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La adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno
Jorge Antonio Frías Adán
Máster en Dirección, Ingeniero Economista, Profesor del Departamento de Economía Empresarial, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Camagüey jorge.frias@reduc.edu.cu Juan Antonio Véliz Fajardo Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Camagüey Ignacio Agramonte y Loynaz. Cuba juan.veliz@reduc.edu.cu
Resumen La contradicción entre la falta de estándares de dirección estratégica ante nuevas señales que transmite el entorno turbulento y la ausencia de las capacidades para el autocontrol entre los trabajadores, delimita el problema de la investigación: el papel de la adaptabilidad estratégica ante la turbulencia del entorno en la empresa con vistas a la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores. El objetivo es determinar los parámetros para una adecuada adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno. Para lograr el objetivo se parte de la hipótesis que si se determinan los parámetros para una adecuada adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno en la empresa, entonces se pueden diseñar acciones para la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores. Se emplearon técnicas como cuestionarios (encuestas y entrevistas), revisión documental y las propias del análisis estadístico. Todo ello permitió definir para su análisis las dimensiones Conceptual, Humana, Adecuación a los cambios imprevistos del entorno y de Conocimiento y los indicadores necesarios para medir el nivel de adaptabilidad de la empresa. Los resultados obtenidos confirmaron que el grado de adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno es bajo. A partir de conocer esto, fueron diseñadas las acciones necesarias con vista a la elaboración de un programa que permita su ejecución y control, lo cual deberá ser implantado por la empresa estudiada.
Adaptability to unforeseen changes in the environment Abstract The contradiction between the lack of standards for strategic management in front of new signals transmitted by a turbulent environment and the lack of capabilities for self-control among the employees, determines the problem of this investigation: the role of strategic adaptability in front of the turbulence of the environment at the enterprise looking forward to creating capabilities for self-control among their employees. The aim of this work is to determine the parameters for an adequate adaptability to unforeseen changes in the environment. To achieve this, the hypothesis is that if the parameters for an adequate adaptability to unforeseen changes in the environment at the enterprise are set, then actions for the creation of capabilities for self-control among their employees. There were useful techniques such as questionnaires (surveys and interviews), document checking and statistical analysis ones. All this allowed determining dimensions such as conceptual, human, fitting to unforeseen changes, knowledge, and indicators to measure the adaptability level of the enterprise. The obtained results confirmed that the degree of adaptability of the enterprise to unforeseen changes in the environment is low. Starting from this, actions were designed intended to a program for fixing the insufficiencies and the creation of capabilities for self-control.
Introducción Hasta hace unos años el entorno empresarial reinante posibilitaba que las empresas pudieran desarrollarse con estrategias tradicionales, poco dinámicas, con modelos de gestión basados en la continuidad y en previsiones largo-placistas del entorno basadas en modelos muy desarrollados de previsión y modelación. Sin embargo en la actualidad el entorno ha acelerado considerablemente su comportamiento, convirtiéndose en un ámbito dinámico y cambiante, creando la necesidad de la adaptación continua de las organizaciones a las nuevas situaciones. En estas condiciones ni siquiera las empresas más flexibles tienen aseguradas completamente su supervivencia. Las fuerzas del entorno que influyen en la empresa se pueden agrupar en fuerzas indirectas y directas (Sáez Vacas, F.; García, O.; Palao, J.; Rojo, P., 2003). Las fuerzas indirectas son aquellas sobre las que la empresa no puede influir y están en el macroentorno o entorno general. Se incluyen aquí los siguientes factores: económicos, socioculturales, tecnológicos, político-legales reglamentarios, medioambientales e internacionales. Las fuerzas directas son aquellas que ejercen influencia directa en la empresa, entre las que Mateo Aparicio (1998) distingue las cuatro siguientes: clientes, proveedores, competidores y recursos humanos. Estas fuerzas ejercen su influencia de manera diversa sobre las empresas y es preciso conocer las formas en que lo hacen. Esto determina la tipología del entorno según la forma de