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La evolución del entorno organizacional y
del enfoque de su gestión ante lo imprevisto

Resumen

La contradicción de las formas de gestión ante nuevas señales que transmite el entorno turbulento delimita el problema de la investigación: cómo evolucionar la gestión estratégica ante la evolución del entorno organizacional. El objetivo es determinar el enfoque de la gestión ante el surgimiento de situaciones imprevistas. Se emplearon técnicas de revisión documental. Todo ello permitió definir los aspectos que ayudarían a configurar una actuación estratégica ante lo imprevisto. A partir de conocer esto, fueron definidas las principales formas de enfocar la gestión ante el surgimiento de situaciones imprevistas.

The evolution of the organizational environment and
the approach of how to manage when faced with the unforeseen

Abstract

The contradiction in the ways of management before new signs that the turbulent environment transmits defines the problem of the investigation: how to evolve the strategic administration when faced with the evolution of the organizational environment. The objective is to determine the administration´s approach when faced with the emergence of unforeseen situations. They were used techniques of documental revision. All that allowed defining the aspects that would help to configure a strategic performance when faced with the unforeseen event. Starting from knowing this, the main forms of approaching the administration when faced with the emergence of accidental situations were defined.

Introducción

Tradicionalmente el comportamiento del entorno empresarial resultaba poco dinámico. Sin embargo su evolución en los últimos años obliga a revisar cómo se ha producido ese cambio, cuales son las características de cada una de esas etapas que puedan permitir comprender mejor que ha estado sucediendo y cómo enfrentar estas nuevas situaciones con una dinámica renovadora y efectiva.

Esto implica la necesidad de la adaptación continua de las organizaciones a las nuevas situaciones.

Las condiciones del contexto para la toma de decisiones organizacionales han evolucionado, cambiando en el transcurso del tiempo desde la certeza, pasando por el riesgo, la incertidumbre, hasta la turbulencia. Esto ha determinado el surgimiento de enfoques ajustados a cada una de tales condiciones como parte de la dirección estratégica.

Por tanto se evidencia una contradicción entre las formas de gestión ante nuevas señales que transmite el entorno turbulento.

A partir de esta situación se traza el problema de la investigación, que es cómo enfocar la gestión estratégica ante la evolución del entorno organizacional.

El objetivo es determinar el enfoque de la gestión ante el surgimiento de situaciones imprevistas.

La investigación es importante ya que permitió definir los aspectos que ayudarían a configurar una actuación estratégica ante lo imprevisto.  A partir de conocer esto, fueron definidas las principales formas de enfocar la gestión ante el surgimiento de situaciones imprevistas.

Esto permite contar con un enfoque sintético más actualizado de cómo se manejan las evoluciones de los entornos organizacionales en la actualidad.

Desarrollo

El trabajo se desarrolla a partir del análisis de los enfoques para la toma de decisiones a lo largo de la evolución del entorno organizacional, luego se particularizan y sintetizan aquellos aspectos que ayudan a configurar una  actuación estratégica ante lo imprevisto. Todo ello permite abrir una brecha sobre cómo enfocar la gestión ante el surgimiento de situaciones imprevistas sin considerar recetas de soluciones específicas.

Esto permite contar con un enfoque sintético más actualizado de cómo se manejan las evoluciones de los entornos organizacionales en la actualidad.

Enfoques para la toma de decisiones según la evolución de las condiciones del entorno organizacional

Las condiciones del contexto para la toma de decisiones organizacionales han evolucionado, cambiando en el transcurso del tiempo desde la certeza, pasando por el riesgo, la incertidumbre, hasta la turbulencia. Esto ha determinado el surgimiento de enfoques ajustados a cada una de tales condiciones como parte de la dirección estratégica. Los fundamentales están asociados a: variados modelos de incursión en el futuro, tales como la planificación, la prospectiva, el método de escenarios; la teoría y los planes contingentes; la gestión de riesgos; el manejo de la incertidumbre; el manejo del azar en la gestión, en su complejidad y en la estrategia; las capacidades dinámicas; la creación de sentido y la gestión de lo imprevisto y lo impensado.

