Research article
Estilos de liderazgo y gestión del conocimiento en las pequeñas empresas
Leadership styles and knowledge management in small firms
Escuela Ingeniería Industrial, Informática y de Sistemas.
Universidad de Tarapacá. Arica-Chile
Escuela Ingeniería Industrial, Informática y de Sistemas.
Universidad de Tarapacá. Arica-Chile
Instituto de Alta Investigación, Universidad de Tarapacá. Arica, Chile
Resumen
El presente trabajo tiene por objetivo identificar el impacto que tienen los estilos de liderazgo organizacional en las diferentes fases de la gestión del conocimiento en las pequeñas y medianas empresas. La investigación se llevó a cabo con una muestra de 66 altos directivos de pequeñas y medianas empresas del norte de Chile. Los resultados muestran que los estilos de liderazgo tienen una influencia positiva y significativa en la gestión del conocimiento, en el análisis pormenorizado del impacto de estas variables se encuentra que el estilo de liderazgo transformacional es una determinante significativa de las fases de creación y compartir conocimiento, mientras que el estilo de liderazgo transaccional tiene un impacto estadísticamente significativo en la etapa de aplicación del conocimiento.
Abstract
This study has the aim to identify the impact of the leadership styles on the different phases of knowledge management of small and medium-sized enterprises. The research works with a sample of 66 top managers of small and medium-sized firms in northern Chile. The results show that the leadership styles have a positive and significant influence on the knowledge management. The analysis of the impact of each variable show that the transformational leadership style is a significant determinant on the creation and sharing of knowledge, meanwhile the transactional leadership style has a statistically significant impact on the application of knowledge
Palabras Clave:
estilos de liderazgo, gestión del conocimiento, pequeñas empresas ⓘ
Keyword:
small firms, , ⓘ
Introducción
En la sociedad del conocimiento la creación efectiva, uso y difusión del conocimiento es la clave del éxito en las organizaciones. Efectivamente, el recurso estratégico esencial en nuestros tiempos es el conocimiento. En consecuencia, las organizaciones que tienen un nivel superior de conocimiento, son capaces de coordinar y combinar sus recursos tradicionales en nuevos y distintos caminos, creando un valor diferenciador para sus clientes.
La gestión del conocimiento tiene impacto sobre la generación de nuevos productos, la disminución
de costos, la generación de nuevas oportunidades de negocios. Sin embargo, siendo todos estos
aspectos de carácter estratégico, recientemente se ha demostrado que la gestión del conocimiento
puede influir en el diseño e implementación de la estrategia (Rodríguez-Ponce, 2007; Pedraja-Rejas
et al., 2006a).
Las acciones de crear, compartir y aplicar conocimientos permiten diseñar decisiones más racionales, flexibles y con mayor contraste de ideas, todo lo cual favorece el diseño de las decisiones estratégicas (Rodríguez-Ponce, 2005; Pedraja-Rejas et al., 2006b). Más aún, el acto de compartir conocimiento entre el equipo de alta dirección conllevará a decisiones que generen mayor compromiso de los participantes en su implementación (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998).
Por su parte, recientes investigaciones han demostrado la importancia de los estilos de liderazgo para explicar el éxito en las organizaciones (Pedraja-Rejas et al., 2006c), así como su influencia sobre el proceso de toma de decisiones estratégicas (Pedraja-Rejas et al., 2008) y, más directamente, sobre el diseño e implementación de la estrategia (Rodríguez-Ponce, 2007).
Este trabajo pretende responder a la pregunta de cómo los estilos de liderazgo impactan en cada una de las fases de gestión del conocimiento. Para ello se realiza una revisión teórica de la literatura básica en estos temas. Posteriormente se presenta la metodología de trabajo, que considera una muestra de 66 directivos de pequeñas y medianas empresas. Finalmente se muestran los resultados, comentarios y conclusiones al respecto.
Esta investigación es una contribución al estado del arte en la medida en que analiza el impacto de los estilos de liderazgo en la gestión del conocimiento en empresas pequeñas y medianas de Chile,lo cual es un aporte a la escasa investigación existente en este tipo de empresas. La mayoría de los estudios de campo referenciados en la literatura internacional, se realizan en países desarrollados y en empresas grandes, siendo por tanto esta investigación una excepción en relación con conseguir evidencia empírica sobre empresas pequeñas que operan en un país en vías de desarrollo.
Marco Teórico
Los estilos de liderazgo
El liderazgo es un tema de una creciente importancia en el ámbito del estudio de las organizaciones. Recientemente, una serie de estudios han demostrado la relación entre liderazgo y dirección estratégica (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2006); el impacto del liderazgo sobre las pequeñas y medianas empresas (Rodríguez-Ponce, 2007); el impacto del liderazgo sobre las organizaciones públicas (Pedraja-Rejas et al., 2004).
Este marco teórico se sustenta en el trabajo previo de Pedraja-Rejas, Rodríguez-Ponce, y Rodríguez-Ponce (2006) e incorpora algunas investigaciones recientes que relacionan los estilos de liderazgo con la eficacia de las organizaciones.
En efecto, las primeras teorías sobre liderazgo enfatizaron en las características del líder, determinadas más bien genéticamente que socialmente, y dichas características pasaron a ser el determinante de las habilidades del líder. Posteriormente surgió la teoría de contingencia del liderazgo en la cual los factores situacionales y la personalidad del líder eran los aspectos senciales para delinear la relación líder-seguidor. Otras teorías focalizaron su interés en los mecanismos de decisión y en las situaciones organizacionales, o en el balance entre enfoque a la tarea y a las relaciones humanas.
Como lo señala Pedraja-Rejas et al. (2006), actualmente, los trabajos académicos han tendido a concentrarse en el estudio del liderazgo transformacional y transaccional, sobre los cuales se realizará una breve revisión conceptual.
Liderazgo transformacional
El liderazgo es un tema de una creciente importancia en el ámbito del estudio de las organizaciones.
Recientemente, una serie de estudios han demostrado la relación entre liderazgo y dirección
estratégica (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2006); el impacto del liderazgo sobre las pequeñas y
medianas empresas (Rodríguez-Ponce, 2007); el impacto del liderazgo sobre las organizaciones
públicas (Pedraja-Rejas et al., 2004).
Este marco teórico se sustenta en el trabajo previo de Pedraja-Rejas, Rodríguez-Ponce, y Rodríguez-Ponce (2006) e incorpora algunas investigaciones recientes que relacionan los estilos de liderazgo con la eficacia de las organizaciones.
En efecto, las primeras teorías sobre liderazgo enfatizaron en las características del líder, determinadas más bien genéticamente que socialmente, y dichas características pasaron a ser el determinante de las habilidades del líder. Posteriormente surgió la teoría de contingencia del liderazgo en la cual los factores situacionales y la personalidad del líder eran los aspectos esenciales para delinear la relación líder-seguidor. Otras teorías focalizaron su interés en los mecanismos de decisión y en las situaciones organizacionales, o en el balance entre enfoque a la tarea y a las relaciones humanas.
Como lo señala Pedraja-Rejas et al. (2006), actualmente, los trabajos académicos han tendido a concentrarse en el estudio del liderazgo transformacional y transaccional, sobre los cuales se realizará una breve revisión conceptual.
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entre el líder y los seguidores de tal manera que se produce una transformación y una elevación de la moral interna en procura de lograr resultados importantes para la organización (Pedraja et al., 2006). Bass et al. (2003) definen el liderazgo transformacional como aquel que motiva a los seguidores a hacer más de lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el liderazgo transformacional amplía y cambia los intereses de los seguidores, y genera una visión, propósitos y una misión compartida para el grupo.
De este modo, los seguidores van más allá de sus propios intereses y trabajan para el interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible transformando a los seguidores, sus valores, sus actitudes, sus motivaciones y madurez.
En consecuencia, se puede plantear que el estilo de liderazgo transformacional está relacionado positivamente con la cantidad de esfuerzo que los seguidores están dispuestos a realizar, con la satisfacción que consigue el líder entre sus seguidores, con la percepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y colectivo.
Los líderes transformacionales tienen una clara visión de dónde la empresa habrá de estar en el futuro y qué es lo que habrá de hacer en el futuro. En efecto, los líderes transformacionales crean una visión innovativa, creencias fuertemente relacionadas a la misión, comunicación y articulación con los empleados, de tal forma que los empleados logren una congruencia en valores y creencias, así como una visión compartida de la misión a cumplir (Howell y Avolio, 1993).
Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transformacional son el carisma del líder, la motivación o inspiración que genera el líder, la estimulación intelectual, y la consideración individual (Bycio, Hackett y Allen, 1995). La lógica que subyace en este estilo de liderazgo es que cuando el líder posee carisma, los seguidores sienten orgullo de estar en el equipo.
De igual modo, cuando el líder ejerce la motivación, logra que sus seguidores se inspiren para conseguir resultados importantes para la organización. La estimulación intelectual emerge de su capacidad para ayudar a los seguidores a resolver los problemas, mostrando nuevas aristas, estimulando la imaginación y la flexibilidad intelectual.
Varios estudios han enfatizado en la visión del líder para influir en los subordinados y en su desempeño (por ejemplo, Kirkpatrick y Locke, 1996). La visión del líder es un determinante especialmente importante de las percepciones del carisma del líder y de su eficacia (Awamleh y Gardner, 1999).
Por otro lado, el carisma del líder afecta el desempeño mediante la interacción de retroalimentación acerca de la tarea efectuada por los subordinados, relación mediatizada por la autoeficacia de los seguidores (Shea y Howell, 1999). Similarmente, Palmer, Wall, Burgess y Stough (2001) encuentran que el liderazgo transformacional está relacionado positivamente con la habilidad del líder para monitorear y manejar las emociones propias y de los seguidores.
En resumen, el estudio del liderazgo transformacional ha recibido una atención preferente en los últimos años. Su análisis se ha basado en el estudio del carisma del líder, en la investigación de aspectos relacionados a la complejidad del liderazgo, y al estudio de la toma de decisiones creativa (Pedraja et al., 2006).
Liderazgo transaccional
El líder transaccional es quien guía o motiva a sus seguidores en la dirección de metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian con el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la administración por excepción (Bass et al., 2003).
En relación con la recompensa contingente a los resultados, el líder provee recompensas a sus seguidores si éstos logran los resultados deseados o realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la administración por excepción el líder permite que se mantengan las viejas prácticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de liderazgo transaccional se concentra en el control de las actividades de los subordinados.
Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las personas son motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo funcionan mejor con una clara cadena de mando; el propósito de los subordinados es seguir y hacer lo que el líder solicita. En este contexto, el líder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de información, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se mencionan, forman parte del sistema formal.
En la primera etapa del liderazgo transaccional se negocia los términos contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios, y la autoridad del líder sobre los subordinados.
Una vez que el trabajo ha sido asumido por el trabajador, éste es totalmente responsable por el éxito o fracaso. La principal limitación del liderazgo transaccional es que el enfoque es esencialmente simplista, ya que sus supuestos se sustentan en una visión de “homus economicus”, sin considerar la influencia de aspectos sociales y emocionales, los que son inherentes a la conducta humana.
No obstante lo anterior, Pawar y Eastman (1997) proponen que el liderazgo transaccional opera dentro de los sistemas y cultura existentes, atendiendo a satisfacer las necesidades corrientes de los seguidores, poniendo atención en las desviaciones y tomando las acciones correctivas. En efecto, el liderazgo transaccional fortalece la estructura, la estrategia y la cultura existente en la organización.
Es posible que los líderes que ayudan a compartir estrategias, estructura, sistemas de recompensas por el esfuerzo y compromiso desplegado, adoptando medidas correctivas, tienden a conseguir un mejor desempeño para la organización. Sin embargo, como lo plantean Lowe y Galen (1996) es importante no generalizar estos resultados positivos a todos los niveles de la organización, por lo tanto en la presente investigación se hace expresa referencia al ápice estratégico o alta dirección de la empresa.
La gestión del conocimiento
Nonaka y Takeuchi (1995), sostienen que el conocimiento nuevo en las organizaciones surge de los individuos, pero en el proceso de compartirlo es transformado en un conocimiento valioso para la organización como un todo y, por lo tanto, es posible establecer cuatro patrones para la creación de conocimiento en cualquier organización:
- De tácito a tácito, que se produce cuando los individuos comparten conocimiento mediante observación, imitación y/o práctica, convirtiéndolo en su propio conocimiento tácito; sin embargo, ninguno de los individuos obtiene una visión sistemática en su conocimiento, y el mismo no puede ser utilizado por la organización como explícito.
- De explícito a explícito, que se produce cuando un individuo combina elementos del conocimiento existente, adaptando o mostrando una nueva perspectiva del todo; sin embargo, esta forma de conocimiento no implica la expansión de la base de conocimiento de la organización.
- De tácito a explícito, que se produce cuando un individuo es capaz de articular los fundamentos de
su conocimiento tácito, lo convierte en explícito y se logra por consiguiente un crecimiento de la
base de conocimiento. - De explícito a tácito, que se produce cuando el conocimiento explícito es compartido a lo largo de
la organización, los demás comienzan a utilizarlo y por lo tanto lo amplían, extienden e incorporan
en su propio conocimiento tácito.
Estos cuatro factores existen en una interacción dinámica que se convierte en una espiral de conocimiento, que crece cada vez más a alto nivel y por lo tanto lleva al crecimiento organizacional.
La gestión del conocimiento puede ser empleado en distintos tipos de organizaciones y es principalmente exitosa en aquellas en las cuales los diferentes niveles de la empresa tienen un aporte significativo a la firma (Hedlund, 1994). En la nueva economía, la capacidad de las organizaciones para generar valor económico de su conocimiento es un elemento central para generar ventaja competitiva (Gold et al., 2001). En efecto, tal y como lo plantean Alavi y Leidner (2001) plantean que la gestión del conocimiento tiene como objetivo fundamental soportar la creación, la transferencia, y la aplicación del conocimiento en las organizaciones.
En este contexto, se puede sostener (Pedraja-Rejas et al., 2006a) que el proceso de gestión del conocimiento incluye tres etapas, a saber:
Crear conocimiento, que implica exploración, combinación y el descubrimiento de conocimiento mediante el hacer. Los individuos al interior de una organización crean nuevos conocimientos mediante conexiones intuitivas de las ideas existentes o a través de la interacción con otros individuos de la organización.
Compartir conocimiento, que se produce cuando los individuos al interior de una organización transfieren y comparten el conocimiento. Al compartir este conocimiento, éste se incrementa y llega a ser más valioso, se producen sinergias que hacen que el total del conocimiento alcanzado sea mayor cuantitativa y cualitativamente que la suma de los conocimientos individuales.
Aplicar conocimiento, que implica convertir el conocimiento en un resultado valioso para la organización. La aplicación de conocimiento puede conducir a la generación de productos y servicios, pero también a la generación de ideas que llevan a una mejor toma de decisiones estratégicas.
Metodología de la Investigación
Muestra
Se aplicó un cuestionario a 320 altos directivos de pequeñas empresas que operan en el norte de Chile. Se obtuvieron 66 respuestas, lo que corresponde a una tasa de respuesta del 20,62%. El cuestionario fue aplicado por un equipo de estudiantes de M.B.A. quienes insistieron hasta 3 veces con los altos directivos, en un período que se extendió por 5 meses.
Unidad y Nivel de Análisis
La unidad de análisis estuvo constituida por la percepción de los estilos de liderazgo y la gestión del conocimiento por parte de los directivos de pequeñas y medianas empresas. El nivel de análisis con el que se trabajó es la alta dirección o ápice estratégico.
Método
Para el cuestionario mencionado se obtuvo el promedio de la valoración de los encuestados para
cada una de las variables en análisis. Las respuestas fueron procesadas en SPSS (Statistical Package
for the Social Sciences) y se emplearon técnicas de regresión lineal múltiple, correlaciones de
Pearson, y test estadísticos complementarios tal como es el caso del t de student y el test F de
Fisher.
Los modelos de regresión múltiple que permitieron evaluar el potencial impacto de las distintos estilos de liderazgo organizacional en las fases de la gestión del conocimiento se expresan en las siguientes ecuaciones:
Crear conocimiento = A + B1*Liderazgo transformacional + B2*Liderazgo transaccional + Ei (1)
Compartir conocimiento = A + B1*Liderazgo transformacional + B2*Liderazgo transaccional + Ei (2)
Aplicar conocimiento = A + B1*Liderazgo transformacional + B2*Liderazgo transaccional + Ei (3)
donde las variables dependientes son las fases de la gestión del conocimiento (crear, compartir y aplicar); A: punto de intersección del modelo, que conceptualmente considera las variables omitidas por la ecuación de regresión; liderazgo transformacional y liderazgo transaccional: variables independientes; P1, P2 representan el factor de relación entre las variables independientes respectivas y la variable dependiente, y Ei: valor que representa la parte del error de estimación que no es capturado por la ecuación de regresión.
