La modelación en el dominio de la Gestión de Procesos de Negocio

Resumen

Las organizaciones buscan permanentemente mecanismos que les permitan adaptar y mejorar constantemente sus procesos, pero con demasiada frecuencia se ven obstaculizadas por aplicaciones y sistemas de información que no están preparados para explotar oportunidades nuevas y adaptarse de forma rápida a los cambios que se producen alrededor de su entorno. El BPM (Business Process Management, o Gestión de Procesos de Negocio) ha emergido en la actualidad como uno de los paradigmas, que ofrece efectivamente la funcionalidad técnica de administrar procesos en sus fases de diseño, implementación y control desde la perspectiva estratégica de la organización. El presente artículo se encuentra orientado a la revisión del estado del arte de la concepción metodológica de la etapa de modelación de procesos como primera fase de desarrollo del ciclo de vida del BPM. Se abordan los elementos teóricos que faciliten la compresión de esta etapa a partir de los requisitos de un enfoque BPM, así como la caracterización de las metodologías consultadas.

The modeling in the domain of Business Process Management

Abstract

Organizations are constantly looking for mechanisms that allow them to constantly adapt and improve their processes, but too often hampered by applications and information systems that are not prepared to exploit new opportunities and adapt quickly to changes that occur around her environment. The BPM (Business Process Management) has emerged today as one of the paradigms, which effectively provides the technical functionality to manage processes in their stages of design, implementation and control from the strategic perspective of the organization. This article is oriented to review the state of the art of methodological conception stage process modeling as the first development phase of the BPM lifecycle. There are approached the theoretical elements that facilitate the compression of this stage from the requirements of an approach BPM, as well as the characterization of the consulted methodologies.

Introducción

La Gestión de Procesos de Negocio (en inglés, Business Process Management, BPM) es una disciplina de gestión basada en la optimización de los procesos donde se combinan las Tecnologías de la Información (TI) y el conocimiento del negocio (Harmon 2007), (Hitpass 2010). Este paradigma abarca el conjunto de conceptos, métodos, técnicas y herramientas de software que brindan soporte al ciclo de vida de los procesos de negocio en una organización, desde el diseño, pasando por la integración, despliegue y ejecución hasta la optimización de los procesos de negocio, garantizando con ello la mejora continua (Aalst, Hofstede et al. 2003), (Garimella, Lees et al. 2008), (Weske 2007), (Dumas, Rosa et al. 2013). Esto se realiza a partir de una nueva generación de herramientas de software empresarial, llamadas Sistemas de Gestión de Procesos de Negocio (en inglés, Business Process Management System, BPMS).

Resulta cada vez mayor el protagonismo que está ganando BPM dentro de la optimización de procesos en las organizaciones, pues es indiscutible que se está convirtiendo en una de las disciplinas de mayor crecimiento del mercado internacional, que requiere que las organizaciones posean un enfoque a procesos y que reduzcan su dependencia de estructuras tradicionales de territorio y funcionalidad. Según un estudio reciente realizado por Wintergreen Research, Inc., globalmente el mercado BPM crecerá desde los 2.2 billones de dólares actuales a 5.5 billones en el 2018. En Latinoamérica, en estos últimos dos años, se ha visto incrementado el conocimiento y el interés de lograr automatizar, controlar y mejorar los procesos de negocio, tanto en la empresa privada (grande y mediana), como en entes de gobierno. Según el observatorio del club BPM los sectores en Latinoamérica donde existe mayor posicionamiento del paradigma BPM son: Banca y Finanzas, Industria, Energía y Útiles, Servicios, Administración Pública y el sector de Telecomunicaciones. También existen otros sectores en la región donde diferentes organizaciones han adoptado BPM como modelo de gestión por excelencia y otras donde su proyección es lograr establecerlo.

La asimilación e implantación del paradigma BPM constituye un proyecto complejo. Se requiere para ello tener en cuenta aspectos referidos a gestión empresarial y gestión tecnológica en torno a los procesos de negocio, teniendo en cuenta la alineación entre estos elementos. Lo anterior le confiere un carácter multidisciplinario en cuanto a las diversas áreas de trabajo que le corresponde abarcar (Aalst, Hofstede et al. 2003), (Houy, Fettke et al. 2010), (Weske 2007).

Para afrontar la implantación de este tipo de soluciones disímiles autores y fabricantes de BPMS han definido su propio ciclo. Independientemente de la diferenciación en el número y nomenclatura de las fases de los ciclos definidos, el propósito de las mismas no varía en esencia. La fase de modelado representa un elemento crucial e invariante entre las diversas definiciones. Dicha fase comprende el análisis y diseño de procesos con el propósito de detectar problemas y oportunidades de mejora en el negocio, para luego realizar un diseño detallado que pueda ser ejecutado y mejorado de forma continua, mediante una BPMS (Espinosa and López 2013). Representa, por tanto, la base en la introducción de una solución BPM (Reijers, Mans et al. 2008).

Ante lo expuesto anteriormente, el presente artículo pretende abordar los referentes teóricos metodológicos fundamentales de la Gestión de Procesos de Negocio, así como analizar y caracterizar la concepción actual de la etapa de modelación perteneciente a este paradigma.

Gestión de procesos de negocio; su origen, evolución y conceptualización

El paradigma BPM constituye el resultado de la convergencia de muchas tendencias, entre las que se encuentran el modelado de procesos de negocio, gestión de calidad, gestión del cambio, gestión de flujo de trabajo y la reingeniería de negocios (Smith and Fingar 2003). La figura 1 muestra el proceso de formación del BPM a partir de las contribuciones de las disciplinas de Gestión y Sistemas de Información de Negocio.

Fig. 1. Proceso de formación del paradigma BPM Fuente: (Paim, Caulliraux et al. 2008)

Los estudios sobre el paradigma BPM por parte de la comunidad científica han ido consolidándose en los últimos años, hoy en día resultan una literatura sólida con trabajos en revistas importantes que totalizan más de 35 con más de 100 artículos anuales como promedio (Houy, Fettke et al. 2010). Como se aprecia en la figura 2 hay contribuciones tanto de publicaciones teóricas como empíricas.

Fig. 2. Desarrollo de las publicaciones del paradigma BPM Fuente: (Houy, Fettke et al. 2010)

Existen diferentes puntos de vista sobre el concepto de BPM. En (Aalst, Hofstede et al. 2003; Smith and Fingar 2003; Harmon 2007; Weske 2007; Garimella, Lees et al. 2008; Jeston and Nelis 2008; Lederer, Bariff et al. 2009; Hitpass 2012; Panagacos 2012; Dumas, Rosa et al. 2013) se exponen algunas conceptualizaciones de este paradigma.

Un análisis de las definiciones consultadas  pone de manifiesto que las conceptualizaciones de varios autores se diferencian en algunos aspectos, aunque existe a nivel global un entendimiento común respecto a lo que es BPM:

• Es una disciplina integradora que engloba dos áreas fundamentales: Negocio y TI.
• Algunas definiciones se abstraen de la tecnología con el fin de no confundir al lector de que la tecnología le va a solucionar el problema a las organizaciones.
• Los procesos de negocio son el punto focal de BPM.
• Comprende un todo integrado de gestión a través de los procesos, donde se ve articulada la estrategia, los procesos y la tecnología con el objetivo de generar valor al negocio.
• Se menciona además el enfoque sistémico que comprende el paradigma BPM, para llevar a cabo la optimización y mejora de los procesos de negocio a partir del empleo de métodos, técnicas y herramientas.

Para garantizar la correcta aplicación del BPM es necesario desarrollar adecuadamente todas las etapas que conforman esta disciplina, o sea su ciclo de vida.

Ciclo de vida de la gestión de procesos de negocio

Las etapas del ciclo de vida del BPM están condicionadas por varios autores o fabricantes de soluciones BPM. En (Aalst, Hofstede et al. 2003; Muehlen and Ho 2006; Netjes, Reijers et al. 2006; Hallerbach, Bauer et al. 2008; Kannengiesser 2008; Mendling 2008; Koster 2009; Houy, Fettke et al. 2010) se muestran los diferentes ciclos de vida que se pueden encontrar en la literatura y desde el punto de vista tecnológico en (AuraPortal 2006; Bizagi 2009; Wilkins 2010; BonitaSoft 2011; Cheng(Appian) 2012; SoftwareAG 2012; PNMsoft 2013; Tibco 2013). El punto de vista tecnológico se refiere a las fases que han establecido los fabricantes de soluciones BPM para la informatización de los procesos de negocio a partir de los componentes y funcionalidades que brinda la solución que ofrecen.

En los materiales citados se puede observar que el número y nomenclatura de las fases son diferentes en cada ciclo, o sea, estas son particionadas de manera distinta, pero en general se refleja el mismo enfoque en su contexto. Un análisis de todos los ciclos mostrados permite definir de manera general las etapas del ciclo de vida de la Gestión de Procesos de Negocio como:

1. Modelación de los procesos de negocio. La etapa de Modelación de Procesos de Negocio (MPN), denominada también Diseño, Análisis y Modelado es donde se identifican, diseñan, y se documentan los procesos de negocio de la organización permitiendo el análisis de los mismos con el objetivo de mejorarlos y optimizarlos, de manera tal que se encuentren alineados con la estrategia. En esta etapa se definen los diferentes participantes del proceso, las reglas de negocio, los indicadores claves de rendimiento y todos los elementos que requiera el proceso. En esta fase intervienen los analistas del negocio.
2. Implementación de los procesos de negocio. En la implementación se integran los procesos con los sistemas de información de la organización y luego se automatizan de principio a fin a través de un motor de workflow. En esta etapa se gestiona el estado del flujo de trabajo e intervienen el personal de tecnología de la información y el analista del negocio.
3. Monitorización. En esta fase se controla y analiza la información de la ejecución en tiempo real de los procesos de negocio, intervienen supervisores y la dirección de la organización. El objetivo de esta fase es monitorear de manera continua y evaluar los procesos de negocios de la empresa, con el objeto de proporcionar una base de cambio para acciones de mejoramiento estratégico.
4. Optimización. En la optimización se mejoran aquellos procesos que no han cumplido las expectativas deseadas, bien porque no poseen un conjunto coherente de tareas, o bien porque las necesidades han cambiado, son optimizados para que puedan mejorar su rendimiento y así también el de la empresa.

De manera general, la modelación de los procesos de negocio constituye la primera etapa del ciclo de vida del BPM, la cual representa la técnica fundamental de este paradigma, debido a que es la base para lograr posteriormente que la implantación de esta filosofía sea exitosa, es decir, si desde los inicios no se obtiene un modelado correcto y efectivo de los procesos, luego implicaría problemas a la hora de implantar el BPM en las organizaciones.

Modelación de procesos de negocio

La modelación de procesos es una prescripción representativa de cómo debe funcionar un conjunto de actividades en un flujo y secuencia con el fin de conseguir con regularidad los resultados deseados, permitiendo el diseño gráfico de los procesos de negocio, de forma que pueda ser utilizado por los usuarios de negocio sin necesidad de conocimientos técnicos de programación” (Garimella, Lees et al. 2008).

Según (Weis and Amyot 2005), el modelado de procesos de negocio se puede definir como: un método estructurado para describir y analizar oportunidades en aras de mejorar los objetivos de negocio de las partes interesadas, incluidos los proveedores y clientes. De acuerdo con esta definición, el modelado de PN debe corresponderse al cumplimiento de las metas empresariales donde los procesos que se modelan se encuentren alineados con la estrategia de la organización.

La finalidad del modelado del negocio es describir cada proceso, especificando sus datos, actividades (o tareas), roles (o agentes) y reglas de negocio (Molina, Ortín et al. 2007).

Un análisis de las definiciones de los autores mencionados permite definir que la modelación de procesos de negocio es una representación gráfica de los procesos de una organización que muestra por quién y cómo son llevadas a cabo las actividades en correspondencia con la estrategia organizacional. La MPN constituye la técnica fundamental del BPM, ya que es la base para lograr que se cumpla y se desarrolle el ciclo de vida de la Gestión de Procesos de Negocio.