Figura 1: Enfoques para la toma de decisiones según la evolución de las condiciones del contexto

Dada la complejidad de dichos enfoques, su análisis en este caso se centra solo en delimitar aquellos aspectos que resultan insuficientes para viabilizar la gestión estratégica al enfrentar los cambios imprevistos provenientes de la turbulencia de los entornos actuales, así como de aquellos aspectos que es procedente asumir para plantear una solución concerniente a la actuación ante dichos cambios.

Seguidamente se ofrece una síntesis de la concepción  de cada uno y criterios al respecto:

1. Incursión en el futuro: Los intentos de aproximarse al futuro se basan en enfoques de gran arraigo en la administración como la utilización de modelos de simulación, la planificación, la prospectiva y la construcción de escenarios nacida en una época de entornos estables.

Los modelos científicos son representaciones numéricas de un proceso o un sistema para simular algunos aspectos de la realidad. Es probada su utilidad para obtener respuestas sobre el comportamiento de dichos aspectos (Aigrain, 2013). Su insuficiencia, por la que han sido ampliamente criticados por estudiosos, radica en ser considerados como “cajas negras” aportadoras de todas las respuestas. En tales casos no se reconoce que los modelos simplifican la realidad y algunas de sus asunciones podrían no ser correctas.

La planificación como un “proceso de perspectivas múltiples: político, de cambios estructurales, estratégico y prospectivo” (De Dios, 2003) permite fijar las metas de la organización en escalas variadas. Se debe constatar su utilidad para la actuación en entornos turbulentos, ya que en lo político crea los enmarcamientos o límites que la organización no debe rebasar; en lo estructural crea las interrelaciones informativas y comunicativas; en lo estratégico proporciona la flexibilidad para hacer uso de estrategias. Sin embargo, se señala que la planificación nunca puede abarcar la totalidad de los acontecimientos que pueden afectar la consecución del plan estratégico de las organizaciones.

Los métodos de prospectiva constituyen una reflexión para la acción y la anti-fatalidad, que ofrecen una clave para comprender y explicar las crisis tal como expresó Godet en El futuro es la razón de ser del presente. Sin embargo, se debe señalar que no puede  constituir la única clave que se ofrece a la organización para comprender la complejidad y novedad de una crisis o un imprevisto.

La construcción de escenarios en la dirección estratégica aporta flexibilidad, permite reducir el tiempo para actuar en un entorno turbulento, gracias a las estrategias contingentes, correspondientes a cada escenario, a la vigilancia de la evolución de las variables clave, de las estrategias de actores, de la validez de las hipótesis, y la pertinencia de los escenarios (De Dios, 2003). Sin embargo, hay que observar que la turbulencia del entorno puede activar otras variables que las claves, actuaciones de actores y emergencia de nuevos e inesperados escenarios.

En resumen, los métodos de incursión en el futuro constituyen una herramienta muy útil para la definición de las principales metas de la dirección estratégica, sin embargo, su utilidad para la actuación estratégica ante nuevas situaciones se va reduciendo en la medida en que el entorno se va tornando más turbulento.

2. El enfoque contingente tiene antecedentes que transitaron desde 1967 hasta 1981 con los planteamientos de Lawrence y Lorsch, Galbraith, la teoría situacional de Lorsch, Burns y Stalker, Chandler, March y Simon, Thompson, Woodward. Estos evolucionaron hacia la “teoría contingente de la organización” de Luthans  y se señaló que la mejor forma de organizar depende de la naturaleza del entorno (Scott, 1981). Los autores que han insistido en los enfoques situacionales, o de contingencias, han realizado aporte a la teoría y la práctica de la administración al recalcar que lo que hace en realidad el administrador inteligente depende de las realidades de una situación (Koontz y Weihrich, 1980, 684).

Este enfoque, reconoce que el entorno a través de sus componentes y tipo, es el que va a condicionar qué tipo de estrategia, de estructura organizativa, estilo de liderazgo, sistema de planificación va a elegir la entidad. Se observa que con este enfoque las estrategias, la tecnología y la estructura de las organizaciones se adecuan solo a un entorno determinado para un plazo relativamente largo. Además, las características y los comportamientos humanos se relacionan solo con parámetros relativamente estables de las organizaciones, tales como su diseño.

Otra vertiente de este enfoque es la elaboración de las llamadas estrategias o planes contingentes. Una contingencia es una “cosa que puede suceder o no” (Diccionario Cervantes, 1979), la posibilidad que eso suceda o su riesgo (Diccionario VOX, 1964). Tener en cuenta las contingencias, además de para la elaboración de planes o estrategias adecuadas, tiene la utilidad de poder ser empleado para el uso en una circunstancia imprevista o no totalmente prevista, impredecible, casual o accidental, condicionada por tales circunstancias o que inicialmente no fue necesitada.  Asimismo, se asume el criterio de autores como Campos y Morera Cruz acerca de que la contingencia es un enfoque general de lo imprevisto, impredecible, casual o accidental y que dada su amplitud, no permite, sin las especificaciones necesarias, su correcto empleo en la gestión estratégica.

3. La gestión de riesgos, introducida como parte del control interno tiene dos componentes principales (Toro Ríos, 2005) que son: la incertidumbre (la imposibilidad de predecir o pronosticar el resultado de una situación en un momento dado, debido al desconocimiento parcial o total sobre el futuro) y la probabilidad (la proporción de veces que un evento ocurre en un tiempo determinado o estimado, tendencia en el resultado de un evento).

Su aporte principal es que el proceso de identificación de los riesgos comienza paralelamente con el establecimiento del ambiente de control y del diseño de los canales de comunicación e información necesarios a lo largo y ancho de la entidad, en tanto se constituye así en un proceso permanente. Sin embargo, se constata que su principal insuficiencia es la necesidad de evaluar los riesgos en forma previa al establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización, ya que en la realidad el rumbo estratégico de la entidad una vez establecido es determinante en la definición de cuáles sucesos que emerjan se constituirían en factores potenciales de un cambio estratégico.

4. La gestión de la incertidumbre es un campo en el que han confluido varias ciencias cuyo propósito esencial es estimar qué parte de la situación es conocida y cuán confiados se puede estar acerca de lo que los datos indican que está sucediendo o sucederá (Aigrain, 2013). Su utilidad reconocida radica en cuantificar las incertidumbres “rutinarias” e incorporarlas a los cálculos; calcular el riesgo; mitigar los efectos de los eventos inciertos. Su insuficiencia a la luz de la turbulencia del entorno radica en pretender siempre lograr la certeza para la toma de decisiones, o apostar a que el margen de error sea siempre el mínimo o constituya  una barrera tope para la toma de decisiones.

No obstante, se considera que su aporte radica en plantearse la cuestión en términos de cómo tomar una mejor decisión usando lo que ya se sabe. También señala que hay que reconocer que los decisores generalmente buscan un nivel más alto de certeza para una decisión operacional que para una decisión basada en ideologías o políticas más amplias, o sea, estratégica. El uso de la incertidumbre requiere, además, la introducción del análisis aleatorio (decisiones aleatorias) y por tanto de la estrategia, como una modalidad reactiva de acción, o sea, un conjunto de decisiones alternativas que definen las acciones en función de las circunstancias que puedan presentarse, permitiendo que el sistema se mantenga en equilibrio con el entorno, tal como planteó Vázquez- Presedo en 1994.

5. El azar desde la complejidad ha tenido dos grandes campos muy cercanos entre ellos. Por una parte el azar en la gestión y por otra parte el azar en la estrategia.

A partir del aporte de la Teoría de Sistemas y de la Cibernética y las teorías sustentadas en el enfoque holístico, es de utilidad en la administración el enfoque que reconoce la capacidad de un sistema para auto-organizarse (Maturana y Varela, 1995) que permite explorar las posibilidades del sistema para crear por sí mismo dispositivos de adaptación a nuevas situaciones desde la gestión y desde lo estratégico.