actuación de las diferentes fuerzas que lo componen. El tipo de entorno determina en cierto grado la actitud que la empresa adopta ante él. La determinación del tipo de entorno es una tarea compleja dada la amplitud de variables a considerar. En Cuba han continuado los esfuerzos por lograr implementaciones estratégicas que permitan a la empresa realizar los planes previstos, su control y a la vez estar preparada a ajustarlos para enfrentar los sucesos imprevistos que ocurran en su entorno. La empresa cuenta con un diseño estratégico que se prevé para tres años y se ajusta anualmente, sin embargo, debido a una serie de situaciones que se presentan por cambios imprevistos que se producen en el ambiente empresarial, se hace necesario por parte de la dirección de la empresa introducir una serie de cambios que influyen en la implementación de la estrategia, lo que implica un posterior ajuste del sistema de control a dichos cambios. En esta entidad, cuando ocurren sucesos imprevistos, se manifiestan dificultades para encontrar formas de control estratégico que permitan adaptarse a estas nuevas situaciones, o sea, este sistema no siempre puede responder a los sucesos no previstos en la estrategia de la empresa. Por tanto se evidencia una contradicción entre la falta de estándares de control estratégico ante nuevas señales que transmite el entorno turbulento y la ausencia de las capacidades para el autocontrol entre los trabajadores. A partir de esta situación se traza el problema de la investigación, que es la adaptabilidad estratégica ante la turbulencia del entorno en la empresa con vistas a la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores. El objetivo es determinar los parámetros del grado de adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno de la empresa, con vistas la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores. Para solucionarlo se parte de la hipótesis que si se determinan los parámetros del grado de adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno de la empresa, entonces se pueden diseñar acciones para la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores. Para demostrar la hipótesis se realizan tareas como conceptualizar la adaptación, la adaptabilidad ante la falta de estándares de control estratégico debido a un alto nivel de turbulencia del entorno y la creación de capacidades para el autocontrol; evaluar los parámetros para una adecuada adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno, así como las técnicas de investigación asociadas al diseño de instrumentos; determinar las principales características del autocontrol en un entorno estratégico turbulento y cómo esto viabiliza diseñar acciones para la creación de capacidades para el autocontrol. Para esto se trabaja bajo el método general de investigación materialista dialéctico. La investigación es importante debido a la información que le suministra a la dirección de la entidad sobre los parámetros para una adecuada adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno y las acciones para la creación de capacidades para el autocontrol. En la investigación se demuestra que la adaptabilidad de la empresa es baja y se le recomienda a su equipo de dirección acciones para la creación de capacidades para el autocontrol. Desarrollo 1. La adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno ante la falta de estándares estratégicos Seguidamente se abordarán las conceptualizaciones acerca del entorno empresarial, el análisis tipológico del entorno; las conceptualizaciones acerca de la adaptación, adaptabilidad y control estratégico y cómo se comportan ante la falta de estándares de control estratégico. Se definen los parámetros para una adecuada adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno, ante la falta de estándares estratégicos. Finalmente se explica y fundamenta que es posible, con el conocimiento de los parámetros de la adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno empresarial, el diseño de acciones para la creación de capacidades para el autocontrol. a - Conceptualizaciones acerca del entorno empresarial sus componentes y clasificación Las empresas existen en un entorno que las afecta y al que responden. La organización depende de su entorno para lograr alcanzar sus recursos, que normalmente son escasos, por lo cual tendrá que competir para conseguirlos. La empresa se puede considerar según la “Teoría de Sistemas”, como un sistema abierto, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre sí, constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de unos objetivos determinados, en un entorno específico; (F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo, 2009). De esta definición se puede concluir que existe una relación fundamental entre la empresa y su entorno. El entorno representa el medio externo de la empresa y puede ser definido