Research article

Gestión de la capacitación en una entidad municipal de la región metropolitana de Chile

Training management in a municipal entity in the metropolitan region of Chile

Resumen

El presente estudio tuvo como objetivo fortalecer la gestión de la capacitación en una entidad del tipo Corporación Municipal en una comuna de la Región Metropolitana en Chile, abordando las deficiencias actuales en el proceso, como la detección de necesidades, métodos de evaluación entre otros aspectos relevantes del proceso en cuestión. La interrogante principal que guía este estudio es ¿Cuáles son las principales problemáticas y desafíos de la gestión de la capacitación en la entidad municipal para el periodo 2024-2025?. Para responder aquello, se utilizaron métodos mixtos que incluyeron análisis documental, entrevistas semi estructuradas aplicadas a funcionarios y funcionarias quienes son los/as principales actores involucrados en el proceso de capacitación, además de un estudio detallado del proceso formativo actual de la organización.Los resultados de la investigación evidenciaron la falta de un sistema formal y participativo de detección de necesidades, una oferta formativa genérica que no responde a los desafíos específicos de las áreas organizacionales y una evaluación limitada al corto plazo. En base a la evidencia, se propone un modelo integral de fortalecimiento que incluye mecanismos como encuestas de detección de necesidades, diseño de planes de capacitación personalizados y adaptados a las diversas necesidades de cada área de la Administración Central, la incorporación de un método de evaluación más integral tomando como referente el modelo de evaluación de la capacitación de Donald Kirkpatrick.

Abstract

This study aimed to strengthen training management in a municipal corporation in a commune in the Metropolitan Region of Chile, addressing current deficiencies in the process, such as needs identification, evaluation methods, and other relevant aspects of the process in question. The main question guiding this study is: What are the main problems and challenges of training management in the municipal entity for the 2024-2025 period? To answer this question, mixed methods were used, including documentary analysis, semi-structured interviews with officials who are the main actors involved in the training process, and a detailed study of the organization's current training process.The research results revealed the lack of a formal and participatory needs identification system, a generic training offering that does not respond to the specific challenges of the organizational areas, and limited short-term evaluation. Based on the evidence, a comprehensive strengthening model is proposed that includes mechanisms such as needs-assessment surveys, the design of customized training plans tailored to the diverse needs of each area of ​​the Central Administration, and the incorporation of a more comprehensive evaluation method based on Donald Kirkpatrick's training evaluation model.

1 Introducción

La capacitación del personal en el ámbito de la gestión organizacional representa un componente esencial para garantizar la calidad y eficiencia de los servicios y/o productos ofrecidos. En el caso específico de la entidad del tipo Corporación Municipal (CM), la adecuada gestión de la capacitación es crucial para optimizar el desempeño y el funcionamiento integral de la organización, así como para garantizar una atención de salud de alta calidad para la comunidad.

El presente estudio analizó la gestión de la capacitación en una Corporación Municipal, con el objetivo de proponer sugerencias que la fortalezcan. Para ello, se investigó el proceso actual de formación y se desarrolló una propuesta técnica orientada a optimizar dicho proceso, fomentando un desarrollo continuo tanto del personal como de los servicios ofrecidos por la Corporación. El objetivo general fue elaborar una propuesta técnica para fortalecer la gestión de la capacitación en la CM. Los objetivos específicos fueron conocer el proceso de capacitación actual en la Corporación y proponer un plan de capacitación que incorpore sugerencias para la mejora de la gestión de capacitación en la organización en referencia.

La gestión de la capacitación juega un papel importante en la mejora de la imagen institucional de la Corporación, dado que, al percibir la comunidad que las y los funcionarios poseen un alto nivel de formación y compromiso con la organización, aumenta la confianza en la institución y se fortalece su relación con la comunidad. El presente artículo se organiza en los siguientes apartados: Desarrollo con las secciones de antecedentes teóricos y metodología del estudio, Conclusiones y, para finalizar, se exponen las fuentes bibliográficas consultadas.

2 Desarrollo

2.1. Antecedentes Teóricos

2.1.1. Gestión de la capacitación como subsistema

En la Administración de Recursos Humanos, la Gestión de la Capacitación se sitúa como un subsistema que cumple un rol fundamental en las organizaciones, puesto que reconoce la importancia de la formación y el desarrollo del personal como un componente integral de la estrategia organizacional. Destaca la necesidad de considerarla como un elemento interconectado con otros aspectos claves de la Gestión de Recursos Humanos, como el reclutamiento, la selección de personal y la evaluación del desempeño. Según Chiavenato (2002) “Este proceso permite que las personas adquieran conocimientos, desarrollen habilidades y competencias en función de objetivos definidos” (p.45).

La capacitación se define como un proceso continuo y sistemático que tiene como objetivo mejorar las habilidades, conocimientos y competencias de los trabajadores y trabajadoras permitiéndoles desempeñarse de manera efectiva en sus labores y responsabilidades, además de contribuir al logro de los objetivos organizacionales. Según Dessler y Varela (2005), "La capacitación se refiere a los métodos que se utilizan para dar a los trabajadores nuevos o actuales las habilidades que necesitan para realizar sus labores". (p.75). Así mismo, Mondy (2010) define la capacitación como “Actividades diseñadas para brindar a los aprendices los conocimientos y las habilidades necesarias para desempeñar sus trabajos actuales”. (p.64).

En la actualidad, las organizaciones que integran la capacitación como un subsistema pueden asegurar que sus trabajadores/as adquieran las habilidades necesarias para alcanzar los objetivos de la organización y adaptarse a los cambios del entorno. Gambeta (2015) sostiene que “El éxito de una empresa y su liderazgo en el siglo XXI dependen de su capacidad para cambiar rápidamente y crecer” (p.73). El rápido avance de la tecnología y las demandas del mercado hacen que la formación continua de los trabajadores sea una necesidad imperativa para alcanzar los más altos estándares de calidad y servicio. La inversión en el desarrollo de habilidades y conocimientos del personal se percibe no solo como una estrategia de mejora interna de las organizaciones, sino también como un factor determinante para satisfacer las necesidades y exigencias del mercado y superar sus expectativas.

En la capacitación, según Gambeta (2015), se busca que el individuo mejore su desempeño. El autor señala que “Las compañías, por su parte, apuntan a generar cambios en los trabajadores alineados a sus requerimientos y objetivos específicos” Detectar y desarrollar al máximo las habilidades de los recursos humanos de que disponen es una ventaja que hoy en día se vuelve muy relevante”.(p.74). Además, Gore (1996) citado en el trabajo “Estrategias de capacitación desarrolladas en un entorno corporativo estatal en Uruguay” año 2015 señala que, “La capacitación corporativa no solo desarrolla los conocimientos, destrezas y habilidades de los empleados, sino también la cultura y las capacidades de la organización”. 

La importancia de la capacitación, según Rodríguez (2005), se manifiesta en varios aspectos. “Ayuda a la organización a lograr una mayor rentabilidad y fomenta actitudes hacia el logro de los objetivos organizacionales” (p.57). También contribuye al desarrollo individual del trabajador, facilitando la internalización y la puesta en práctica de variables como la motivación, la realización, el crecimiento y el progreso. Además, ayuda a mejorar las relaciones en el grupo de trabajo, promoviendo la cohesión mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos. Ramírez (2019) indica que “El ser humano es un ser de constante aprendizaje. En la etapa profesional de su desarrollo la capacitación y el adiestramiento ofrecen formas de educación continua, mediante las cuáles se adquieren conocimientos, habilidades y se desarrollan competencias que son fundamentales para lograr la eficacia y la excelencia en la realización de tareas, funciones y responsabilidades”. (p.45).  Así mismo Ramírez (2019) define la capacitación como “un proceso educativo estratégico que busca modificar actitudes y fortalecer perfiles” (p.48).

La cultura organizacional actual se centra en promover la capacitación de los y las trabajadoras de manera continua con el propósito de elevar su calidad de vida y mejorar la eficiencia y el rendimiento de una organización, generando así ventajas para ambas partes involucradas. García (2018) señala que "Si se quiere desarrollar una organización que pueda crear valor a largo plazo, irremediablemente hay que enfocarse en la gente, que crezcan y se desarrollen a la par con la organización” (p.62).

Existen diversas teorías que facilitan la comprensión y aplicación eficaz de las prácticas de capacitación y desarrollo del personal, así como también modelos y conceptos fundamentales. La teoría del “Aprendizaje Organizacional” es una de las más influyentes. Dicha teoría sostiene que las organizaciones aprenden mediante la experiencia y la experimentación, a su vez destaca la importancia de la formación constante para impulsar el desarrollo y la capacidad de adaptación de las organizaciones en contextos de constante evolución. Senge (1990) señala que las organizaciones pueden aprender y adaptarse constantemente, lo que él denomina “organizaciones que aprenden”. Asimismo, el autor plantea que “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”. (p.35). Según este punto de vista, la formación personal y el desarrollo conjunto son mutuamente dependientes dentro de una organización. Para fomentar el progreso y crecimiento de una organización, no es suficiente simplemente impulsar el desarrollo individual. Por otra parte, considera el aprendizaje organizacional como la capacidad de adaptarse y aprender del entorno en el que opera.

Bajo esta perspectiva se destaca la importancia de impulsar una cultura organizacional basada en el aprendizaje continuo, que aprecie tanto el desarrollo y crecimiento individual como el colectivo y de esta manera impulsar el éxito y fomentar la innovación en las organizaciones. Senge (1990) señala que “Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro, serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización”. (p.52).

Otro modelo importante es el de "Evaluación de Necesidades de Capacitación", el cual ayuda a identificar brechas que existen en cuanto a habilidades y conocimientos del personal de la organización y a su vez, facilita el diseño de programas de capacitación específicos para abordar esas brechas. 

Por otra parte, el modelo de "Desarrollo de Competencias” juega un papel fundamental en la gestión de la capacitación, debido a que su enfoque radica en reconocer y promover las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas para un rendimiento eficaz en funciones particulares dentro de la organización.