Los beneficios que puede aportar el modelado de procesos de negocio son varios; sin embargo, para que su consecución sea plena, se necesita de una guía que sirva de referencia para llevar a cabo las etapas iniciales de un proyecto BPM.

A. Caracterización de las guías de MPN como parte del paradigma BPM

En la bibliografía consultada fueron halladas metodologías para el desarrollo de soluciones BPM en general, ofrecidas tanto por fabricantes de BPMS como por investigadores de la temática. En la presente sección se abordarán las guías consultadas correspondientes a las fases iniciales del ciclo BPM tomadas como referencia de las metodologías generales encontradas.

Se estudiaron un total de 12 guías metodológicas publicadas entre 2004 y 2013 tanto a nivel nacional como internacional: ((Torres, Calderón et al. 2004), (Weske 2007), (TIBCO 2008), (Rowman 2009), (Bonitasoft 2010), (Koster 2009), (Little 2010), (Navarrete and Cruz 2010), (Martínez and Fonseca 2010), (Wilkins 2010), (Laurentiis 2011), (González 2013)). Los aspectos estudiados en cada una incluyeron: la descripción, directrices metodológicas (etapas) y los roles presentes en su ejecución. Estos elementos sirvieron de base para la caracterización de las guías teniendo en cuenta la presencia o no de las variables que se describen en la tabla 1.

Tabla 1. Variables empleadas en la caracterización de las guías de MPN consultadas

Los resultados de la caracterización, teniendo en cuenta las variables reflejadas en la tabla anterior se muestran en la tabla 2.

Tabla 2. Caracterización de las guías de MPN según variables definidas

Del estudio resultante, se evidencia que todas las variables no se encuentran presentes en todos los trabajos consultados. La figura 3 muestra el nivel de utilización de cada una.

Fig. 3. Porciento de existencia de cada variable en los trabajos consultados Fuente: Elaboración propia

El 58% del total de guías consultadas especifican los responsables de resultados, o sea, los participantes del trabajo a realizar. Solamente en (Martínez and Fonseca 2010), (Wilkins 2010) y (González 2013), se detalla de una manera clara las responsabilidades de cada rol en cada tarea a desarrollar en la metodología definida. El resto de los autores definen roles y responsabilidades de manera general sin especificar detalladamente en dónde intervienen dentro de la metodología.

En solo 4 trabajos toman en cuenta la selección de procesos a modelar en base a las necesidades de la organización en alineación con la estrategia, representando el 33% del total de trabajos analizados. Esta variable de Alineación estratégica se encuentra mejor desarrollada en (Wilkins 2010), puesto que se propone un método bien fundamentado, para la selección de procesos candidatos de automatización teniendo en cuenta, entre otros elementos, la alineación de valor, la cual se basa en la determinación del nivel de relación entre procesos y objetivos estratégicos/motivaciones de la organización.

El 67% de los trabajos incluyen en su metodología el análisis de los procesos actuales para la determinación de oportunidades de mejoras a partir de deficiencias detectadas durante el análisis. La mayoría de los autores coinciden en que este diagnóstico inicial es fundamental puesto que constituye la base para la definición de un nuevo modelo de proceso mejorado.

La optimización de los procesos a partir de técnicas de simulación es tratada en 7 de las guías consultadas, representando el 58% del total de trabajos. Esta variable, es descrita en la mayoría de los documentos de manera muy general, puesto que no se mencionan los parámetros que se deben especificar para la representación del entorno del mundo real para el proceso, o sea los elementos de entrada a tener en cuenta para la ejecución de simulaciones. Excluidos de esta problemática se encuentran los trabajos de (Martínez and Fonseca 2010) y (Wilkins 2010).

La variable Documentación se encuentra incluida en alguna medida en los 12 trabajos estudiados. Para el caso de la descripción de los artefactos del flujo BPMN (participantes, tareas, eventos, compuertas, reglas, etc.) se tiene en cuenta en el 92% de los trabajos, excepto en (Torres, Calderón et al. 2004) que no se hace mención a este elemento. La definición de indicadores (KPI) queda reflejada en el 42% de las guías consultadas, pero en solo 2 trabajos: (Martínez and Fonseca 2010) y (Koster 2009) se incluyen los elementos que se deben recoger para la definición de los indicadores: descripción, expresión de cálculo, umbrales, frecuencia de medición, responsable de medición, etc. El 67% de los autores incorporan en sus metodologías el diseño de los formularios o interfaces de usuarios, elemento que asegura agilidad en la etapa posterior de implementación. Sin embargo en (Torres, Calderón et al. 2004), (Weske 2007), (Little 2010) y (Navarrete and Cruz 2010)  no se tiene en cuenta la visión de garantizar rapidez en la continuación de ejecución del ciclo BPM. La variable de determinación de riesgos constituye un elemento que solamente ha sido incorporado, de manera general, en (Navarrete and Cruz 2010), representando el 8% del total de trabajos estudiados. No obstante, este autor no incluye los elementos que se deben captar para definir toda la información que corresponde a la definición de un riesgo según se plantea en (ISO-31000 2009), (Resolución-60 2011) y (OB/7 1999). Referente a este aspecto se puede concluir que las guías consultadas no tributan a lo planteado en (ISO-31000 2009) y (Resolución-60 2011) sobre la importancia de realizar el levantamiento de los riesgos desde el diseño de los procesos. Concluyendo el análisis de la variable Documentación, de la revisión realizada se detectó que solamente en (Martínez and Fonseca 2010) se incluye la generación de la documentación de los resultados del diseño, lo que garantiza que esta pueda ser usada para realizar capacitación o entrenamiento a nuevo personal, que pueda ser útil para pasar auditorías de Sistemas de Gestión de la Calidad, basado en la familia ISO 9000:2000, para consulta o manuales de procedimientos.

El 42% de los trabajos estudiados incorporan la realización de validaciones. El resto de los autores no mencionan este aspecto en su metodología lo que constituye un problema, puesto que el aplazamiento de la detección de errores y/o corrección de problemas en etapas finales del ciclo puede incurrir a la poca eficiencia del trabajo realizado lo que implica la presencia de costos en alguna medida.

Solo la propuesta de (Martínez and Fonseca 2010) incluye los elementos de la variable Usabilidad, lo que representa el 8% del total de las guías revisadas. Este trabajo aporta, en gran detalle, los elementos específicos para la publicación y almacenamiento de los resultados del diseño, lo que garantiza que puedan ser usados por el personal de la organización y principalmente por el personal técnico para el completamiento del ciclo BPM.

De la revisión realizada se concluye que las propuestas de (Martínez and Fonseca 2010) y (Wilkins 2010) son las que más elementos cubren de las variables analizadas, tal como se muestra en la figura 4. Fundamentalmente en estos trabajos se declara detalladamente la descripción metodológica de cada actividad a realizar, así como los responsables de llevarlas a cabo.

Fig. 4. Porciento de existencia del total de variables en los trabajos consultados Fuente: Elaboración propia

Conclusiones

La modelación de procesos de negocio como etapa inicial del ciclo BPM constituye la base y técnica fundamental de este paradigma, puesto que requiere tiempo, esfuerzo y habilidades especiales para el logro de la creación de valor en una organización. Permite fundamentalmente la comprensión, definición y documentación del negocio, así como comprende el análisis del estado actual de los procesos con el objetivo de detectar problemas existentes e identificar oportunidades de mejora para el rediseño de los mismos.

El resultado de la revisión de las guías de modelado bajo enfoque BPM encontradas en la literatura, sirve de referencia para la selección de alguna de estas en aras de aplicarla en cualquier entorno empresarial que opte por la inclusión de soluciones BPM. Además propicia la concepción de una nueva a partir de la integración de los elementos presentes en cada una. Esto facilita un mejor desarrollo de la fase inicial del ciclo de vida de la Gestión de Procesos de Negocio.

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