de acuerdo con el Webster´s Third New International Dictionary como: a) Condiciones ambientales o fuerzas que “influyen o modifican” b) Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religión, organización política y económica, que influyen en la vida de un individuo o comunidad (organización). El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, en los procesos de gestión. Por tanto, se puede definir el entorno como todo aquello que es externo a la empresa como organización (H. Mintzberg, 1984). Es necesario que todos los factores del entorno sean evaluados adecuadamente, ya que resumen las condiciones del marco de referencia en el que va a operar la empresa, y constituyen la base de las amenazas y oportunidades ambientales. b - Características esenciales y análisis tipológico del entorno Estas fuerzas ejercen su influencia de manera diversa sobre las empresas y es preciso conocer las formas en que lo hacen. Esto determina la tipología del entorno según la forma de actuación de las diferentes fuerzas que lo componen. El tipo de entorno determina en cierto grado la actitud que la empresa adopta ante él. La determinación del tipo de entorno es una tarea compleja dada la amplitud de variables a considerar en ello. H. Mintzberg (1984) distingue cuatro características esenciales para el análisis tipológico del entorno. La estabilidad: lo define como estable, con rasgos de certidumbre y predictibilidad; o como dinámico, en el que el trabajo de la empresa es incierto e impredecible. La complejidad, determinada por la comprensibilidad del trabajo a desarrollar por la empresa: el entorno es simple cuando los conocimientos requeridos para la actividad son sencillos o pueden descomponerse en actividades de conocimiento sencillo; el entorno complejo cuando las actividades requieren conocimientos provenientes de diferentes ramas del saber y sofisticados. La hostilidad, determinada por aspectos relacionados con la interacción de la empresa con el microentorno y las fuerzas internas: se clasifica como favorable u hostil y determina la necesidad de velocidad de reacción por la empresa, la cual es alta en los entornos hostiles. Y la diversidad, relacionada con la mayor o menor amplitud de la gama de los productos y servicios de la empresa, de los segmentos de clientes y su distribución geográfica: entorno diversificado cuando los clientes, productos y locaciones son variados; o entorno integrado, cuando todo lo anterior tiende a concentrarse en uno. A partir de estos factores, la tipología de Mintzberg distingue tres tipos básicos de modelos de entorno, según el valor de sus cuatro características esenciales: Entorno estable: estable, simple, favorable e integrado. Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable, algo complejo, prácticamente favorable y diverso. Entorno inestable turbulento: dinámico, complejo, hostil y diverso. Las señales que transmite el entorno no coinciden siempre con los estándares estratégicos y es necesario desarrollar las capacidades para el autocontrol entre los trabajadores, para llevar a cabo una dirección estratégica adecuada a un entorno turbulento. c - Conceptualizaciones acerca del control estratégico, adaptación y adaptabilidad Control estratégico Harold Koontz y Ciril O´Donell que el control es la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Es por eso que para Harold Koontz y Heinz Weihrich todo sistema de control debe atravesar por estas tres etapas: a) establecimiento de estándares y puntos críticos; b) medición del desempeño; y c) corrección de las desviaciones. Para Schreyogg y Steinmann (1987) el control estratégico está integrado por tres etapas: Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hipótesis clave acerca de la evolución de la organización y su entorno, sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Implica una evaluación de la validez de la estrategia formulada y de los planes y presupuestos a través de los que la estrategia se desarrolla. Control de implementación: Es un control a posteriori y permite verificar si la puesta en práctica de la estrategia se está ejecutando de acuerdo a lo deseado y si se están alcanzando los resultados esperados. Vigilancia estratégica: Tiene como misión escrutar el entorno a fin de detectar aquellos cambios imprevistos o discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual. (Frias y Ramos, 2012) Las amenazas previamente ignoradas o imprevisibles se convierten progresivamente en obstructoras hasta que, finalmente, una crisis decide la acción (Luhmann, 1973). Claro, la vigilancia de las crisis potenciales es lo más efectivo si se detectan temprano. La detección temprana permite una mayor flexibilidad en términos de opciones de respuesta y deja más tiempo para respuestas preparadas cuidadosamente (Ansoff, Lorange, 1984). Es por eso que interpretar señales como síntomas tempranos