El azar en la gestión (Gutiérrez, 2002) plantea la necesidad de un proceso reflexivo permanente que transcurra en paralelo como parte integrante del proceso estratégico, de un estado de alerta permanente ante los imprevistos del ambiente. La estrategia permite imaginar un cierto número de escenarios para la acción, que podrán ser modificados según las informaciones que lleguen en el curso de la acción y los elementos aleatorios que sobrevendrán y perturbarán la acción. El proceso estratégico supone elementos aleatorios de la acción: azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y de las transformaciones.

Se considera de mucha utilidad metodológica y práctica la noción de ecología de la acción. Esta plantea que en el momento en que se emprende una acción, ésta comienza a escapar de las intenciones iniciales y entra en un universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesión. También se asume la posición de Gutiérrez que indica prepararse para lo inesperado: “No olvides que la realidad es cambiante, no olvides que lo nuevo puede surgir y, de todos modos, va a surgir” (p. 14). Este enfoque critica la tendencia a que la estrategia luche contra el azar y busque a la información para eliminar la incertidumbre al máximo. Cuando en realidad la estrategia no se debe limitar a luchar contra el azar, sino tratar también de utilizarlo.

El azar en la estrategia (Morin, 2001) plantea que “lo inesperado nos sorprende porque nos hemos instalado con gran seguridad en nuestras teorías, en nuestras ideas y, éstas no tienen ninguna estructura para acoger lo nuevo” (p. 10). Morin plantea que la estrategia debe prevalecer sobre el programa. El programa establece una secuencia de acciones que deben ser ejecutadas sin variación en un entorno estable; pero al haber modificación de las condiciones exteriores el programa se bloquea. En cambio, la estrategia elabora un escenario de acción examinando las certezas y las incertidumbres de la situación, las probabilidades, las improbabilidades (Morin, p. 42). En este enfoque se critica duramente la tendencia a eliminar la incertidumbre y el orientarse hacia la “gran certeza”.

Phil Rosenzweig (2006) critica la tendencia natural a predecir el futuro de incertidumbre y llevarlo a parámetros estables y predecibles. Propone dominar, no la incertidumbre, sino el pensar y el actuar en los directivos mismos. Birkinshaw (2006)  investiga la adaptabilidad de la organización como clave del dominio de la incertidumbre del entorno. A partir del concepto creado por Tushman y O´Reilly de la “ambidextreza” (propensión tanto estratégica como adaptativa) estructural, Birkinshaw (2006)  desarrolla la llamada “ambidextreza” contextual de la organización, consistente en la selección de actividades orientadas tanto a la alineación a los procesos claves ya existentes como a la adaptación a la nueva situación.  Raisch y Birkinshaw (2008)  y Raisch et al (2009) analizan en la organización la diferenciación y la integración: la ambidextreza individual y organizacional, estática y dinámica, interna y externa.

Por tanto estos enfoques ratifican la validez por una parte la propensión al diseño estratégico vigente, pero ponen de manifiesto a la vez la necesidad de mantenerse paralelamente alertas al ambiente cambiante y el estar preparados para lo inesperado empleando nuevas formas de gestión que incluyen la reflexión permanente, flexibilidad, la adaptabilidad y adaptación, lo aleatorio, el azar, la iniciativa,  la creatividad, la noción de ecología de la acción, la integración estratégica.

6. las capacidades dinámicas como enfoque (ECD) tuvo su origen desde el enfoque de los recursos (Teece et al., 1997; Eisenhardt y Martin, 2000 y Teece, 2007) que trata de explicar el origen de la ventaja competitiva sostenible teniendo en cuenta que las empresas operan en un entorno dinámico, dado que cualquier capacidad contiene un riesgo inherente, o sea el riesgo de la rigidez y la indefensión ante las condiciones cambiantes (Schreyögg, G. y Kliesch-Eberl, M. 2007). Se señala, no obstante, que la adaptación a los cambios del entorno empresarial provee la posibilidad de elevar la eficacia y la eficiencia de la gestión en aras de una competitividad no basada en la ventaja competitiva, sino en la satisfacción del cliente y de las necesidades de la sociedad.

Teece, D., Pisano, G., y Shuen, A. (1997) aportan que las empresas que han logrado éxito en ambientes competitivos son las que han demostrado capacidad de respuesta en el momento.

Eisenhardt, K. M., y Martin, M. (2000) definen las capacidades dinámicas como procesos simples (no complicados), de unas pocas reglas que especifican las condiciones límites, son inestables, vivenciales (no analíticos), y en ejecución iterativa (no lineal), basados en el nuevo conocimiento creado rápidamente para producir resultados de adaptación, pero imprevisibles. Es útil el planteamiento de que tienen a menudo bases extensivas de investigación empírica y aplicabilidad en la dirección, que descansan mucho menos en el conocimiento existente y mucho más en crear rápidamente el nuevo conocimiento específico para la situación. Descansan más en la información en tiempo real, relaciones inter-funcionales y la comunicación intensiva entre los involucrados en el proceso. Se plantea que usar las capacidades dinámicas más rápido, más astutamente, o más fortuitamente que la competencia para crear configuraciones de recursos que tengan esa ventaja es un enfoque puramente de mercado. Sin embargo, es procedente usarlas de ese modo para elevar la efectividad de la gestión.

Volverda, H. W. (2004) hace énfasis en delimitar los límites organizacionales, desarrollar las capacidades dinámicas y encontrar una configuración estratégica viable en el proceso de aprendizaje individual y colectivo que genere capacidades internas distintivas. Sin embargo es criticable que los intentos de integración están a menudo relativamente desconectados de los problemas urgentes en la dirección estratégica.

Schreyögg, G., y Kliesch-Eberl, M. (2007) proponen una concepción alternativa que respalda conservar las fuerzas genuinas de las capacidades orgánicas y asegurar la dinamización de la gestión de la capacidad corporativa de una manera diferente estableciendo una función separada (´monitoreo de capacidades'). Aportan que cuando la organización examina si aún son aplicables las actividades basadas en capacidades existentes o si las señales registradas resultan amenazantes para la validez de esas capacidades en lo sucesivo y por qué, la empresa gana la flexibilidad y capacidad de adaptación para ello, el proceso de exploración tiene que estar enfocado hacia el cambio continuo. Demostraron en base a un estudio de una muestra de 177 empresas que operan en la industria del software, que aquellas que desarrollan conjuntamente capacidad de absorción y de innovación obtienen mejores resultados. Su estudio concluye que practicado hábilmente, el monitoreo de capacidades proporciona la dinamización perdida del sistema. La capacidad de monitoreo no puede asignarse a una sola posición especializada o departamento. Necesita ser gestionada como una actividad ampliamente extendida por la organización entera. No obstante señalan que se necesitan las pruebas prácticas para explorar la viabilidad de esta concepción de modelo dual y especificar en mayor detalle las condiciones de su funcionamiento exitoso.

Cruz González, J., López Sáez, P., y Martín de Castro, G. (2009) plantean que existen ciertas carencias terminológicas, no existiendo consenso en la literatura en cuanto a su definición, ausencia de consenso sobre los factores que influyen en el desarrollo de capacidades dinámicas, necesidad de examinar las consecuencias e implicaciones del desarrollo de este tipo de capacidades en la empresa.

González Solán y Martin Castilla (2013) corroboran que la innovación es uno de los componentes básicos de las capacidades dinámicas y que estas ofrecen oportunidades de adaptación. Sin embargo habría que corroborar el planteamiento que las capacidades dinámicas per se pueden ser una fuente de ventaja competitiva, pero no de una sustentable, en tanto ellas son dinámicas precisamente porque conservan su adaptabilidad a los cambios del entorno.

7. la creación de sentido o sensemaking, es una teoría de lo cognitivo, la comunicación y el comportamiento desarrollada por Karl Weick (1995) consiste en tomar sentido a partir del contexto circundante. El proceso de creación de sentido va descubriendo un nuevo contexto a medida que se va imaginando o concibiendo, o sea, en el mismo proceso de reconocer el nuevo contexto, éste se va creando. El crear sentido genera explicaciones creíbles, pero no necesariamente íntegras a los sucesos inesperados y los convierte en “reales” a través de las interacciones sociales y las fuerzas organizacionales, cambiando de forma efectiva el entorno durante el proceso. Crear sentido es importante porque provee una explicación alternativa a cómo se evalúan las situaciones y se toman las decisiones

A partir del trabajo Liderazgo en una era de incertidumbre (Ancona, 2005), algunas pautas para la creación de sentido introducidas por Sutcliffe y Weick en 2002 incluyen: buscar variados tipos y fuentes de información, involucrar a los demás en la creación de sentido personal, no aplicar de forma simple las concepciones existentes y no tratar de superponerlas a la nueva situación, moverse más allá de los estereotipos, aprender de las pequeñas experiencias, usar imágenes, metáforas o fábulas para tratar de captar y comunicar los elementos críticos.

Es de utilidad su aporte metodológico a partir de las propiedades, con carácter metodológico y funcional, que son: anclado en la construcción de identidad, retrospectivo, representador de ambientes sensatos, social, en marcha, enfocado hacia y por ejemplos extraídos, conducido por la credibilidad. Es necesario dar continuidad a las investigaciones empíricas de su aplicación en la dirección y en específico en la dirección estratégica en ambientes turbulentos.

8. la gestión de lo imprevisto y lo impensado ha sido tratada en el libro de Jorge Etkin “Gestión de la complejidad en las organizaciones. La estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado” (2006). Sus principales aportes en este profundo estudio son los siguientes:
   • “La decisión se reduce a elegir entre un modelo preciso pero que refleja imperfectamente la realidad y un modelo vago pero más adecuado a la realidad” (Jaime Gil Aluja, febrero de 2003 en el prólogo a Etkin, 2006).  No obstante, no se pueden absolutizar ninguno de los dos tipos de modelos.
   • En la categoría que Etkin llama organización “reconocible” se “requiere mucha interacción, reunión, dialogo, discusión, confrontación de ideas y redes de comunicación antes que de procedimientos rígidos o jerarquías formales” (p. 28). Sin embargo, se señala la advertencia de cuidar no absolutizar la organización reconocible por encima de las prácticas de planeación generalmente aceptadas.
   • Aprender a navegar y mantener un rumbo posible: el rumbo estratégico, y manejar la organización hacia él (p. 28).
   • El concepto de estrategia tiene que adecuarse a la idea de la contingencia (p. 31). Tener en cuenta que los controles no pierden totalmente el sentido, sino solo en el sentido tradicional.
   • La organización es un sistema que se construye a medida que crece y enfrenta situaciones imprevistas (p. 46). Pero no se debe olvidar que es también un sistema programado.
   • Ante lo imprevisto deben existir procesos de autocontrol con contenidos que se van ajustando a las necesidades y dispositivos preventivos que fijan límites que se deben respetar (p. 47). No obstante, se debe distinguir que no en todos los casos y situaciones los controles se convierten en un rechazo a los procesos de cambio.
   • No es que la organización tenga un saber oculto que saca a relucir ante lo imprevisto, sino que está en condiciones de crear nuevas soluciones, dispone de capacidades de reflexión y aprendizaje (p. 49). No obstante hay que tener en cuenta el conocimiento tácito e implícito existente en la organización y no se debe desdeñar.
   • Las estrategias son una expresión del cambio planeado en la organización empresarial, que también incluye formas de flexibilidad o ajuste frente a las contingencias (p. 181). Pero no se debe desestimar que las estrategias también son cursos de acción programados que forman un diseño o plan de la organización.
   • Las estrategias emergentes son parte de un proceso de aprendizaje e innovación. Las estrategias tienen esta cualidad a diferencia de los planes y programas (p. 183).
   • Hablar de lo emergente implica que ciertas estrategias se construyen mediante un proceso de aproximaciones y no a través de la planificación centralizada (como se concibe usualmente desde el enfoque reduccionista). Esto no significa que la empresa opere a la deriva, buscando nuevas oportunidades; de todos modos hay un marco que le da sentido a lo impensado (p. 195).

Aspectos que ayudan a configurar una  actuación estratégica ante lo imprevisto

En síntesis, los aspectos positivos de los enfoques analizados y cómo estos ayudan a configurar una actuación estratégica ante lo imprevisto, se resumen como sigue:

1. Incursión en el futuro: la planificación, en lo político crea los enmarcamientos o límites que la organización no debe rebasar; en lo estructural crea las interrelaciones informativas y comunicativas; en lo estratégico proporciona la flexibilidad para hacer uso de estrategias. Aporta métodos, hábitos y habilidades para vigilar variables.
2. Contingencias: Aporta la concepción de que la gestión tiene un grado de dependencia de la realidad de una situación determinada. Es el entorno a través de sus componentes y tipo el que va a condicionar qué tipo de gestión deberá prevalecer ante esa determinada situación.
3. Gestión de riesgos: El proceso de identificación de los riesgos paralelamente con el establecimiento del ambiente de control y del diseño de los canales de comunicación e información permite crear un estado de movilidad permanente en torno al control estratégico.
4. Gestión de la incertidumbre: Aporta la posición de cómo tomar una mejor decisión empelando los datos e información con que ya se cuenta dadas las condiciones existentes.
5. El azar en la gestión: Pone de manifiesto la necesidad de mantenerse paralelamente alertas al ambiente cambiante y el estar preparados para lo inesperado empleando nuevas formas de gestión que incluyen la reflexión permanente, flexibilidad, la adaptabilidad y adaptación, lo aleatorio, el azar, la iniciativa,  la creatividad, la noción de ecología de la acción, la integración estratégica.
6. Las capacidades dinámicas: son de aplicabilidad en la dirección como procesos simples, de pocas reglas que especifican límites, son inestables, vivenciales, iterativas, basadas en la creación de conocimiento, en un proceso de aprendizaje individual y colectivo, generador de adaptación, imprevisible. Descansan en la información en tiempo real, las relaciones inter-funcionales y la comunicación intensiva entre los involucrados en el proceso. Pueden asegurar la dinamización de la  gestión de la capacidad corporativa. Esa capacidad de respuesta al momento ayuda al éxito estratégico.
7. La creación de sentido: Tomar sentido a partir del contexto circundante e ir descubriendo un nuevo contexto a medida que se va concibiendo. El crear sentido genera explicaciones creíbles y alternativas a los sucesos inesperados a través de las interacciones sociales y las fuerzas organizacionales, transformando el entorno de forma efectiva durante el proceso para evaluar las situaciones y tomar las decisiones. Se debe aprovechar el carácter metodológico y funcional de sus propiedades para su aplicación en la dirección y en específico en la dirección estratégicas en ambientes turbulentos.
8. Gestión de lo imprevisto y lo impensado: Corrobora la necesidad de un modelo de gestión menos estricto, de interacción, reunión, dialogo, discusión, confrontación de ideas y redes de comunicación, de nuevas formas de control no tradicional, de autocontrol, de límites, de un proceso permanente de construcción y creación de capacidades de reflexión y aprendizaje que, si bien es heurístico, permite a la vez mantener el rumbo estratégico.

Cómo enfocar la gestión ante el surgimiento de situaciones imprevistas

En condiciones de turbulencia, en las que emergen situaciones nuevas o no previstas por la organización, los autores han mencionado dichas situaciones con diferentes denominaciones:

• las contingencias (Scott, 1981);
• enfoque general de lo imprevisto, impredecible, casual o accidental (Campos y Morera Cruz);
• la ambigüedad, los acontecimientos imprevistos (Ruefli y Sarrazin, 1981);
• circunstancias nuevas e imprevisibles a las que hay que adaptarse (Igalens y El Akremi, 2002);
• problemas inéditos que se tendrán que resolver (Igalens y El Akremi, 2002);
• la emergencia imprevisible de un nuevo sentido dentro de un fenómeno (Gutiérrez, 2002);
• lo inesperado y lo imprevisto (Weick, 2005);
• las diferencias, la realidad cambiante, lo emergente, lo impensado, las perturbaciones, los sucesos y acontecimientos imprevistos (Etkin, 2006).

El grado de previsibilidad del suceso solo lo sitúa en una de las dos vertientes siguientes: o es posible considerarlo como parte de las variables a incluir en la planeación estratégica o es imposible hacerlo por su imprevisibilidad. La primera vertiente ya ha sido estudiada, goza de amplia aceptabilidad, cuenta con numerosos instrumentos que permiten seleccionar, reducir y priorizar variables. Pero bajo las condiciones de una planeación estratégica orgánica y efectiva siempre están presentes aspectos no incluidos: los imprevistos.

Teniendo en cuenta que sean dichas situaciones casuales, accidentales, ambiguas, nuevas, inéditas o impensadas, previsibles o imprevisibles, lo real es que no quedaron incluidas en el diseño estratégico vigente en la organización, o sea, no resultaron previstas, por lo cual este autor considera denominarlas suceso imprevisto.

A partir del análisis autoral y las consideraciones anteriores es posible sintetizar el concepto siguiente: los sucesos imprevistos son eventos no previstos en la planeación, que emergen inesperadamente tanto en el entorno empresarial como en su ambiente interno e imponen la necesidad de un cambio en la gestión estratégica de la organización.

Surgen una vez que en la empresa se ha implementado la estrategia, son inevitables y una parte de la indeterminación que siempre existirá y la cual hay que aprender a gestionar. Para ser consideradas como tales, debe al menos sospecharse que causarán cambios en la actuación de la organización en lo sucesivo.

Se manifiestan a través de señales o indicios inicialmente imprecisos y poco perceptibles por lo que son difíciles de detectar por el sistema de control establecido para el diseño estratégico vigente.

Es criterio de este autor que a partir de las consideraciones expuestas se puede definir que un suceso imprevisto influye con determinada rapidez, intensidad y amplitud sobre el sistema empresarial. Este provoca impactos en la sostenibilidad, la esencia y el rumbo estratégico de la empresa (Frías, 2008 b).

Asimismo, para enfrentarlo, hay que considerar el proceso de gestión, y en particular el de control estratégico, de forma integral en los ambientes cambiantes tanto interno como externo a la organización.

Para enfrentar tales situaciones se necesitan nuevas perspectivas: la que asuma la inevitabilidad del surgimiento de variaciones, a veces sustanciales, de las previsiones contenidas tanto en los planes, prospectivas y escenarios, como en la estructuración y coordinación de nuevas acciones garantes del rumbo estratégico seleccionado. El desarrollo de este tipo de perspectiva aumentará la capacidad del directivo y la organización para conducirla de forma adecuada hacia dicho rumbo estratégico ante un suceso imprevisto (Frías, 2008 a).

Conclusiones

Una vez revisados los enfoques teóricos que determinan la evolución del entorno organizacional, se comprueba que las formas de cómo enfocar la gestión ante el surgimiento de situaciones imprevistas tienen que ser necesariamente diferentes: aprovechando las experiencias existentes, pero apelando a la creatividad constante de las organizaciones y ante todo, a constatar que el surgimiento de los imprevistos es inevitable, aun cuando su frecuencia pueda variar en los diferentes entornos organizacionales y en el transcurso del tiempo.

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Técnica Administrativa
ISSN 1666-1680

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Vol.:13
Nro.:04
Buenos Aires, 15-10-2014

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