2.1.2 Detección de Necesidades de Capacitación (DNC)

Este proceso consiste en investigar, descubrir e identificar los problemas de desempeño laboral relacionados con la falta de conocimientos, habilidades y actitudes en el personal. Se percibe como la discrepancia entre lo que el trabajador sabe y hace, y lo que debería saber y hacer para desempeñar su trabajo de manera eficiente. Este proceso reviste una importancia fundamental en la gestión de recursos humanos, dado que permite identificar y abordar las áreas de mejora en las habilidades y conocimientos del personal de una organización. Como señala Ávila Ortiz (2015-2016) “Cuando se mencionan las necesidades de capacitación se refiere específicamente a la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su puesto” (p.68).

Es fundamental considerar que el proceso de DNC no identifica solamente un déficit de habilidades y conocimientos de los trabajadores, sino que considera además otros factores relevantes, como los cambios en el entorno laboral, avance y desarrollo de las tecnologías y tendencias del mercado, por ende, para que una detección de necesidades sea completa se debe realizar un análisis integral que abarque tanto las habilidades individuales del personal como también los requerimientos del cambiante contexto laboral, con el fin de asegurar que las acciones de capacitación sean efectivas para enfrentar los desafíos presentes y futuros de la organización. Mondy (2010) señala que “la capacitación y el desarrollo deben determinarse realizando análisis a diferentes niveles” (p.87). De acuerdo con el autor, estos niveles son: Análisis organizacional, Análisis de tareas y Análisis de las personas.

2.1.3. Métodos utilizados para el proceso de DNC

Según Reza (2007), el proceso de identificación de necesidades se clasifica en tres métodos, los cuales son: 

• Método reactivo: este enfoque implica explorar las necesidades percibidas por los trabajadores y trabajadoras, por lo que se considera como un análisis superficial que puede identificar problemáticas, sin embargo, no permite comprender su causa fundamental.

• Método de frecuencia: este método se fundamenta en la Ley de Pareto (80/20), donde el 20 % de los problemas de la organización repercute en el porcentaje restante (80%). A diferencia del método reactivo, este implica una exploración más exhaustiva ya que, recopila información de manera detallada, además de ser de bajo costo y rápida. 

• Método comparativo: a pesar de que su aplicación implica un costo más elevado y requiere más tiempo, a diferencia del método reactivo y de frecuencia, brinda información precisa acerca de las verdaderas necesidades de capacitación, ya que identifica cuáles son las áreas de mejora que se deben abordar (p.102).

Moyano González (2016) propone un enfoque cualitativo para identificar las necesidades de capacitación, enfatizando la complementariedad de tres técnicas claves: entrevistas, encuestas y observación (p.45). Estas herramientas, aplicadas de manera conjunta, permiten obtener una visión integral y profunda de las necesidades de desarrollo de los trabajadores y trabajadoras. Por otra parte, el autor señala que existen diversas herramientas que se utilizan usualmente para el proceso de detección de necesidades de capacitación, las cuales abarcan desde métodos formales como cuestionarios, pruebas de desempeño, hasta técnicas participativas como corrillos, Phillips 66 y análisis grupales, Así mismo, se incluyen herramientas para el desarrollo individual, como inventarios de habilidades y seminarios.

Cada herramienta cumple un papel específico en el proceso, desde la medición de conocimientos y habilidades hasta la identificación de áreas de mejora y el fomento del desarrollo profesional. La selección de la herramienta adecuada dependerá de los objetivos de la evaluación, las características del puesto y la cultura organizacional.

2.1.4 Planes o programas e implementación de acción de capacitación

En el contexto laboral actual, la implementación de planes o programas de capacitación constituye un aspecto primordial en la mejora continua y en el desarrollo de las organizaciones. Dado el acelerado avance tecnológico y la evolución constante en las demandas del mercado, la capacitación se transforma en un factor clave para el éxito y la competitividad de las organizaciones, sin embargo, para que esta sea efectiva, es fundamental que los programas de capacitación se encuentren alineados  tanto con las necesidades del personal como con los objetivos organizacionales y de esta manera asegurar que la capacitación no solo cubra las competencias y habilidades requeridas, sino que también contribuya directamente al logro de los objetivos estratégicos de la organización, adaptándose a los desafíos específicos que enfrenta en su entorno. Como señala Bermúdez Carrillo (2015) “en toda organización el personal debe ser capacitado de acuerdo con sus necesidades, y que para tal fin se debe tener claro cuáles son los objetivos organizacionales; porque estos permiten responder a los contenidos que han de tener los programas de capacitación” (p.73).

2.1.5 Etapa de planificación de un programa de capacitación

Un plan o programa de capacitación establece los objetivos, contenido, metodologías y recursos para el desarrollo de habilidades y conocimientos del personal de una organización. Como señala Chiavenato (2007) “la Capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos” (p.150); por lo que es importante que este proceso se lleve a cabo con la planificación adecuada y los controles necesarios según el cumplimiento de los objetivos previstos, tal como señala el autor “Este proceso no debe realizarse de forma aleatoria, sin una orientación definida, ya que crearía desconcierto y desorganización; de ahí, la necesidad  de que sea planificada, organizada y controlada en función del logro de los resultados esperados”. (p.180).

