La dimensión pragmática del saber estratégico: hacia un esquema de competencia estratégica

Ortíz Salinas, Félix

Research article

La dimensión pragmática del saber estratégico: hacia un esquema de competencia estratégica

The pragmatic dimension of the strategic knowledge: towards a scheme of strategic competition

Ortíz Salinas, Félix ⓘ
Doctor en Ciencias Administrativas,
Facultad de Administración y Ciencias Económicas,
Universidad Autónoma de Tlaxcala. México

Resumen

El documento se enfoca en mostrar los dispositivos que han permitido incorporarnos a una sociedad de saberes integrados, estableciendo los elementos para manifestar las nuevas realizaciones. Se recuperan los criterios de verdad para no reproducir los modelos sino proponer una serie de lineamientos que ayuden a conformar un esquema de competencia estratégica.

Abstract

The document focuses in showing the devices that have allowed to incorporate us to a society of integrated knowledge, establishing the elements demonstrate the new accomplishments. The criteria really recover not to reproduce the models but to propose a series of lines of action that help to shape a scheme of strategic competition.

Palabras Clave:

Estrategia Organizacional, Pensamiento complejo, Teoría sistémica ⓘ

Keyword:

Complex thought, Systemic theory, Strategy-competition-complexity ⓘ

Conformación de la Estrategia Organizativa

La forma en que nos apropiamos de la estrategia se resignifica día con día ante los cambios y nuevos desarrollos, lo que deviene en la necesidad de generar nuevos entendimientos y maneras de comprensión. El reto, entonces, radica en actualizarnos para las exigencias de este siglo, la manera de hacerlo es caminar con los investigadores que han aportado a este desarrollo, lo cual conlleva a un pensamiento de nuevas significaciones en pro de la estrategia organizativa.

Si bien la estrategia organizativa es el resultado de un proceso en el que se definen los objetivos de la organización, y posteriormente, generalmente previo a un análisis del entorno de la organización, da como resultado una serie de decisiones. Son éstas las que permiten a la organización construir una ventaja competitiva sostenible (difícilmente imitable), al respecto fue Ansoff (1965: 20) el primero en referirse a la estrategia como el hilo conductor o común que sirve para aislar “las características de las oportunidades únicas en el campo definido por el ámbito producto- mercado y el vector de crecimiento.”

En este sentido encontramos un proceso en el que se abstrae lo verdaderamente útil, dando un salto temporal, en los años ochenta con Quinn la estrategia empieza adoptar forma al concebirse como el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Como se puede notar la estrategia dejo ser un hilo conductor para convertirse en un modelo integrador de voluntades. Pero es Thiétart a inicio de los noventa quien propone que la estrategia se manifiesta como el conjunto de decisiones y de acciones relativas a la elección de los medios y a la articulación de los recursos con vista a alcanzar un objetivo, destacándose el termino de decisiones como capacidad de asumir la responsabilidad para alcanzar los logros deseados, más las conceptualizaciones están referidas a una sola característica, pero es con Mintzberg donde se encuentra una definición multidimensional de la estrategia organizativa, que recoge aspectos complementarios de dicho concepto en una única definición: La estrategia es un plan, es decir: “una dirección o una guía para la acción, orientada hacia el futuro, y que permite ir desde donde se está hasta donde se desea ir (...)” (Mintzberg, 1994: 23), destacando el carácter dinámico y el horizonte de pretensión. Más la estrategia es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la organización como lo sugirió Bueno Campos (2001, en López Marín 2001), una combinación de los efectos negativo (amenazas) y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos positivos (fuerzas) y negativos (debilidades) que ésta muestra. Para el dos mil tres Marcelo Manucci nos aporta una forma diferente de concebir la estrategia organizativa, refiriéndose a ésta como un proceso, en donde no alcanza concebirla como un plan, ya que éste se convierte en una trampa cuando no considera las condiciones de la inestabilidad y las pequeñas sutilezas que marcan diferencias. De tal forma, el modelo de diseño que propone es el que integra: planificación (razón), intuición (emoción) y dinámica (acción). Lo anterior nos lleva a pensar a la organización desde lo sistémico.

La complejidad como fundamento de la organización: desde lo sistémico

Pensar la organización desde la complejidad nos lleva a mirar la configuración del espacio social. Un espacio donde convergen y conviven el orden y el desorden, lo estable y lo inestable. En este espacio se conforman las redes sociales en cuya trama, la conexión va construyendo un sistema activo, cambiante y complejo que va transformando el tejido social.

Evidentemente, este sistema entendido como una “asociación combinatoria de elementos diferentes” (Orihuela, 2000:42), tiene un carácter ecológico puesto que se compone de múltiples nodos de acceso y retorno, lo que permite mayor interacción entre los diferentes niveles comunicativos. Lo anterior nos permite ver este sistema abierto (Morin 1994), sin límites y con posibilidades interconectivas, donde no es posible determinar sus niveles formativos.

En este sentido, el espacio social se percibe como un sistema dinámico dentro de un ambiente ecológico-orgánico basado en la comunicación y en la información, donde los vínculos comunicativos tienen un tiempo de vida. Es decir, desde la lógica “el sistema no puede ser comprendido más que incluyendo en sí el ambiente… metodológicamente se vuelve difícil estudiar sistemas abiertos como entidades aislables” (Morin, 1994: 45), y teóricamente, abre la puerta a una teoría de la evolución, que para el autor provendría de la interacción entre sistema y eco-sistema.

Ahora bien, la lógica de este sistema (complejo) nos permite pensar a las organizaciones como redes de circulación de información, de mensajes y de interacciones en la medida en que sus empalmes son múltiples y sus encaminamientos, complejos (Begoña, 2001), permitiendo la participación activa de todos los actores sociales. Este juego de múltiples interacciones nos lleva a pensar en la complejidad como un tejido de acciones y de reacciones, de eventos y de asociaciones, de nuestro mundo fenoménico.

Por tanto, las redes comunicativas como sistemas dinámicos cambiantes, conforman matrices ecológicas que se complejizan y se asocian unas con otras, es así como hablamos de redes, en donde la comunicación es principio del desarrollo de cualquier organización.

Hacia un esquema de competencia estratégica

Basándonos en las argumentaciones expuestas, la posición que sostenemos con respecto a la estrategia responde a la conformación de un espacio, en el que un conjunto de percepciones responden al estimulo de un saber: el saber hacer; pero no todo saber hacer conforma una estrategia sino que éste tiene que estar guiado por la racionalidad. Hablamos, de una realización consciente con elementos diferenciales que potencien el accionar de una organización, en donde, existan espacios en su interior para ir cambiando los modelos mentales que permitan aprender que el desarrollo de una propuesta estratégica es un proceso de reflexión, donde las estructuras y disposiciones están relacionadas con la organización y sus públicos. En el ámbito actual, las estructuras tradicionales, las metodologías cerradas a la transformación, no se pueden acomodar a una sociedad en permanente cambio.

Por ende, el esquema de competencia estratégica debe contener en su interior las siguientes disposiciones:

Una materia significante, que represente el punto de partida para llevar a cabo los procesos de realización dentro de la maquinaria de comprensión estratégica.
Un uso estratégico correcto, cuya disposición proporcionará el elemento que guiara la actividad particular del estratega. El uso estratégico correcto se vale de Mapas que expresan la razón de ser de la organización.
Una maleabilidad infinita, entendida como la capacidad de mostrar las distintas posibilidades en las que se desdobla una estrategia. Esta maleabilidad revela la multifuncionalidad que tiene la estrategia a razón de la situación que guarde la organización en el momento de intervención.
Una norma de corrección, necesaria para realizar pruebas a las propuestas estratégicas para certificar que los objetivos están en relación a la misión y visón de la organización. Para esto se utiliza el mecanismo de homogenización, para hacer del pensamiento uno, basado siempre en las directrices de la organización.
Una maquinaria de comprensión, cuyo dispositivo esté relacionado con las operaciones reflexivas que a través de la mediación otorgan sentido al saber estratégico.
Horizontes prácticos, lugar donde se visualice los alcances de la estrategia, al tiempo que se despliegue la materia significante que dará lugar al mapa estratégico diferencial.

De tal manera, las condiciones estratégicas de la realización de la propuesta diferencial dependerá de los horizontes prácticos y la conciencia argumentativa del estratega, donde resulta indispensable estar activamente presente en el hoy, para diseñar mundos posibles, donde la materia significante no se reduzca ni se limite, sino que se proyecte en un horizonte practico , en el cual se visualicen los efectos de la propuesta en el proceso de realización de la actividad para la que fue diseñada.

Para concluir, resulta importante dejar en claro, que si los contenidos en materia estratégica no se ven enriquecidos de creatividad, pensamiento sistémico y teoría de la complejidad, nos acostumbraremos a los mismos recorridos y tal vez no escuchemos llegar al progreso.