empresarial del suceso imprevisto detectado en su dimensión tecnológica en el momento de la medición es alto.
Impacto del suceso imprevisto Dimensión Legal
Evaluando aplicando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 2,90 lo cual indica que el grado de impacto en la estrategia empresarial del suceso imprevisto detectado en su dimensión legal en el momento de la medición es bajo.
Impacto del suceso imprevisto Dimensión Económica
Evaluando aplicando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3,82 lo cual indica que el grado de impacto en la estrategia empresarial del suceso imprevisto detectado en su dimensión económica en el momento de la medición es alto. Partiendo del análisis anterior, se concluye que las dimensiones de mayor impacto en la estrategia empresarial del suceso imprevisto evaluado son las siguientes:
En los resultados obtenidos estas dimensiones ya mencionadas tienen un alto impacto, sin embargo solamente en la dimensión social se ocasionó un impacto bajo. Cuatro de las cinco dimensiones causaron un impacto alto en la estrategia empresarial vigente, de las cuales la más impactante fue la Económica que estuvo cerca de ser muy alto. El grado de impacto general en la estrategia empresarial del suceso imprevisto detectado no es bajo. Impacto del suceso imprevisto Dimensión
Evaluando el valor en la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3,54 lo cual indica que el grado de impacto en la estrategia empresarial del suceso imprevisto detectado en su totalidad en el momento de la medición es alto. Lineamiento para diseñar medidas de ajuste (adecuación) estratégico a partir de las afectaciones de los imprevistos Dado el hecho que las afectaciones ocasionadas por el imprevisto estudiado se producen a diferente escala en las diferentes dimensiones e indicadores, para el diseño de los lineamientos, se seleccionaron aquellos indicadores que mayor impacto ocasionaron, partir de los cuales se recomiendan tipos de medidas que deben ser diseñadas a partir de los lineamientos por la entidad estudiada. Los indicadores que mayor impacto ocasionaron a la entidad fueron los siguientes:
Por tanto los lineamientos que se proponen son los siguientes:
La aplicación de estos lineamientos implica la elaboración de un programa que permita su implementación y control, lo cual deberá ser implantado por la entidad estudiada. La empresa deberá conciliar con la casa matriz el replanteo estratégico, en correspondencia directa con el impacto de los sucesos imprevistos, lo cual garantizaría la aplicación inmediata de las soluciones y dotaría la organización de mayor flexibilidad. Conclusiones A partir del examen bibliográfico fue posible analizar los impactos de un suceso imprevisto en su interrelación con la ciencia de la dirección, en el sistema empresarial y su tecnología, los cuales se definieron como institucionales, sociales, tecnológicos, legales y económicos a partir de la tipología de Alan Porter y de un enfoque sistémico. La metodología adoptada, en la que inicialmente se realiza una caracterización de la vigilancia estratégica en la empresa y sus formas, y a partir de esta, se determinan niveles de análisis del suceso imprevisto y de su impacto según sus dimensiones e indicadores, permitió determinar el comportamiento del impacto de los sucesos imprevistos en la empresa y condicionar una mejor reacción ante el suceso en cuestión. Fue cumplido el objetivo, medido el impacto del suceso imprevisto detectado en la estrategia empresarial, se comprobó que el grado de impacto es alto con vista a medidas de ajuste estratégico a partir de las afectaciones en la entidad seleccionada. Dado que en la empresa no existen mecanismos en el sistema de control que permita adoptar las medidas correctivas ante cualquier suceso imprevisto, y corregir cualquier variación en la implementación de las estrategias, fueron diseñados lineamientos para el posterior diseño de medidas de ajuste (adecuación) estratégico a partir de las afectaciones detectadas. Bibliografía Birkinshaw, J. (2006). An even handed response to an uncertain context. [Version Electrónica]. Financial Times. Recuperado el 15-11-2006 de http://www.ft.com/masteringuncertainty Etkin, J. R. (2006). Gestión de la complejidad en las organizaciones. La estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado. Buenos Aires: Granica. Ferriol Sánchez, F. (2005, Noviembre). Estado actual de la introducción de la Dirección por objetivos y la planificación Estratégica. Aproximación a sus principales Problemas en los OACE y gobiernos Provinciales. Folletos Gerenciales, 48-50. Frías Adán, J. A. (2008). El control estratégico orientado a lo imprevisto [Version Electrónica]. Número 36 Técnica Administrativa, 7 octubre/diciembre 2008 de http://www.cyta.com.ar/ta0704/v7n4a3.htm. Frías Adán, J. A. (2008). Reflexiones acerca de lo imprevisto en el proceso de gestión estratégica [Version Electrónica]. Número 34 de Técnica Administrativa, 7 de http://www.cyta.com.ar/ta0702/v7n2a1.htm. Frías Adán, J. A. (2009). Impactos en la empresa del control orientado a lo imprevisto. 2009 [Version Electrónica]. Número 40 de Técnica Administrativa, 8, 4 de http://www.cyta.com.ar/ta0804/v8n4a1.htm. García Vidal, G., & Pérez Campdesuñer, R. (2000, Agosto). El Control. Análisis para un nuevo entendimiento. Folletos Gerenciales, Número 8, 26-28, 50. Gimbert, X. (1999). Cómo elaborar un plan estratégico en la empresa. 1 La gestión estratégica. Conferencia presentada en Cuadernos Cinco Días, Universidad de Camagüey. Hernández Junco, V., & García Gutiérrez, B. N. (2001, Abril). Implementación de la planeación estratégica y la Dirección por Objetivos y resultados en Cuba y en la Universidad de Matanzas / Folletos Gerenciales, Año V, 21-34, 48. Hernández Torres, M., & Acevedo Suárez, J. (2001, febrero 2001). Un modelo de diagnóstico para el control de gestión empresarial. Folletos Gerenciales, Año V, 38-44. Hitt, M., Ireland, D., & Hoskisson, R. (2005). Strategic Management (visto en TOPIC 10 - STRATEGIC CONTROL. Le Cordon Bleu B.V. 2004. ABRIL 2006.http://www.unisanet.unisa.edu.au/Resources/LCB004/StrategicManagement/Topic 20 2010/Topic 2010.doc ed.). South Western Ohio: Thomson. Horovitz, J. (1979). Strategic Control: A New Task for Top Management. Long Range Planning, 12. Manucci, M. Comunicación, incertidumbre y liderazgo. Una herramienta para diseñar el futuro en la incertidumbre del presente [Versión Electrónica]. Universidad de Lima: Revista Contratexto digital, 4, 22. Recuperado el 15-12-2007 de http://www.ulima.edu.pe/Revistas/contratexto/pdf/05.pdf. Menguzzato, M., & Renau, J. J. (1993). La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Valencia: Edit. Euroed. Nogueira Rivera, D., Medina León, A., & Nogueira Rivera, C. (2003). Fundamentos para el control de la gestión empresarial. Matanzas: Pueblo y Educación. Núñez Jover, J. Lo que la educación científica no debería olvidar. Porter, A. L. A. (1990). A Guidebook for Technoloy Assessment and Impact Analysis. Elsevier Ronda Pupo, G. A., & Marcané Laserra, J. Á. (2003, agosto). De la estrategia a la dirección estratégica. Un acercamiento a la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Folletos gerenciales, Año VII, 5-28, 26. Ruefli, T., & Sarrazin, J. (1981). Strategic Control of Corporate Development under Ambiguous Circumstances. Management Science, 27(10), 1158-1170. Schreyögg, G., & Kliesch-Eberl, M. (2007). How dynamic can organizational capabilities be? Towards a dual-process model of capability dynamization. Strategic Management Journal, 28, 913-933. Schreyögg, G., & Steinmann, H. (1987). Strategic Control: A New Perspective. Academy of Management. The Academy of Management Review. ABI/INFORM Global, 12, 91-103. Simmons, R. (Ed.). (1994). Los sistemas de control como instrumentos para la renovación estratégica. Bilbao. Stoner, J. W. (1995). Administración (6 ed.). Ciudad México: Prentice Hall. Velásquez Leyva, R., & Rodríguez-Barahona Herrera, K. (2006). Folleto de dirección estratégica. Ciudad de La Habana: EDUNIV. Winter, S. G. (2000). The satisficing principle in capability learning. StrategicManagement Journal (Special Issue 21), (10–11): 981–996.
Anexo. Cuestionario para la medición del impacto de los sucesos imprevistos en la estrategia empresarial. Estimado trabajador: Recientemente esta organización ha sido impactada de forma imprevista por el suceso siguiente: Destrucción del techo del local principal de la empresa durante un huracán en 2010. Solicitamos su colaboración, contestando esta encuesta, en un estudio sobre el impacto que ha ocasionado el suceso imprevisto en la estrategia de la organización en los momentos actuales. Señale su grado de coincidencia con los planteamientos que a continuación se realizan.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Recibido el: 02-04-2012; Aprobado el: 30-04-2012 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Técnica Administrativa |
Vol.:11 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
URL http://www.cyta.com.ar/ta1103/v11n3a3.htm |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
, obteniéndose que se deben encuestar 5 directivos, 7 jefes de proyectos y 18 trabajadores.