El crear programas efectivos de capacitación, es esencial para las organizaciones por diversos motivos que benefician tanto a la organización como a su personal, ya que les permite adquirir y mejorar habilidades específicas (habilidades técnicas, conductuales, competencias de liderazgo, entre otras) que son necesarias para la realización eficaz de sus funciones, lo que podría conducir a un aumento de la productividad de la organización.

2.1.6 Etapa de implementación de las acciones de capacitación

Tal como lo plantea Mondy (2010) existen diversos métodos de capacitación utilizados por las organizaciones, dentro de las cuales se puede considerar lo siguiente. 

Tabla N°1: Métodos de Capacitación

Fuente: Elaboración propia con datos del autor Mondy (2006).

2.1.7. Evaluación de la Capacitación

En la Administración de Recursos Humanos, el proceso de evaluación de la capacitación es fundamental dentro de una organización. Dicho proceso consiste en el análisis y medición del impacto de un plan de capacitación que haya sido implementado, con la finalidad de establecer su efectividad y simultáneamente fomentar el desarrollo de habilidades y competencias de los trabajadores y trabajadores de la organización.  La importancia del proceso de evaluación se encuentra en la habilidad para proporcionar un feedback valioso sobre la efectividad de los planes de capacitación, permitiéndoles a la organización, poder identificar cuáles son las áreas que debe mejorar, adaptar sus tácticas de desarrollo de talento y maximizar la rentabilidad de la inversión en capacitación (retorno de inversión). 

Las organizaciones utilizan diferentes métodos tanto cuantitativos como cualitativos para llevar a cabo el proceso de evaluación de la capacitación. Entre las técnicas más usuales, están las pruebas o test de conocimientos antes y después del proceso de capacitación, las evaluaciones de desempeño, encuestas a los participantes, así como también el análisis del impacto en los resultados organizacionales.  Siliceo (2002) señala que “la Capacitación se ha de planear, realizar y evaluar a partir de un enfoque cualitativo asegurando dar respuesta formar y sistemática a las necesidades técnicas, humanas y administrativas detectadas, para resolver así cuestiones corporativas y estratégicas y no solo problemas específicos y de corto plazo”. (p.88). El mismo Siliceo (2002) plantea que una evaluación real de la capacitación debiera medir aspectos tales como: Cambio real de conocimientos, Nuevas actitudes del personal, Niveles de apertura del aprendizaje, Mejoramiento de los niveles de calidad de vida, Incremento de la productividad y Mayor integración a la empresa u organización. Por otra parte, el autor señala que, un programa de evaluación y desarrollo que se encuentre dirigido a los niveles ejecutivos de una organización debiera enfocarse en medir aspectos como: Vitalidad personal y apertura al aprendizaje, Liderazgo y asertividad, Toma de decisiones, Capacidad de análisis y síntesis, Manejo de la información, Manejo del conflicto, Tolerancia a la frustración, Manejo y actitud de la innovación y el cambio, Orientación a los colaboradores, Trabajo bajo presión y Administración del tiempo.

2.1.8 Modelo de evaluación de la capacitación de Donald Kirkatrick

Este modelo fue desarrollado en el año 1959 y es internacionalmente reconocido y utilizado para medir los programas de capacitación en cuanto a su efectividad. De acuerdo con este modelo, existen 4 niveles de evaluación, los cuales son:

1. Primer Nivel Reacción: esta primera etapa de la evaluación indica cómo se sienten los y las participantes incluyendo sus reacciones personales o experiencias en cuanto a su aprendizaje. Se enfoca en la medición de la satisfacción y la percepción de los y las integrantes en relación con el curso de capacitación. 

Algunas herramientas que se utilizan en el nivel de reacción para medir la evaluación de acuerdo con el modelo de evaluación de Kirkpatrick son:

• Hojas de evaluación

• Formularios de retroalimentación basados en la reacción personal subjetiva a la experiencia de la capacitación   

• Reacción verbal que puede notarse y analizarse

• Encuestas o cuestionarios posteriores a la capacitación

• Evaluación en línea o calificación de los delegados

2.  Segundo Nivel Aprendizaje: este segundo nivel mide el grado de aprendizaje de los y las participantes del curso, esto se puede llevar a cabo mediante evaluaciones, pruebas y actividades para determinar si se han adquirido los conocimientos, habilidades y actitudes esperados durante el curso de capacitación. 

Algunas herramientas que se utilizan para medir en el nivel de aprendizaje de acuerdo con el modelo de evaluación de Kirkpatrick son las Pruebas antes y después de la capacitación y Entrevistas u observaciones antes y después.

3.  Tercer Nivel Comportamiento: en este tercer nivel se examina la puesta en práctica de lo aprendido en el lugar de trabajo. Se analiza cambios en el comportamiento y desempeño laboral post capacitación, de esta manera se evalúa la manera en que se aplica el conocimiento adquirido en el curso en situaciones reales del entorno laboral. 

4.   Cuarto Nivel Resultados:  este nivel se centra en el analizar los efectos/ resultados finales que ha generado el curso de capacitación en la organización, los cuales pueden incluir mejoras en cuanto a eficiencia, disminución de errores, satisfacción del cliente entre otros indicadores que reflejan el impacto a nivel global del programa de capacitación en los objetivos organizacionales. 

2.1.9 Evaluación de la capacitación metodología ROI (Return on Investment)

El Retorno de la inversión es un método utilizado para la evaluación de una inversión en cuanto a su rentabilidad con los costos asociados. De acuerdo con RD Station (2023) “El ROI es un indicador que permite saber cuánto dinero la empresa perdió o ganó con las inversiones hechas” (p.12). Este método de evaluación es clave para determinar el éxito de un proyecto en términos financieros, es una herramienta fundamental para las organizaciones, facilita la toma de decisiones, permite evaluar el rendimiento de diversas inversiones, proporciona una medida tangible y general acerca de las ganancias o pérdidas reales de una inversión, lo cual se traduce en un aspecto crucial para las organizaciones, ya que permite:

• Evaluar el desempeño de un negocio en relación con sus costos

• Identificar los productos y/o servicios con mayor rentabilidad

• Estimar la tasa de rendimiento interna para futuros proyectos

• Ajustar los gastos en la medida que excedan los ingresos generados

• Anticipar el éxito o fracaso de una operación comercial a mediano y largo plazo

A) Beneficios de medir el ROI en los procesos de capacitación

Para las organizaciones, evaluar el Retorno de la Inversión en los procesos de capacitación es fundamental para comprender el impacto que estos tienen en términos de rentabilidad. Según Giles (2024) proporciona una “evaluación cuantitativa del beneficio neto adquirido por la organización debido al plan de formación, en términos de mejoras de rendimiento, eficacia y productividad” (p.45). Esto permite comprender el impacto financiero de tal inversión. Por otra parte, permite una asignación más eficiente de recursos al identificar los programas de capacitación que generan un mayor rendimiento, tal como señala Giles (2024) “la optimización de recursos contribuye a maximizar la eficacia operativa y, en última instancia, a la obtención de un beneficio económico representativo para la empresa” (p.60).

 A su vez, el análisis del Retorno de la Inversión puede asegurar que los programas de formación se encuentren alineados con los objetivos estratégicos de la organización y de esta manera garantizar que la inversión en la capacitación de su personal contribuya de manera directa al cumplimiento de dichos objetivos.  Otro punto importante de medir el ROI en los procesos de capacitación, es que permite a la alta gerencia, visualizar como los programas de formación contribuyen a la capacidad del personal de la organización para adaptarse a los cambios del mercado laboral y los avances de la tecnología. 

Jack Philips, basándose en el modelo de evaluación de la capacitación de Donald Kirkpatrick, plantea el ROI como un quinto nivel, denominado como “el retorno de la inversión de la capacitación”, el cual “indicará si el rendimiento económico que ha aportado la capacitación es mayor que los gastos generados” LuccaDemia (2023). De acuerdo con este quinto nivel de evaluación, este indicador de rendimiento se aplica utilizando la fórmula general del ROI, sin embargo, en la práctica, si el programa de formación no se encuentra directamente vinculada a resultados cuantitativos de la organización, será difícil obtener un cálculo preciso. Tal como se plantea “Para medir adecuadamente el retorno de la inversión, es esencial realizar un análisis de los costos asociados a la brecha de capacitación” LuccaDemia (2023)

B) Limitaciones o desventajas del ROI 

Si bien el Retorno de la Inversión es una métrica financiera ampliamente utilizada para evaluar la rentabilidad de las inversiones, no está exento de limitaciones y desventajas como único indicador de éxito o fracaso financiero, estas desventajas se enfocan en aspectos como la simplicidad del cálculo y si este puede o no capturar de manera adecuada todos los costos asociados, así como también que no considera factores a largo plazo, los cuales pueden ser fundamentales para la toma de decisiones estratégicas, algunos aspectos a considerar son:

• El ROI no tiene en cuenta la duración de la inversión: “Si hablamos de un ROI del 5% por día, es un resultado maravilloso. Pero si hablamos de inversión a largo plazo, por ejemplo, 1 año, ya no es una noticia tan buena”. Cordeiro (2020)

• No tiene en cuenta las fluctuaciones de valor debido a la inflación: Un porcentaje positivo del ROI, podría verse afectado por el aumento de la inflación.

• No tiene en cuenta la estacionalidad: Si empleas el ROI para evaluar una inversión a mediano o largo plazo, podrías obtener un resultado favorable y suponer que todo está en orden, sin embargo, esto no siempre es correcto. “Dependiendo de la inversión en cuestión, ese número puede haber sido influido por factores enmascarando los resultados negativos de ciertos periodos” Cordeiro (2020).

• El cálculo puede ser manipulado con la finalidad de exponer aparentes “buenos resultados o los resultados esperados teóricamente”.

2.2. Metodología del estudio

La metodología empleada en esta investigación fue cualitativa y descriptiva, lo que permitió explorar en profundidad los significados y experiencias de los participantes en relación con los procesos de capacitación dentro de la Corporación Municipal. Este enfoque, como señalan Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (2014), es ideal para comprender fenómenos complejos y contextualizados, como los procesos de formación, al permitir una exploración flexible y detallada de las percepciones y opiniones de los actores involucrados. La flexibilidad de este enfoque, como lo destacan autores como Strauss y Corbin (1990), fue fundamental para adaptar la investigación a las particularidades del caso, permitiendo ajustar las preguntas de investigación y los instrumentos de recolección de datos a medida que avanzaba el estudio. 

Si bien el enfoque cualitativo ofrece una riqueza de datos y una comprensión profunda del fenómeno, presenta ciertas limitaciones tales como la subjetividad del investigador, el tiempo y recursos empleados y la dificultad para generalizar los hallazgos a otras poblaciones son aspectos a considerar. Sin embargo, como sugieren Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio (2014), mediante la triangulación de datos y la reflexividad del investigador, es posible mitigar estos desafíos y aumentar la confiabilidad de los resultados.

En este caso particular, la flexibilidad que aportó la metodología cualitativa permitió ajustar y redefinir aspectos del estudio conforme se va avanzando en la investigación, lo cual es esencial en un tema dinámico y complejo como el proceso de formación. A su vez, este enfoque posibilitó la interpretación de perspectivas y significados individuales, entregando una visión profunda del fenómeno investigado.

El enfoque cualitativo utilizado, no solo permitió capturar la complejidad del caso en estudio, sino que además brindó una base sólida para formular una propuesta técnica adecuada al contexto de una Corporación Municipal.

Siguiendo las ideas de Weber (1992), buscamos comprender los procesos de capacitación desde la perspectiva de los actores involucrados, es decir, entender el significado que estos procesos tienen para los participantes. Por otro lado, al igual que Geertz (1987), nos interesa realizar una "interpretación densa" de los datos, buscando comprender los significados culturales y simbólicos que subyacen a las prácticas de capacitación.

Si bien el enfoque descriptivo no permite establecer relaciones causales ni generalizar los resultados a otros contextos, su valor radica en proporcionar una comprensión profunda y detallada de un fenómeno específico. Al igual que en los estudios cualitativos, la subjetividad del investigador o investigadora y la dificultad para generalizar los hallazgos son limitaciones inherentes a este enfoque. Sin embargo, estas limitaciones no restan valor a la información rica y detallada que podemos obtener a través de este tipo de estudio.

2.2.1. Técnica de análisis y recogida de datos 

Las técnicas utilizadas para el presente estudio se centraron en el análisis documental y entrevistas semiestructuradas, las cuales permitieron recopilar información detallada y contextualizada. Según Dulzaides Iglesias y Molina Gómez (2005) el análisis documental se describe como “una forma de investigación técnica, un conjunto de operaciones intelectuales, que buscan describir y representar los documentos de forma unificada y sistemática para facilitar su recuperación”. Esta técnica, proporciona una visión complementaria al examinar documentos internos relacionados con el proceso, permitiendo conocer el enfoque utilizado en la gestión de la capacitación. Este proceso abarca la descripción bibliográfica, la clasificación y la indización, con el objetivo de organizar la información en los documentos de manera que resulte más sencillo de acceder y útil para estudios futuros. Las autoras señalan que el tratamiento documental lo que busca es la “extracción científico-informativa” para poder “identificar, describir y representar” su contenido. Se escogió el análisis documental porque permitió acceder a fuentes y documentación relevantes, como normativas, informes y documentos institucionales que abordan el proceso de capacitación en la Corporación. Esta técnica fue útil para la identificación de prácticas actuales, fortalezas y debilidades en el proceso formativo, lo cual fue fundamental al momento de elaborar una propuesta técnica informada.

Por otra parte, las entrevistas semi estructuradas se caracterizan por utilizar una guía flexible que permite a las y los entrevistados expresar sus opiniones con mayor libertad. Como señala Flick (2004) “Es característico de estas entrevistas que se traigan a la situación de entrevista preguntas más o menos abiertas en forma de guía de entrevista” y “Se espera que el entrevistado responda a ellas libremente”. Este tipo de entrevista permite una mayor apertura a los puntos de vista subjetivos de los y las entrevistadas, facilitando una comprensión más detallada de sus vivencias, facilitando la adaptación a las respuestas de los y las respondientes, lo cual permite obtener una información detallada.

Resulta evidente que la combinación de ambas técnicas proporciona una base sólida para este estudio en particular. El análisis documental por su parte, no solo ofrece un marco teórico al examinar documentos institucionales que resultan relevantes para la investigación, sino que además permite identificar prácticas actuales y áreas de mejora en el proceso de capacitación de la CMLP. A su vez, las entrevistas semiestructuradas enriquecen el estudio al facilitar una comprensión profunda de las percepciones y experiencias de los funcionarios y funcionarias.

2.2.2. Limitantes de la investigación 

Las limitantes para este estudio fueron: A) Alcance Geográfico, B) Acceso a la información, y C) Tiempo limitado para desarrollar el presente estudio en el marco del proceso de titulación de una carrera profesional del área de los Recursos Humanos en una Facultad de Tecnología de una universidad pública y estatal chilena.

2.3. Presentación de los Resultados 

El análisis de los resultados se centró en tres aspectos claves de la gestión de la capacitación en la Corporación Municipal, el funcionamiento del Comité Bipartito de Capacitación, el contenido del plan de capacitación 2023 y el método de evaluación de los programas formativos. Además se complementó con entrevistas a funcionarios y funcionarias de diversas áreas.

1. Comité Bipartito de Capacitación: si bien cumple con los requisitos legales en cuanto a su conformación, existe escasa evidencia de su operatividad efectiva. No se encontraron registros claros de reuniones ni de evaluaciones realizadas, lo que plantea dudas sobre su incidencia real en el diseño y supervisión de los programas de capacitación.

2. Plan de Capacitación 2023: incluye cursos que son relevantes en áreas como igualdad de género, trabajo en equipo y sistema de gestión de calidad. Sin embargo, se observó una falta de especificidad en los contenidos, objetivos poco claros y ausencia de mecanismos que permitan medir su impacto. La planificación muestra un enfoque generalista y poco adaptado a las necesidades específicas de cada área de la administración.

3. Evaluación de la capacitación: se identificó un método de evaluación básico, centrado solo en percepciones inmediatas y que no considera el impacto en el comportamiento laboral, ni resultados organizacionales, ni retorno de la inversión (ROI). Además, no se abordan competencias conductuales ni se realiza seguimiento a largo plazo.

4. Entrevistas a funcionarios y funcionarias: las entrevistas evidenciaron una percepción crítica hacia la falta de mecanismos formales para la detección de necesidades de capacitación, lo que limita la participación del personal. También, se detecta la necesidad de mejorar la evaluación y seguimiento de los cursos, además de incorporar tecnologías y recursos adecuados. Los funcionarios y funcionarias reconocen beneficios como mejor desempeño, mayor motivación y una mejora en la imagen institucional, pero insisten en la necesidad de una gestión más estratégica, participativa y adaptad
   

2.3.1. Diagnóstico y Propuesta de fortalecimiento 

La Administración Central de la Corporación Municipal, responsable de la administración de los servicios de salud de la comunidad, enfrenta desafíos que limitan la eficacia de su gestión interna, particularmente relacionado a la capacitación de su personal. 

En análisis profundo llevado a cabo en este estudio, donde se analizaron documentos internos de la organización junto con las entrevistas aplicadas a los funcionarios y funcionarias, quienes son los principales actores involucrados en este proceso, reveló que el proceso actual de capacitación carece de mecanismos formales de detección de necesidades y de un modelo estructurado de evaluación del impacto del proceso formativo, lo que resulta un impedimento para que la organización alcance su potencial de mejora en cuanto al desempeño y calidad de sus servicios. 

A continuación, se expondrá a nivel general un breve diagnóstico del estado actual de la CMLP en materia de la gestión de la capacitación, con el fin de entregar una visión integral y resumida para posteriormente presentar la propuesta de fortalecimiento:

• Deficiencias en el proceso de detección de necesidades de capacitación:

• Actualmente este proceso se realiza de manera informal y unilateral por parte de los directores de área, lo cual limita la participación de los funcionarios/as y generando un desajuste o desconexión entre las competencias y habilidades necesarias con las reales.

• Capacitación genérica y falta de personalización:

• Si bien existe un plan de capacitación anual, las actividades formativas son generalizadas y no abordan las necesidades específicas de las diferentes direcciones o departamentos.

• Evaluación limitada y superficial:

• Este proceso está enfocado principalmente en la satisfacción del personal tras los cursos y la aplicación de los conocimientos adquiridos, sin embargo, no se mide el impacto en el comportamiento laboral ni en los resultados organizacionales.

2.3.2 Propuesta de fortalecimiento para la Gestión de la capacitación en la Corporación Municipal.

Esta propuesta técnica tiene como propósito principal responder a las debilidades detectadas en el proceso de capacitación, mediante un enfoque estratégico, participativo y medible que promueva tanto el desarrollo del personal como el logro de los objetivos institucionales.

1. Implementación de un sistema participativo de detección de necesidades de capacitación (DNC). Se propone establecer un proceso más inclusivo y efectivo para identificar brechas de competencias, mediante:

• Aplicar encuestas que permitan a los funcionarios y funcionarias manifestar sus necesidades, considerando tanto habilidades técnicas como conductuales.

• Implementar evaluaciones de desempeño como insumo clave para detectar áreas de mejora

• Realizar entrevistas con directores y jefaturas de área con el fin de obtener una visión estratégica de las competencias requeridas en cada unidad.