de una crisis es una tarea difícil ya que las señales tempranas de alerta son normalmente débiles y, por tanto, altamente ambiguas. Es alta la probabilidad de malinterpretar estas señales y por ello alto el riesgo de cambios desacertados. Consecuentemente podría ser útil posponer la acción hasta que haya disponible información adicional (Ansoff, 1975). La vigilancia estratégica es un componente del control estratégico que eminentemente opera sin estándares tradicionales. Es por ello que en la fase de establecimiento de estándares las características esenciales son que la captación de la información tiene baja formalización (no deben existir proformas o modelos de captación de datos sino incluir el rango completo de eventos amenazantes a la estrategia), lo cual permite que se transmitan los datos con la mayor fidelidad sin adecuarlos a proformas o modelos preestablecidos. Sin embargo deben existir dispositivos (que pueden ser físicos o no, como grupos, regulaciones, reglas, o cualquier otra variante) que fijen ciertos límites o pautas para las actuaciones y no permitan la anarquía total en el proceso de vigilancia. Se demanda que exista una flexibilidad alta contra el efecto de filtrado (de que las personas no capten o acepten las percepciones debido a intereses personales), lo cual exige un monitoreo constante de los conflictos de intereses que pudieran convertirse en barreras o filtros de la información entrante o en proceso de transmisión. Por tanto, a partir del reconocimiento de la existencia de un ambiente cambiante y turbulento, es necesario encaminar el control estratégico hacia las concepciones de adaptabilidad y adaptación a las condiciones del entorno expuestas por varios autores las cuales se presentan a continuación. Adaptación: La adaptación es, en sociología y psicología, el proceso por el cual un grupo o un individuo modifican sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas imperantes en el medio social en el que se mueve. Al adaptarse, un sujeto abandona hábitos o prácticas que formaban parte de su comportamiento, pero que están negativamente evaluadas en el ámbito al que desea integrarse, y eventualmente adquiere otros en consonancia con las expectativas que se tienen de su nuevo rol. La adaptación, en este sentido, es una forma de socialización secundaria, ya que opera tomando como base las habilidades sociales con las que el sujeto ya cuenta. La adaptación es involucrase con el entorno y hacer parte de este una simbiosis que les permita a ambos disponer del otro (Fernández, 2010), es el proceso a través del cual el individuo asimila una nueva forma de supervivencia. Por consecuente se adapta a nuevas situaciones y busca formas de interrelación. Esta etapa de adaptación se caracteriza por la aceptación de las normas de convivencia establecidas por el grupo o la misma institución. La adaptación al medio es vista como un proceso de incorporación del nuevo conocimiento. Este proceso pasa por tres fases muy importantes como son: la asimilación, la acomodación y la adaptación. Se puede mencionar otra: la traspolación, la cual consiste en llevar estos nuevos conocimientos a la aplicación de la vida diaria. Cuando todo este proceso se ha realizado completamente, se puede decir que el individuo ha adquirido un aprendizaje significativo (Flores, 2010). La adaptación es una nueva conceptualización de la inteligencia, quien se adapta mejor y en menor tiempo posee un mayor nivel de inteligencia. Actualmente la inteligencia no se mide por una de sus funciones: la memoria, ni por el coeficiente intelectual, sino por la adaptación al medio, lo que requiere un cambio y un aprendizaje. (Oldano, 2010) En la teoría psicológica de Enrique Pichon Rivière, la adaptación se entiende como proporcionar una respuesta adecuada y coherente a las exigencias del medio; mientras la noción sociológica se centra en la combatividad de los hábitos con las características socialmente aprobadas, la psicológica enfoca el problema desde la capacidad intelectual y emocional de hacer frente a las demandas del entorno. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Adaptabilidad: La adaptabilidad es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organización. El grado de adaptabilidad se refiere a la habilidad para asimilar de manera efectiva los cambios que enfrenta (Vázquez, 2010). Si no se logra de manera efectiva incrementar el grado de adaptabilidad a los cambios transcendentales o identificar cuáles son aquéllos que verdaderamente requieren atención, se corre el riesgo de comenzar a experimentar una situación de caos. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación. Deben enfrentarse a un entorno turbulento, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma cómo adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del trabajador a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Existen muchos factores que contribuyen a que una empresa sea lo suficientemente adaptativa para sobrevivir al futuro, pero para muchos se resume en la capacidad que tienen sus directivos para cambiar sus modelos de pensamiento y actuación. En resumen, a partir de lo analizado previamente, la adaptabilidad es considerada una capacidad, la de adaptarse. Se parte del criterio que las capacidades son prácticas habituales, llamadas también rutinas del desempeño. Las capacidades son el resultado de la combinación de recursos, la combinación de capacidades genera habilidades esenciales y las capacidades dinámicas combinan esas habilidades para conseguir su evolución en el tiempo a partir del conocimiento de acuerdo con la dinámica del entorno (Eisenhardt y Martin, 2000). El término capacidades hace énfasis en el papel decisivo de la dirección estratégica en cuanto a la adaptación apropiada, integración y reconfiguración interna y externa de las destrezas, recursos y competencias funcionales de la organización para adaptarse a las exigencias del entorno. (Diana y Samson, 2011, Padgett y Galan, 2010, Stan y Simon, 2009, Rolland et al., 2009). Según Delgado et. al (2008), las capacidades dinámicas son aquellas que posee la empresa para adecuarse a los cambios que emergen en el entorno. Wheeler (2003) explica que están representadas por la habilidad de la organización para concebir y ejecutar variantes ventajosas de innovación. Para Eisenhardt y Martin, (2000), las capacidades dinámicas son las mejores prácticas de la organización, a través de las cuales esta adopta decisiones que le crean valor dentro de entornos exigentes. El término dinámicas, se refiere a la habilidad de renovar competencias para lograr congruencia con los cambios del entorno empresarial (Stan y Simon, 2009; Lee et al., 2005; John, 2000). La adaptabilidad es la capacidad de efectuar el proceso de adaptación y llevarlo a cabo en el menor tiempo posible que exijan las circunstancias. Es asociada por los autores con los procesos de cambio planeado, pero indistintamente con los cambios que impone el entorno, y cambios imprevistos en general. Se hacen distinciones en la adaptabilidad organizacional, laboral o profesional y la de los directivos. Por lo anterior es procedente asociarla con los diferentes niveles de la organización desde la cúspide directiva hasta los niveles más operativos. Se la relaciona con la capacidad de gestionar el conocimiento en las organizaciones, así como con la responsabilidad que asume cada trabajador ante sus tareas. En general, aunque algunos autores no la describen claramente pues, como capacidad, unos conciben a la adaptabilidad y otros a la adaptación, concuerdan en que la adaptación al medio tal como las definieron C. F Chaparro, N. F Hernández, E. P Rivière, es un proceso, y es considerada, una etapa dentro del propio proceso de interrelacionarse con el entorno mediante un máximo aprovechamiento del conocimiento por el individuo, que los llevará a adquirir un aprendizaje significativo y emitir una respuesta en forma de conducta. Por tanto es un proceso que transcurre activando determinadas capacidades del individuo y la organización, pero se refiere esencialmente a la acción o secuencia de acciones que llevan a las personas a un comportamiento inteligente, o sea, una interrelación real y adecuada con el medio. Por tanto, la adaptabilidad es una capacidad de la organización y la adaptación es el proceso de puesta en práctica de esa capacidad. Entonces, es factible desarrollar la adaptabilidad tal como se hace con otras capacidades organizacionales. d - Parámetros para una adecuada adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno ante la falta de estándares estratégicos Por lo anterior, la adaptabilidad como capacidad dinámica de la organización, en tanto combina habilidades para conseguir su evolución en el tiempo a partir del conocimiento de acuerdo con la dinámica del entorno, es susceptible de ser desarrollada entre los trabajadores. Pero además es susceptible de ser medida, en aras de conocer hasta qué punto la organización es capaz de adaptarse o no a los cambios imprevistos del entorno. Para proceder a la medición de la adaptabilidad de la organización, es necesario determinar los parámetros de la adaptabilidad, a partir de las fuentes teóricas estudiadas. Se distinguen cuatro dimensiones de la adaptabilidad: la conceptual, la humana, la de adecuación a los cambios imprevistos del entorno y la de conocimiento. En cada una de ellas se distinguen ciertas características a partir de las cuales se podrán diseñar indicadores de su medición. Estas son las siguientes. Conceptual:
Humana:
Adecuación a los cambios imprevistos del entorno:
De conocimiento:
Sintetizando todo lo anterior, las capacidades de adaptación (adaptabilidad) a los cambios imprevistos del entorno empresarial y la determinación de su grado de manifestación en la organización viabiliza el diseño de acciones para su perfeccionamiento y para la creación de capacidades para el autocontrol. 2 - Diseño de un sistema de indicadores de adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno, con vistas la creación de capacidades para el autocontrol entre los trabajadores de la empresa A partir de lo planteado anteiormente, los parámetros establecidos para medir el nivel de adaptabilidad de la empresa se agrupan en las dimensiones siguientes: Conceptual, Humana, Adecuación a los cambios imprevistos del entorno y de Conocimiento. Enfocado a través de experiencias anteriores y Credibilidad. En cada una de estas se explican los indicadores de medición, como se muestra a continuación: a) Conceptual
b) Humana:
c) Adecuación a los cambios imprevistos del entorno:
d) De conocimiento:
3 – Medición del grado de adaptabilidad de La empresa a los cambios imprevistos del entorno Para realizar la medición de estos indicadores, dado que están relacionados con percepciones de los trabajadores sobre las afectaciones que se puedan producir, se establece una escala de Likert para su criterio de evaluación. Así, el grado en que se produce el efecto enunciado en cada indicador se establece en cinco magnitudes cualitativas, asociadas cada una a un valor cuantitativo para los fines de su procesamiento estadístico. Estos valores son los siguientes:
Para su medición se creó un instrumento en forma de encuesta, para cuya aplicación, primero, fue necesario determinar la muestra. Se utilizó el muestreo irrestricto aleatorio porque la selección de los elementos de la muestra seleccionada no se repite, y además, las variables cualitativas a analizar son muy homogéneas. Se obtuvo que el tamaño de muestra necesaria para garantizar una confiabilidad de un 95% y un error máximo de estimación de ±0.05, fuera de 20 casos (encuestados). Utilizando el método de afijación proporcional, se distribuyó el tamaño de la muestra, proporcionalmente entre los estratos encuestados, obteniéndose que hay que encuestar 3 directivos, 4 jefes de proyectos y 13 trabajadores. Para el análisis estadístico del resultado de las muestras obtenidas con la aplicación de la encuesta se pretende verificar la siguiente hipótesis:
Para realizar el análisis hay que tener en cuenta que la escala utilizada en los indicadores es la siguiente:
a)El grado de adaptabilidad detectado en cada una de sus dimensiones es bajo. Para comprobar la hipótesis en este análisis se aplica el indicador de media estadística a variables cuantitativas a los indicadores por grupos a partir de las cuatro dimensiones. Evaluando el valor en una escala donde los casos pueden alcanzar valores desde un mínimo de 1 hasta un máximo de 5, cuya mediana es 3, se establece que valores en los indicadores de adaptabilidad por debajo de 3 son bajos y por encima de éste altos. La escala adoptada consta de cuatro rangos que se indican a continuación:
Los resultados del análisis muestran lo siguiente: Dimensión 1. Conceptual: Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3.00 lo cual indica que el grado de adaptabilidad en el momento de la medición es alto. Dimensión 2. Humana: Se observa un valor medio de 2,76 lo cual indica que el grado de adaptabilidad detectado en el momento de la medición es bajo. Dimensión 3. Adecuación a los cambios imprevistos del entorno: Se observa un valor medio de 2.91 lo cual indica que el grado de adaptabilidad detectado en el momento de la medición es bajo. Dimensión 4. De conocimiento: Se observa un valor medio de 2.98 lo cual indica que el grado de adaptabilidad detectado en el momento de la medición es bajo. Partiendo del análisis anterior, se concluye que las dimensiones de menor grado de adaptabilidad son las siguientes:
En los resultados obtenidos en estas dimensiones se ocasiono el nivel más bajo en la Humana. b) El grado de adaptabilidad en la estrategia empresarial es bajo: Evaluando el valor en la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 2.91 lo cual indica que el grado de adaptabilidad en su totalidad en el momento de la medición es bajo. 4 - Diseño de acciones para la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores. A partir de los resultados obtenidos en el análisis estadístico se seleccionaron aquellos indicadores que menor grado de adaptabilidad mostraron, a partir de los cuales se recomiendan varias acciones.
La aplicación de estas acciones implica la elaboración de un programa que permita su implementación y control, lo cual deberá ser implantado por la entidad estudiada. Conclusiones
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| Recibido el: 02-10-2012; Aprobado el: 30-11-2012 | |||||
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Técnica Administrativa |
Vol.:12 | ||||
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