Variables y Medidas
Se empleó un conjunto de variables y medidas validadas en investigaciones previas mostradas en la Tabla 1 y se usó la escala de Likert (1-7). Para cada caso se midió la fiabilidad de las variables y medidas de acuerdo con el cálculo del alpha de Cronbach.
| Tabla 1. Variables y Medidas |
 |
Resultados de la Investigación
Las estadísticas descriptivas del estudio se presentan en la Tabla 2. Las medias son cercanas al 4,1 en promedio. La fase de compartir conocimiento es la que se percibe más débil. A continuación se presentarán los resultados de acuerdo a cada fase de la gestión del conocimiento.
| Tabla 2. Estadísticos descriptivos |
 |
A. Creación de conocimiento y estilos de Liderazgo
Aplicando la ecuación de regresión (1) se obtienen los resultados expuestos en la Tabla 3. Losíndices de correlación de Pearson señalan que las variables liderazgo transformacional y liderazgo transaccional, se correlación de manera significativa con la creación de conocimiento, pero el liderazgo transformacional es el que muestra una mayor correlación con la creación de conocimiento (p< 0.000).
La capacidad explicativa del modelo es del 68.8%, y el análisis de varianza muestra un Test F 69.46, el que es plenamente significativo desde el punto de vista estadístico (p< 0.000).
Ahora bien, al analizar la pertinencia estadísticas de cada una de las variables del modelo se obtiene que el estilo de liderazgo transformacional (p<0.000) impacta significativa y positivamente sobre la creación del conocimiento, mientras que el estilo de liderazgo transaccional (p<0.677) no es relevante para la creación del conocimiento.
En consecuencia, el modelo en general demuestra que la variable de liderazgo transformacional es una determinante significativa de la creación de conocimiento.
| Tabla 3. Crear conocimiento y Estilos de Liderazgo |
| Resumen del modelo Variable independiente: creación de conocimiento Variable predictoras: liderazgo transformacional (a) y transaccional (b) Correlación de Pearson: Creación conocimiento con (a)= 0,829; Creación conocimiento con (b)= 0,631; R2=0,688; R2 corregido= 0,678; Error típico de la estimación= 0,61799; Grados de libertad= 2 y 63; test F= 69,463; significación de F= 0,000 |
| ANOVA Suma de cuadrados= 53,057 (regresión) y 24,060 (residual) Media cuadrática= 26,529 (regresión) y 0,382 (residual) |
| Coeficientes A (constante)= 1,059 ± 0,301; test t= 3,516; significación= 0,001 a (transform)= 0,744 ± 0,097; P1= 0,797; test t= 7,644; significación= 0,000 b (transacci)= 0,041 ± 0,097; P2 = 0,044; test t= 0,419; significación= 0,677 |
B. Compartir conocimiento y estilos de Liderazgo
Aplicando la ecuación de regresión (2) se obtienen lo resultados correspondientes, presentados en la Tabla 4. En el análisis de las variables que se correlacionan se detecta que el liderazgo transformacional y liderazgo transaccional, se correlación de manera significativa con compartir conocimiento, pero nuevamente es el estilo del liderazgo transformacional el que muestra una mayor correlación en este caso con la fase de compartir conocimiento (p< 0.000).
Las variables de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional, explican el 67,4% del acto de compartir conocimiento en las pequeñas y medianas empresas objeto de estudio. El análisis de varianza muestra un Test F 65.09, el que es plenamente significativo desde el punto de vista estadístico (p< 0.000).
Del análisis detallado de la importancia de las dos variables independientes del modelo se obtiene que el estilo de liderazgo transformacional (p<0.000) impacta significativa y positivamente sobre la creación del conocimiento, sin embargo el estilo de liderazgo transaccional (p<0.736) es irrelevante para compartir conocimiento.
Por ende se demuestra que el estilo de liderazgo transformacional impacta positivamente en compartir conocimiento en las pequeñas y medianas empresas, pero no así el liderazgo transaccional.
| Tabla 4. Compartir conocimiento y Estilos de Liderazgo |
| Resumen del modelo Variable independiente: compartir conocimiento Variable predictoras: liderazgo transformacional (a) y transaccional (b) Correlación de Pearson: Compartir conocimiento con (a)= 0,821; Compartir conocimiento con (b)= 0,589; R2=0,674; R2 corregido= 0,664; Error típico de la estimación= 0,65374; Grados de libertad= 2 y 63; test F= 65,095; significación de F= 0,000 |
| ANOVA Suma de cuadrados= 55,640 (regresión) y 26,925 (residual) Media cuadrática= 27,820 (regresión) y 0,427 (residual) |
| Coeficientes A (constante)= 0,660 ± 0,319; test t= 2,072; significación= 0,042 a (transform)= 0,818 ± 0,103; P1= 0,847; test t= 7,950; significación= 0,000 b (transacci)= -0,035 ± 0,103; P2 = -0,036; test t= -0,339; significación= 0,736 |
C. Aplicar conocimiento y estilos de Liderazgo
Aplicando la ecuación de regresión (3) se obtienen los resultados que se presentan en la Tabla 5. Donde se observa que las variables liderazgo transformacional y liderazgo transaccional, se correlación de manera significativa con la aplicación de conocimiento, pero a diferencias de los dos casos anteriores, el liderazgo transaccional es el que muestra una mayor correlación con esta tercera fase de la gestión del conocimiento (p< 0.000).
La capacidad explicativa del modelo muestra que las variables de los estilos de liderazgo explican
el 85.2% de la aplicación de conocimiento en las pequeñas y medianas empresas del estudio. El
análisis de varianza muestra un Test F 181.87, el que es plenamente significativo desde el punto de
vista estadístico (p< 0.000).
Cuando se analiza la pertinencia estadísticas de cada una de las variables del modelo se obtiene que
el estilo de liderazgo transaccional (p<0.000) impacta de manera significativa y positivamente
sobre la aplicación del conocimiento, mientras que el estilo de liderazgo transformacional (p<0.240)
no es relevante para la aplicación del conocimiento.
Se demuestra entonces que a diferencia de los dos casos anteriores, es el liderazgo transaccional una determinante de la aplicación del conocimiento en las pequeñas y medianas empresas.
| Tabla 5. Aplicar conocimiento y Estilos de Liderazgo |
| Resumen del modelo Variable independiente: aplicar conocimiento Variable predictoras: liderazgo transformacional (a) y transaccional (b) Correlación de Pearson: Aplicar conocimiento con (a)= 0,719; Aplicar conocimiento con (b)= 0,921; R2=0,852; R2 corregido= 0,848; Error típico de la estimación= 0,46708; Grados de libertad= 2 y 63; test F= 181,878; significación de F= 0,000 |
| ANOVA Suma de cuadrados= 79,360 (regresión) y 13,745 (residual) Media cuadrática= 39,680 (regresión) y 0,218 (residual) |
| Coeficientes A (constante)= 0,185 ± 0,228; test t= 0,812; significación= 0,420 a (transform)= 0,087 ± 0,074; P1= 0,085; test t= 1,187; significación= 0,240 b (transacci)= 0,877 ± 0,073; P2 = 0,859; test t= 11,976; significación= 0,000 |
Discusión de Resultados y Conclusiones
Los resultados aquí presentados permiten destacar aspectos importantes de la gestión del conocimiento y el estilo de liderazgo en pequeñas y medianas empresas. En cuanto al impacto de los estilos de liderazgo organizacional sobre las diferentes fases de la gestión del conocimiento, existe una diversidad en los resultados, para las fases de la gestión del conocimiento de crear y compartir conocimiento, es el liderazgo transformacional una determinante significativa de estas fases, mientras que el estilo de liderazgo transaccional es el que impacta positiva y significativamente en la tercera fase que es la aplicación del conocimiento.
Si bien en los resultados de este trabajo no se distingue un tipo de estilo de liderazgo determinante en la gestión del conocimiento, sí habla sobre la importancia de los estilos de liderazgo como variables significativas explicativas de las diferentes fases de la gestión del conocimiento. Lo anterior es consistente a lo que diversos autores han demostrado, Pan y Scarbrough (1999), Politis (2001) y Ribière y Sitar (2003).
Para trabajos futuros estos hallazgos deberán ser contrastados en otros contextos que impliquen otros países, tipos de empresas, tamaño de la firma, etc.
Bibliografía - Bibliography
Google Scholar Index
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Estilos de liderazgo y gestión del conocimiento en las pequeñas empresas
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