2. Diseño de planes de capacitación personalizados. Dado que el plan de capacitación es generalista, se propone:

• Elaborar programas diferenciados por áreas, en función de sus desafíos específicos.

• Diseñar planes semestrales que respondan con mayor flexibilidad a los cambios del entorno y permitan una actualización continua del proceso de DNC.

3. Evaluación integral del proceso de capacitación.  El actual modelo de evaluación es limitado y superficial. Se sugiere:

• Aplicar los 4 niveles del modelo de Kirkpatrcik: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.

• Incorporar la métrica del retorno de la inversión (ROI) de Jack Philips, para evaluar el impacto económico de la capacitación. 

• Establecer un seguimiento a mediano y largo plazo (6 a 12 meses) para verificar la aplicación de los conocimientos adquiridos.

Cabe señalar, que esta propuesta de fortalecimiento no está exenta de inconvenientes potenciales para su implementación, los cuales podrían incluir aspectos tales como:

• Falta de tiempo y recursos: la aplicación de encuestas, evaluaciones de desempeño y entrevistas requiere de personal capacitado y tiempo suficiente. La falta de estos recursos podría retrasar la recolección y análisis de la información.

• Capacitación personalizada: elaborar planes diferenciados por área, implica un mayor esfuerzo de planificación y contratación de facilitadores especializados, lo cual podría elevar los costos y demandar más tiempo de ejecución.

• Resistencia al cambio por parte del personal: la transición a un modelo más participativo podría generar resistencia en funcionarios y funcionarias habituados al enfoque tradicional del proceso, por lo que será necesario gestionar de manera adecuada el cambio cultural dentro de la organización para asegurar el compromiso de todas las áreas que la conforman.

• Evaluación a largo plazo del impacto:  los métodos de evaluación sugeridos, si bien son efectivos para este proceso, requieren una estructura de medición y de seguimiento también que no está desarrollada completamente en la Corporación, lo cual puede dificultar la aplicación efectiva de evaluaciones de impacto a mediano y largo plazo.

• Flexibilidad en la planificación: si bien la propuesta de que el plan de capacitación se realice de manera semestral es positiva para adecuarse a los cambios del entorno, puede que no todos los cambios se puedan prever con antelación o que la organización no tenga la capacitada de respuesta inmediata, lo cual podría ser un obstáculo para ajustar los programas de capacitación.

• Desafíos en la evaluación ROI: la implementación de esta métrica financiera para medir el retorno de la inversión en los cursos de capacitación puede resultar complicado, dado que el impacto de la capacitación en la productividad o en la calidad del servicio puede no ser tan fácil de cuantificar o puede estar influenciado por factores externos. Para poder implementar esta métrica, se necesita contar con personal capacitado y especializado en esta materia.

Conclusiones

El presente estudio abordó integralmente el proceso de gestión de la capacitación en la Corporación Municipal, destacando su relevancia dentro de la administración de recursos humanos. Se cumplió el objetivo general mediante un análisis detallado del proceso actual, identificando áreas críticas como la detección de necesidades, la personalización del plan de capacitación y la evaluación del impacto formativo, proponiendo soluciones participativas, estratégicas y medibles.

Entre los principales hallazgos, se constató que la detección de necesidades es un proceso unidireccional que excluye la participación activa del personal. En respuesta de ello, se propone incorporar encuestas y entrevistas a los funcionarios y funcionarias de la organización, lo que permitirá diseñar programas alineados con las competencias y expectativas, fortaleciendo su sentido de pertenencia y motivación.

Asimismo, se recomienda elaborar planes de capacitación diferenciados por área, con una estructura semestral que permita mayor flexibilidad frente los cambios organizacionales y tecnológicos. La evaluación del impacto debe ser integral, utilizando el modelo de Kirkpatrick, complementado con la métrica del retorno de la inversión (ROI), para medir el efecto organizacional y económico del proceso formativo.

Para una implementación efectiva, se sugieren medidas a corto plazo, como la creación de un área especializada en capacitación, responsable de liderar los procesos de detección, implementación y evaluación. Además, realizar diagnósticos más efectivos a través de encuestas y entrevistas ayudará a identificar necesidades urgentes y orientar las acciones formativas iniciales.

A largo plazo, se plantea la implementación de un plan de capacitación con una periodicidad semestral, que asegure la pertinencia y continuidad del proceso formativo. Finalmente, se hace énfasis en fomentar una cultura organizacional que valore el aprendizaje continuo, la participación activa del personal y la comunicación interna como pilares para el desarrollo de la gestión de la capacitación y de la organización más integralmente.

Agradecimientos

Al área de Gestión de Personas del Depto. de Tecnologías de Gestión de la Facultad Tecnológica de la Universidad de Santiago de Chile por todo el trabajo de generar el presente artículo y enviarlo a la Revista Internacional Técnica Administrativa.

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Article

Gestión de la capacitación en una entidad municipal de la región metropolitana de Chile

Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA