Research article

Evaluación del clima laboral en el área de obras de una institución de educación superior

Evaluation of work environment in the area of works of an institution of higher education

Resumen

Considerando que el clima laboral es el difusor del éxito en las organizaciones, el cual se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico, en que este se da, se realizó una evaluación del nivel de satisfacción laboral del personal del Departamento de Obras de una Institución de Educación de Nivel Superior para medir el nivel de satisfacción del personal que labora ahí, esto se hizo mediante la aplicación de un instrumento propuesto en el cuestionario de Likert, con 48 preguntas elaboradas para medir los índices relacionados con el Clima Organizacional. El diagnóstico es necesario para poder retroalimentar al personal de la empresa y detectar áreas de oportunidad. Para concluir se puede deducir que los factores evaluados en su mayoría son satisfactorios cumpliendo con el rango establecido. Debido a que el clima laboral puede influir en la productividad, ya que un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con su organización y obtener mejores niveles de productividad.

Abstract

Whereas the work environment is the broadcaster's success in organizations, which concerns shared by members of an organization to work perceptions about the physical environment in which this occurs, an assessment of the level of satisfaction was conducted Department staff work Works of an Institution of Higher Education to measure the level of satisfaction level personnel working there, this was done by applying a proposed Likert questionnaire with 48 questions developed for measuring instrument indices related to the organizational climate. The diagnosis is necessary to provide feedback to the company staff and identify areas of opportunity.

Palabras Clave:

Evaluación, Clima Laboral, Cultura Organizacional y análisis ⓘ

Keyword:

Evaluation, Employee Satisfaction, Analysis and Organizational Culture ⓘ

Introducción

Según Quevedo (2006), al evaluar el clima organizacional se está midiendo la percepción que tiene el trabajador de la empresa, ya que dependiendo de las características de ésta,  es como se genera el clima, la cual tiene que ver con el comportamiento en el trabajo; si hay un clima favorable, quiere decir que se está motivando al empleado y  está satisfecho como lo que hace, y por consiguiente, se obtendrán beneficios positivos para la organización, como mejor productividad, lo que genera a los empleados, satisfacción, adaptación, entre otras. Por su parte Rodríguez (1999), afirma que el clima laboral puede influir en la productividad, ya que un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con su organización y obtener mejores niveles de productividad.

En nuestra vida diaria a cada instante nos preguntamos que si estará bien lo que hacemos en nuestros trabajo, o quizá si existe una manera mejor de hacer las cosas, o por qué nuestro compañero las hace más rápido, por qué nuestro celular se vuelve lento y deseamos el más nuevo porque es mejor, que si cuál será el rendimiento de gasolina en carretera del auto de la familia y cuál será su máxima velocidad. Siempre estamos cuestionando lo que se hace y cómo se hace, por qué; porque consciente o inconscientemente evaluamos todo aquello que nos rodea. Dentro de las organizaciones o empresas pasa lo mismo: el trabajador tiene o juega un papel muy importante ya que es él quien maneja a los otros recursos y da dinamismo a los mismos, es por ello que se busca evaluar el desempeño y orientarlo para que pueda lograr mejor sus objetivos.

Una estrategia para mejorar el desempeño es mediante una buena evaluación; conociendo las áreas de oportunidad, se pueden buscar las alternativas de mejora que llevarán a los empleados a una constante superación dentro de ella y por ende una mejor productividad en beneficio de todos. De igual valor resulta conocer cómo se encuentra el ambiente laboral de la empresa. Detectar, mediante un buen instrumento, las deficiencias en la comunicación y liderazgo, hará posible que éste tenga un mejor ambiente para el desarrollo de las actividades que llevarán al crecimiento tanto de los individuos que en ella laboran como de la organización misma. Las empresas del siglo XXI, que ya se gestan en las tendencias que hoy se viven, están sufriendo una transformación profunda por las exigencias del libre mercado, de la tecnología y de los grandes problemas económicos, políticos que se han tratado. Phegan (1998).

En el caso del personal del Departamento de Obras, ha sido evaluado con la finalidad de conocer y mejorar ciertos aspectos debido a que ha influido a no tener un desempeño destacado, asimismo, cada área del departamento ha trabajado, pero no ha dado resultados favorables, y por tal razón es necesario buscar nuevas oportunidades de mejora. De acuerdo a la problemática antes mencionada, se plantea la siguiente pregunta: ¿Qué acciones se deben desarrollar para medir el índice de satisfacción laboral del personal del Departamento de Obras? El alcance del proyecto fue  a los 22 empleados del departamento de Obras en el periodo Enero-Junio de 2015.

Aquí no se trata de evaluar al puesto, sino a la persona que ocupa el mismo este desempeño es situacional y depende de algunos factores que dependen de él. Como lo son las recompensas y la percepción que tenga el trabajador de los esfuerzos que realiza para hacer su trabajo, que a su vez depende de su habilidad, conocimientos y capacidades para realizar su trabajo lo que determinará su costo-beneficio. Según el Diccionario de la Lengua Española, el término evaluar significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las aptitudes, conducta de una persona” Chiavenato (2007), en su libro la define como una evaluación sistemática, de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.

A partir del año 2001, la Institución de Educación Superior, ha llevado a cabo la medición  del clima organizacional del personal, mediante la aplicación de un cuestionario, este instrumento ha sido aplicado consecutivamente cada año en  la Institución, siendo la última vez en el año 2012. El Departamento de Obras, es un área de  la Institución donde el trabajo tiene altibajos, sin embargo, busca motivar al personal hacia una cultura laboral donde se dé un buen clima organizacional a través de la satisfacción, involucramiento del personal, valores y una buena actitud. Si se da un buen clima organizacional, el personal del Departamento de Obras de manera natural contribuirá con su comportamiento a generar un ambiente agradable de trabajo.

Según Ramírez (2003), es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.  Es aquella que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de la capacidad y habilidades de las personas y en general que le rodean dentro de la organización con el objeto de lograr el beneficio individual, de la organización del país.

El diagnóstico organizacional es un estudio, necesario en todas las empresas; se encarga de evaluar la situación de las mismas, sus conflictos, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar, y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En general, podría decirse que un diagnóstico organizacional busca generar eficiencia en la organización a través de cambios. Las organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado de la búsqueda que ha encauzado, el hombre racional a la prósperidad (Rodríguez, 1999).

Según Hellriegel y Slocum (2009), el diagnóstico organizacional es el proceso de evaluar el funcionamiento de una organización, un departamento, un equipo o un puesto para descubrir las fuentes de los problemas y las áreas que se deben mejorar. Implica recabar datos acerca de las operaciones actuales, analizar estos datos y formular conclusiones para el posible cambio y las mejoras.

Para Meza y Carballeda, (2009) los elementos del diagnóstico organizacional son los siguientes:

1. Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
   • La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
   • La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
   • La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.
2. Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
   • El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
   • El almacenamiento apropiado de los datos.
   • El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
3. Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Una vez que se ha seleccionado la técnica se inicia con la generación de información, la cual se recopila a través de la técnica utilizada, esa información obtenida se organiza para su análisis e interpretación. Todo esto con el fin de realizar un diagnóstico y generar las propuestas necesarias para la mejora deseada.

Técnicas de diagnóstico

Las técnicas de diagnóstico sirven para recopilar información en la empresa, dependiendo del tipo de información a recopilar y las condiciones en las que se encuentra la empresa (número de empleados, condiciones físicas, escolaridad, etc.) será la técnica a utilizar. A continuación de explican las más importantes, considerando el punto de vista de algunos autores.

a) La entrevista

Para Wendell (1996), las entrevistas, tanto individuales como de grupo son útiles para obtener la información deseada, en especial si se basa en técnicas de muestreo efectivas.

Rodríguez (1999),  define a la entrevista como una conversación que el investigador sostiene con un miembro de la organización que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversación, es obtener información sobre una gran variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. Comenta también, que una entrevista bien conducida puede, por consiguiente, aportar antecedentes de gran importancia para el diagnóstico y para orientar las fases sucesivas de éste.

b) La entrevista grupal

Rodríguez (1999), define la entrevista grupal como: exponer a un grupo de personas a una pauta de entrevista semiestructurada. La característica definitoria de la entrevista grupal es que en ella las preguntas constituyen temas que no se encuentran dirigidos a una persona en particular, sino que son planteados al grupo, esperando que sea este el que reaccione a ellos.

Con esta técnica se produce, en consecuencia, una dinámica grupal de respuesta, que permite obtener respuestas disímiles, complementarias, al problema planteado.

c) La observación

Rodríguez (1999), la observación, entendida en términos genéricos, tiene una importancia central en la configuración del problema observado. Siempre se puede observar, los seres humanos y los sistemas sociales son observadores y –además– se auto observan. La observación implica una perspectiva y puede hacerse desde el interior de un grupo o desde su exterior.

El mismo autor mencionado en el párrafo anterior  explica,  que la observación hace uso de esquemas de distinción que le permiten configurar lo observado. El observador se ayuda de estos esquemas de distinción; pero no puede ver sus propios esquemas de distinción. Estos, sin embargo, pueden aparecer evidentes para un observador de la observación. Por otro lado.

d) El cuestionario

En relación al cuestionario Rodríguez (2005), afirma que el cuestionario es un instrumento de recopilación masiva de información. También dice que la diferencia principal con la entrevista es la siguiente: la entrevista se encuentra restringida a una (o escasas) persona y su lógica es una racionalidad interaccional, en que los presentes se perciben mutuamente e intercambian preguntas y respuestas.

El cuestionario en cambio consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas personas. Asimismo, este instrumento el cuestionario debe ser elaborado cuando el proceso de diagnóstico ha avanzado lo suficiente como para que el investigador se encuentre en condiciones  de construir preguntas que efectivamente puedan aportarle información, y ser respondidas adecuadamente por los miembros de la organización y que además, resulten significativas para estos.

e) Grupo de discusión

Para Rodríguez (1999),  el grupo de discusión es semejante a la entrevista grupal, pero en él se intenta proponer ciertas temáticas a la discusión en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesitan respuestas.

Por lo general el grupo de discusión es integrado por diversas personas de la organización que fueron seleccionadas al azar, esto con la finalidad de generar diferentes puntos de vista.

f) Seminario de diagnóstico

Rodríguez (1999), afirma que el seminario de diagnóstico consiste en la realización de un seminario de larga duración (uno o dos días), con un número elevado de participantes (treinta o cuarenta), escogidos por sectores de la organización. Asimismo, dice que esta técnica permite separar por un cierto tiempo a las personas de su trabajo habitual y ubicarlas en un ambiente grato, con mayor relajación, que les permita interactuar y someter a evaluación los aspectos centrales que interesen para el diagnóstico de la organización; también puede ser una excelente forma de ratificar, validar y profundizar algunos resultados que ya se han obtenido mediante otras técnicas. Si se opta por ésta, se pueden presentar resultados preliminares y someterlos a consideración, solicitando comentarios y proposiciones de soluciones.

Para la selección de la técnica de diagnóstico a utilizar,  es necesario tener en cuenta las características de la organización que se va a estudiar, el personal, las instalaciones, el giro de la misma, la cantidad de empleados, entre otros aspectos; cabe aclarar que todas las técnicas son importantes pero se aplica la o las requeridas para la realización de un diagnóstico efectivo de la organización.

Clima Organizacional

Para Chiavenato (2009), el clima organizacional es la calidad o la suma de características ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de la organización, e influye poderosamente en su comportamiento. El concepto de clima organizacional abarca una amplia gama de factores que influyen en la motivación. Las personas se hallan en un proceso continuo de adaptación a una variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual.

 Rodríguez (1999), por su parte menciona que el clima de una organización constituye la “personalidad” de ésta, debido a que, así como las características personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una organización se conforma a partir de una configuración de características que representa. Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la compresión de variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de la percepción que los individuos tienen de ellas.

Materiales y Métodos

Basándose en el cuestionario de Likert, con 48 preguntas elaboradas para medir los que se mencionan criterios. Se recabó información de manera conjunta de las variables de clima organizacional. Cuestionamientos del instrumento por criterios de evaluación:

• Relación con jefe inmediato. Ítems (1-7)
• Motivación. Ítems (8-12)
• Ambiente físico de trabajo. Ítems (13-18)
• Relaciones interpersonales y laborales. Ítems (19-23)
• Actitud hacia la Institución. Ítems (24-30)
• Estrés laboral. Ítems (31-35)
• Manejo de conflicto. Ítems (36-39)
• Actitud hacia el trabajo. Ítems (40-44)
• Generales. Ítems (45-48)

Sobre los criterios mencionados con anterioridad se estableció para cada alternativa una escala valorativa del uno al cuatro, siendo éste último el que denota mayor nivel de percepción de los encuestados y el uno el menor.

Procedimiento

Para la realización de este estudio, se tomó como base lo que menciona; Likert citado por Brunet (2005), y  se siguieron los pasos que a continuación se mencionan:

1. Se solicitó autorización en el Departamento de Obras con el Jefe del área respectiva y se le mostró el cuestionario a utilizarse explicándole la finalidad de dicha investigación.
2. Una vez autorizado se definió el tipo de diagnóstico a implementar para el Departamento, siendo el de clima organizacional y elaboración de una propuesta de mejora.
3. Se adaptó el instrumento de medición existente en la Institución, lo anterior considerando que cada área tiene necesidades distintas.
4. Se tomaron algunas consideraciones para iniciar con la aplicación personal del cuestionario, como explicar y organizar el proceso, lo más claro posible, haciendo referencia en que el cuestionario es un instrumento que servirá únicamente para conocer el nivel del clima, no para tomar represalias contra trabajadores así como motivar al personal para lograr la colaboración con la máxima objetividad posible.
5. Una vez recopilada la información se procedió a la lectura y análisis de datos.
6. Se analizaron las respuestas para realizar el siguiente diagnóstico:

   Clima bueno (De 76% a 100%) = Se requieren leves modificaciones

   Clima regular (De 51% a 75%) = Se requieren algunas modificaciones

   Clima malo o inferior (De 25% a 50%) = Urge mejora

   Nivel aceptable (De 85% a 100%)

   Nivel no aceptable (Inferior a 85%)

7. De los cuestionarios aplicados se vieron las consecuencias positivas y negativas al interior del Departamento de Obras, haciendo evidente los puntos fuertes y débiles en el clima laboral, con la finalidad de buscar soluciones, en los puntos débiles y afianzar los puntos fuertes.
8. Se utilizó también como base el material bibliográfico analizado para determinar las diferencias existentes entre la situación actual de la empresa y los ideales, según autores como Robbins, Chiavenato, Brunet, entre otros.Posteriormente se comunicó clara y abiertamente los resultados al Jefe del Departamento de Obras.
9. Finalmente se formuló una propuesta de mejora para dar solución a aquellas áreas de oportunidad detectadas, ya que el manejo de los procesos depende directamente del recurso humano.

Es importante mencionar que la investigación es de tipo descriptiva, ya que detalla los resultados obtenidos, y la aplicación de la propuesta de mejora aquí presentada dependen única y exclusivamente del Jefe del departamento. El cuestionario aplicado fue el siguiente:

Fecha: ___________________

Tipo de contratación: Planta: _______             Eventual: ______        

Antigüedad: ____________ años

Puesto: _________________________________

Sexo:   Femenino _______________    Masculino: _______________

Objetivo: Identificar áreas de oportunidad en el Departamento de Obras de una institución de educación superior, con el fin de mejorar el clima organizacional del área de trabajo.

Lee cuidadosamente cada uno de los enunciados y marca con una X la respuesta que mejor describa tu opinión, utilizando la siguiente escala.

Tabla 1.  Resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario

Fig. 1. Resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario

Discusión

Son algunos los autores que afirman que el clima organizacional influye en el comportamiento de las personas dentro de sus lugares de trabajo, lo anterior expuesto por Brunet (2005), asimismo Chiavenato (2009), afirma que el clima organizacional está ligado al grado de motivación de las personas.

Lo antes expuesto se comprobó por medio de este trabajo de investigación, los resultados comprueban una vez más, que la motivación influye directamente en el clima organizacional de la Institución. El personal que actúa en forma desmotivada crea un ambiente  desagradable el cual no es apto para el desarrollo de actividades y funciones que generen ideas y positivismo en el lugar donde se desenvuelven.

Robbins (2000), dice que un elemento importante del clima organizacional es la motivación, el cual es definido como la voluntad de un individuo de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, bajo la condición de que dicho esfuerzo le ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.

En este aspecto de motivación, es en donde le falta profundizar al personal de Departamento de Obras, no se siente motivado, por lo tanto no está satisfecho con las condiciones en las que desarrolla sus actividades,  los motivadores son importantes porque inducen a los individuos a generar una  mayor aportación a los objetivos, esta área de oportunidad puede lograr personal motivado e identificado con su Institución. Al contribuir que el personal se sienta útil y escuchado, y se considere parte de la misma, esto lo motivará a seguir siendo parte de  la Institución y tener un mayor desempeño para la mejora continua.

Conclusiones

Tomando como plataforma los resultados obtenidos en la realización del diagnóstico de clima organizacional, a los empleados del Departamento de Obras, se concluye sobre el índice de satisfacción del personal y la deficiencia que presenta el Departamento con respecto a algunos indicadores.

Los siguientes factores: relación con jefe inmediato, motivación, ambiente físico de trabajo, relaciones interpersonales y laborales, actitud hacia la Institución, estrés laboral, manejo de conflicto, actitud hacia el trabajo y generales. Derivado de lo anterior, las áreas de oportunidad son las siguientes: motivación con un porcentaje por debajo del estimado, es importante ya que es un elemento fundamental para desarrollar cualquier actividad; los empleados consideran que no hay estimulación mutua al trabajar en conjunto,  siendo el trabajo de equipo factor en el desarrollo de las actividades diarias. Parte de esta desmotivación, es consecuencia de que la mayoría del personal no encuentra oportunidades de desarrollo satisfactorias en la Institución; esto es, porque no hay plazas disponibles en el departamento y no se tiene oportunidad de concursar por algunas de las convocadas por la Institución, causando descontento por parte de los empleados que no pueden aspirar a ocupar un puesto en otras áreas de la Institución.

La actitud hacia la Institución también resultó mal evaluada; esto es porque el personal siente que dentro del departamento no se reconoce su trayectoria para ser promovido, ya que no hay escalafón y no pueden ser cambiados de puesto, debido a que únicamente está el Jefe del Departamento y el Coordinador, siendo los demás puestos del mismo rango, y no se tiene mejores oportunidades y tener la posibilidad de ser promovido en la Institución.

En el Departamento de Obras, el manejo de conflicto no es bueno, es la percepción que tienen los encuestados, ya que no se identifican con los problemas que se generan dentro de su área de trabajo, ello se debe a que cada área tiene distintos tipos de conflictos y no hay un involucramiento personal, de tal forma que las cosas se ven más superficiales creando esto, descontento por parte de los empleados.

La actitud hacia el trabajo es otra área de oportunidad que resulto del diagnóstico, ya que los trabajadores piensan que dadas sus funciones no es justa la remuneración económica y los beneficios que reciben; sin embargo, un factor fundamental para la motivación, es la percepción de un sueldo acorde a las funciones realizadas, en este último punto la motivación desmejora, por otra parte, es muy motivante para los empleados que se les reconozca en relación a su desempeño laboral.

Se sugiere Dar reconocimiento del trabajo del empleado de planta y eventual en el Departamento, implementando programas de reconocimiento para los trabajadores, donde se determine que a partir de cierta antigüedad y desempeño del empleado, éste pueda gozar de estabilidad y beneficios para una mayor motivación.

Para mejorar la actitud hacia la Institución es necesario implementar eventos de convivencia por lo menos cuatro veces al año realizándolos a  todo el personal para una mayor integración de los departamentos, también se pueden llevar a cabo eventos departamentales alineados a los de la Institución para mayor integración del empleado, estos eventos pueden ser tanto recreativos, como científicos y deportivos.

Como conclusión general del diagnóstico de clima organizacional realizado en el Departamento de Obras, los resultados obtenidos se puede deducir que los factores evaluados en su mayoría son satisfactorios cumpliendo con el rango establecido como son: relación con jefe inmediato, ambiente físico de trabajo, relaciones interpersonales y laborales, estrés laboral y generales, siendo la pregunta de nivel general  de satisfacción con un promedio del 100%. Existen otros componentes como motivación, actitud hacia la Institución, manejo de conflicto y actitud hacia el trabajo, que resultaron por debajo del promedio establecido, requiriendo hacer algunas modificaciones con el personal en el  departamento para alcanzar el nivel óptimo.

Bibliografía - Bibliography

Brunet, L. (2005). El clima de trabajo en las organizaciones. México. Editorial Trillas. PP. 20-28, 40-43.

Chiavenato Idalberto, Administración de recursos humanos. Octava edición 2007, editorial Mc-Gran-Hill Internacional.

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones (segunda edición). México D.F. Editorial McGraw Hill. PP. 261, 124.

French, W. y Bell, C. (1996). Desarrollo organizacional; aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organización (quinta edición). México: Prentice Hall. PP. 120.

Hellriegel y Slocum (2009). Comportamiento organizacional (doceava edición). México. Editorial Cengage Learning Editores. PP. 7.

Ivancevich J. (2004). Administración de recursos humanos (novena edifición). México: Mc Graw Hill Interamericana.

Likert R. (1967). La vida en tu trabajo. Recuperado el 11 de febrero de 2013

Meza, A. y Carballeda, P. (2009). El diagnóstico organizacional: elementos, métodos y técnicas. México.

Robbins, S. (2000). Comportamiento organizacional (octava edición) México. Prentice Hall. PP. 132-153.

Rodríguez, D. (1999). Diagnóstico Organizacional (tercera edición). México, D.F. Editorial Alfaomega. PP. 36-41, 87-98, 157, 166.

Valdez, R. (1988). “Diagnóstico empresarial. Método para identificar, resolver y controlar problemas en las empresas”. Editorial Trillas, S.A. de C.V. México, D.F. PP. 55.

Verdugo T., M.L., Ochoa R., J. y Parada R., E. L. (2009). “Percepción sistémica del clima organizacional a través de la práctica del desarrollo organizacional”. Recuperado el 18 de febrero de 2013 de

Wendell L. (1996). Desarrollo organizacional (quinta edición). México: Prentice Hall Editorial. PP. 19 , 20.

Google Scholar Index

Article

Evaluación del clima laboral en el área de obras de una institución de educación superior

Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA