Research article
La cultura organizacional enfocada a la responsabilidad social empresarial y la relación con el recurso humano: una propuesta de estudio
Organizational culture focused on corporate social responsibility and the relationship with human resource: a study proposal
Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México
Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México
Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México
Resumen
La organización opera para alcanzar metas que le den ventajas frente a sus competidores; sin embargo no sólo se dirige para generar ganancias o productos, sino también para crear un personal consiente y motivado, logrando de esta manera un progreso para la empresa y para su Recurso Humano (RH). En este sentido el modelo de negocio se transmite por medio de la Cultura Organizacional (CO), misma que conlleva la forma de interactuar del persona; observando la misión, visión, objetivos, valores y actitudes predominantes dentro de la misma, así como las aspiraciones de cada uno de los trabajadores y su relación directa con el cumplimiento de los objetivos dentro de la empresa, conformando así la identidad de la propia organización. Ahora bien, considerando que el objetivo esencial de la empresa cuando decide implementar estrategias basadas en la Responsabilidad Social (RSE) debe ser el de promover la contribución al desarrollo sostenible incluyendo el bienestar de sus grupos de interés podemos determinar cómo ésta debe tener de referente a la CO como un atributo fundamental. Este trabajo se presenta con el propósito de crear un modelo que ayude a determinar las acciones relacionadas con el RH-CO-RSE así como el impacto de las estrategias implementadas dentro de la organización con relación a esos tres conceptos.
Abstract
The organization works to achieve goals that give advantages over its competitors; however it is directed not only for profit-products, but also to create a conscious and motivated staff, thus achieving progress for the company and for its human resource (HR). In this sense the business model is transmitted through the Organizational Culture (CO), the same which involves how the staff interacts; noting the mission, vision, goals, values and prevailing attitudes within it, as well as the aspirations of individual workers and their direct relationship with the fulfillment of the objectives within the company, thus forming the identity of the organization. Now, considering that the main objective of the company when decides to implement strategies based on corporate social responsibility (CSR) should be to promote the contribution to sustainable development, including the welfare of its stakeholders, we can determine how the company should have by reference the CO as a fundamental attribute. This paper is presented with the purpose of creating a model that helps determine the actions related with the HR-OC-CSR and the impact of the strategies implemented within the organization in relation with these three concepts.
Palabras Clave:
Cultura Organizacional, Responsabilidad Social Empresarial, Normatividad ⓘ
Keyword:
Organizational Culture, Corporate Social Responsibility, Regulations ⓘ
1. Introducción
La organización es entendida como un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas en donde día a día se deben de administrar los recursos que le dan una ventaja competitiva frente a sus competidores. Desde la perspectiva de Álvarez (2010) no solo se dirigen para generar ganancias y crear productos o cumplir con metas específicas, sino también para crear un personal consiente, para motivarlos y ayudarlos a crecer de manera profesional, logrando de esta manera un progreso para la empresa y por consiguiente para las personas involucradas dentro de ella.
Dicho desarrollo se debe de considerar dentro del contexto interno a la misma empresa, donde no solo los efectos positivos se vean reflejados en este sino también en el contexto externo; en su relación con los proveedores, clientes, en la sociedad y en el medio ambiente que la rodean. Todas aquellas acciones que la organización desarrollo se deberán de considerar como el resultado del lo que refleja su modelo de negocio.
El modelo de negocio se transmite y/o comunica por medio de la Cultura Organizacional (CO) la cual se manifiesta de acuerdo a Belida & Naranjo (2012) en la forma como las personas de una organización interactúan entre sí, considerando la misión, visión, los objetivos, los valores y actitudes predominantes dentro de la misma, así como las aspiraciones de cada uno de los trabajadores y su relación con el cumplimiento de los objetivos llevando así una interacción entre todos aquellos que forman parte de esta, conformando así la identidad de la propia organización.
De acuerdo con Calderón & Héctor (2009) la relación del Recurso Humano (RH) con la CO se basa en las características dominantes de la empresa así como en la cultura de cada uno de los asociados, los cuales reaccionan a aspectos estratégicos, estilo de liderazgos y todos aquellos factores integradores, dando como resultado mejores índices de productividad si estos llegasen a ser positivos.
Algunos precursores del concepto de CO de acuerdo a (Gómez (2003); Gálvez & García (2011); Máynez, Cavazos, & Nuño, (2012); López, Cújar, Ramos, & Hernández (2013); Alvarado & Monroy (2013)) son Daniel McCallun el cual introdujo el cuadro de organización; Frederick Winslow Taylor el cual involucra el trabajo en equipo tanto de jefes como de empleados para lograr aumentar las utilidades de la empresa y por ende su productividad; Frank y William Gilbreth, los cuales se enfocaron a los aspectos humanos del trabajo y al interés por la eficiencia considerando a los trabajadores para comprender sus personalidades y necesidades con el propósito de lograr una satisfacción dentro del trabajo al tiempo de saber administrar el RH para lograr un mayor crecimiento.
Por lo tanto la CO se debe entender como un proceso, compuesto por varios pasos sucesivos de una actividad compartida por todos los miembros de la organización, a partir del cual se genera el sentido de pertenencia de la misma. Hoy en día de acuerdo a Lussier & Achua (2011) el enfoque que las organizaciones le están dando a su CO es aquella que va dirigida a fomentar el desarrollo tanto personal como profesional de sus trabajadores impulsando así actividades de aprendizaje interna, otorgándole oportunidad a sus empleados a tomar decisiones, a plantear nuevas formas de hacer las cosas, a fomentar el trabajo en equipo para desarrollar nuevos productos entre otras cosas.
Tomando en cuenta lo anterior se presenta que la base de la CO sea la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) donde la estrategia este formada en base a la visión, misión y el modelo de negocio el cual involucra los valores y los objetivos que desea cumplir considerando los principios básicos de la RSE.
En este sentido Vidal (2004) propone a la CO como la base fundamental de la RSE, al incidir en los valores y en la toma de decisiones de la organización por lo que es necesario tomar en cuenta los grupos de interés y las consecuencias que pueden generar sus acciones.
Considerando que el objetivo esencial de la empresa cuando decide implementar estrategias basadas en la RSE de acuerdo a Bonett , Hennessey, Quiroz, Rocha, & Del Castillo (2012) debe ser el de promover la contribución al desarrollo sostenible incluyendo el bienestar de la sociedad y sus grupos de interés, adquiriendo claridad sobre cuál es el propósito de la misma, por esta razón la RSE debe tener como referente a la CO como atributo fundamental de la misma, evidenciando como los directivos son capaces de implementarla, mantenerla y de cómo los empleados la perciben y muestran su actitud en conservarla.
En relación a los conceptos anteriores Peralra (2005) implementó un estudio donde relaciona a la RSE como parte de la CO de la empresa enfocada a las valores de convivencia dentro de una empresa call center. Dentro de esta investigación se establecieron cinco categorías emergentes:
1.Concepto de trabajo,
2.Valores,
3.Procesos laborales,
4.Relaciones interpersonales y
5.Responsabilidad social.
Tomando en consideración que una investigación de acuerdo a Hernández (2010) es un conjunto de procesos sistemáticos, críticos y empíricos, que se aplican al estudio de un fenómeno o hecho en particular. Por lo tanto el presente proyecto se llevó a cabo tomando como base el diseño no experimental transaccional-correlacional-causal; el cual consiste en describir las relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado.
Con el propósito de crear un modelo que ayude a determinar las acciones relacionadas con el RH-CO-RSE así como el impacto de las estrategias implementadas dentro de la organización con relación a esos tres conceptos. De acuerdo a Marín (2011) una muestra es un subgrupo de la población del cual se recolectan datos y debe ser representativo de esta. Para este estudio se realizó un análisis bibliográfico de cinco modelos de CO así como de cinco instrumentos de RSE.
1.1 Objetivo
Proponer un modelo de RSE con base en la CO enfocado al RH el cual sirva de guía para la empresa al momento de proponer e implementar sus estrategias.
2. Materiales y Métodos.
La presente sección describe la metodología utilizada para la creación del modelo e instrumento con el cual se podrá determinar el tipo de cultura organizacional así como el estado actual con relación a los indicadores de responsabilidad social empresarial y el recurso humano.
2.1 Selección del modelo de cultura organizacional.
La CO es el eslabón más importante de una empresa ya que se podría decir es el ADN de la misma, si no la tuviera la organización no pudiera enfocarse realmente al fin o propósito que desea cumplir por lo tanto los empleados no tendrían un sentido de pertenencia ni un rumbo que seguir para lograr el crecimiento de la misma.
Para los propósitos de esta investigación se seleccionaron cinco modelos los cuales se analizaron y compararon, con el propósito de seleccionar uno para conformar el modelo. Los modelos analizados fueron:
- Modelo de la Teoría Z por William Ouchi (1993): Este modelo ha ayudado a identificar que a la gente que labora en las empresas le gusta sentirse importante, estar informada de lo que pasa en la misma y quiere que se le tome en cuenta y que se le reconozca su trabajo. Los principios de esta teoría son la confianza, la atención a las relaciones humanas y a las relaciones sociales estrechas.
- Diagnostico de la Cultura a Nivel Organizacional por Geert Hofstede el cual presenta en su sitio: The Hofstede Centre (2010). Es un Modelo basado en la cultura individual la cual se adapta a la cultura que desea transmitir la empresa, considera si está orientada en los medios o en los objetivos, si es impulsada internamente o de forma externa, si la disciplina de trabajo es tolerante o intolerante, si su preferencia son los trabajadores locales o los profesionales, si es un sistema abierto o cerrado; así mismo considera si está orientado al empleado o al trabajo en sí, mide los grados de aceptación al estilo de liderazgo así como el grado de identificación con la propia organización.
- Modelo de Cultura Organizacional de Daniel Denison citado por Martínez (2010), Es un modelo enfocado a la cultura, los valores, las creencias y supuestos básicos como el comportamiento y las prácticas que de acuerdo al autor permanecen en el individuo porque tienen sentido para los miembros de una organización por lo que el ambiente social es creado por las personas que participan dentro de la organización y la cultura es una representación cognitiva colectiva de patrones de aprendizaje social sobre el tiempo. Está estructurado en cuatro enfoques culturales la adaptabilidad, la misión, la consistencia y la participación; que de acuerdo al autor tienen una correlación con medidas de eficiencia organizacional.
- Modelo de Cultura Organizacional por Edgar Shein, explicado por Hernández & Medina (2009) es un modelo que centra su búsqueda de informantes hacia dentro de la empresa, el cual considera a los empleados como los conocedores de la cultura organizacional de forma interna por haber vivido en la organización y son ellos mismos los que estarán motivados para obtener ayuda respecto a los factores culturales de su organización, lo que hace que este enfoque sea clínico en un lugar etnográfico. Propone tres Niveles de Cultura Organizacional: Externo el cual considera a los artefactos, signos y símbolos; Intermedio compuesto por los valores; y Núcleo que considera todos los supuestos básicos.
- Modelo desde la perspectiva de valores en competencia por Cameron y Qinn. (2011), así mismo citados por Calderón & Héctor (2009): es un modelo donde la organización se encuentra formada por subunidades, departamentos y niveles jerárquicos formados por equipos de trabajo que pueden de igual forma reflejar su propia cultura única de trabajo tomando como base la cultura organizacional de la empresa.
Propone cuatro tipos de cultura organizacional. Cultura Clan, Cultura Adhócratica, Cultura Mercado, Cultura Jerárquica. Y se enfoca en cinco aspectos de la organización: Características Dominantes, Liderazgo Organizacional y Unión de la Organización, Énfasis Estratégico, Criterio de Éxito mismos que pueden aplicarse tanto en pequeñas y medianas empresas como en grandes organizaciones.
Después del análisis de cada uno para la selección se tomó en cuenta que el modelo considerara la percepción desde el punto de vista de los asociados y así de esta manera poder determinar estrategias en las cuales pudieran participar. En este sentido se llegó a la determinación y se seleccionó el modelo propuesto por Cameron y Quinn “El Modelo desde la perspectiva de valores en competencia”; el cual toma en consideración a la cultura organizacional desde el punto de vista estratégico considerando las necesidades y opiniones de los asociados.
2.2 Selección de las variables de RSE con relación al RH.
Para relacionar la CO con la RSE enfocada al RH se analizó principalmente la base de la RSE partiendo de lo propuesto por la Organización de las Naciones Unidas (ONU) misma que crea el Pacto Mundial con el cual busca que las empresas hagan suyos, apoyen y lleven a la práctica un conjunto de valores fundamentales en materia de Derechos Humanos, Normas Laborales, Medio Ambiente y Lucha contra la Corrupción, estos se presentan en la Tabla 1, los cuales son la base de los cinco modelos que se estudiaron con relación a la RSE.
Tabla 1. Pacto Mundial, ONU, Nueve Principios.
AREA |
PRINCIPIOS |
Derechos Humanos |
Principio 1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos proclamados en el ámbito internacional. |
|
Principio 2. Las empresas deben asegurarse de no ser cómplices en abusos a los derechos humanos. |
Normas Laborales |
Principio 3. Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva. |
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Principio 4. Las empresas deben eliminar todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio. |
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Principio 5. Las empresas deben abolir de forma efectiva el trabajo infantil. |
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Principio 6. Las empresas deben eliminar la discriminación con respecto al empleo y la ocupación. |
Medio Ambiente |
Principio 7. Las empresas deben apoyar los métodos preventivos con respecto a problemas ambientales. |
|
Principio 8. Las empresas deben adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental. |
|
Principio 9. Las empresas deben fomentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inofensivas para el medio ambiente. |
Lucha contra |
Principio 10. Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y el soborno. |
Fuente. Elaboración propia. Basada en ONU- Pacto Mundial (2000)
Los cinco modelos estudiados fueron:
1. La Norma ISO 26000 (2010): Esta norma proporciona orientación sobre principios de responsabilidad social, el reconocimiento de la responsabilidad social y el involucramiento de la empresa con las partes interesadas, las materias fundamentales y los asuntos que la constituyen. Los puntos principales que analiza son: gobernanza de la organización, derechos humanos, prácticas laborales, el medio ambiente, prácticas justas de operación, asuntos de consumidores y participación activa en el desarrollo de la comunidad.
Con relación al RH considera importante evaluar, reconocer y mostrar el debido respeto, tanto por sus intereses, como por los derechos legales de estos así como el responder de forma adecuada a sus inquietudes. En base a la CO la refleja dentro del gobierno corporativo de la organización mencionando que se debe de identificar y declarar valores y principios fundamentales, así como desarrollar estructuras de gobernanza que le ayuden a promover un comportamiento ético dentro de la organización, en su toma de decisiones y en sus interacciones con los grupos de interés.
En este mismo sentido recomienda identificar, adoptar, aplicar y comunicar normas apropiadas a su propósito y a sus actividades, coherentes con los principios o políticas establecidas en la empresa. Por lo tanto de este modelo se consideró todo lo relacionado con Gobernanza de la Organización, Derechos Humanos, Practicas Laborales, Comunicación en RSE.
2. Empresa Socialmente Responsable propuesto por Cajiga (2006) y El Centro Mexicano para la Filantropía. Este modelo propone que la responsabilidad social empresarial, es el compromiso consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común. Propone cuatro líneas o ámbitos estratégicos que explican su presencia en toda actividad de la empresa los cuales son: ética y gobernabilidad empresarial, calidad de vida en la empresa, vinculación y compromiso con la comunidad y su desarrollo, cuidado y preservación del medio ambiente.
De este modelo se consideró todos los indicadores relacionados con la dimensión social interna de la empresa, como todas las acciones dirigidas al RH; dentro de la línea estratégica se tomó en cuenta todo lo relacionado a la calidad de vida en la empresa, y con relación a los principios que manejan se tomaron en cuenta el empleo digno, la ética en los negocios y justicia y equidad. Por lo tanto se analizaron la Dimensión social Interna, la Calidad de vida en la Empresa, todo lo relacionado a Empleo Digno, Ética en los negocios y Justicia y equidad.
3. EMPRESARSE (2010); modelo integrado y propuesto por el Tecnológico de Monterrey y CEMEX; el cual consiste en un auto-diagnóstico que evalúa su estado actual con relación a la RSE, a través de una serie de indicadores estratégicos, que tienen un impacto directo en su rentabilidad económica, social y ambiental. Facilita el diagnostico ya que está basado en temas estratégicos enfocados a una gestión responsable y considera las aéreas de: mercadotecnia y ventas, contabilidad y finanzas, planeación estratégica, calidad, recursos humanos, legal y administración de riesgos, gobierno corporativo, innovación y tecnología, responsabilidad social empresarial. Considerando esto se analizaron los puntos de: Recurso Humano, Gobierno corporativo y Planeación Estratégica.
4. Norma de Responsabilidad Social SA8000 (2012); Es la única norma auditable en este momento y está basada en un sistema de verificación por terceras partes, que establece los requisitos que de forma voluntaria deberán ser cumplidos por los empleadores en el lugar de trabajo. Su propósito es ofrecer los lineamientos básicos con relación a los instrumentos internacionales existentes en materia de derechos humanos, así mismo recomienda tomar como base las leyes laborales nacionales que apliquen a la empresa.
El objetivo del modelo es proteger y facultar a todo el personal que se encuentre bajo el control e influencia de una empresa. Sus indicadores son el trabajo infantil, el trabajo forzoso y obligatorio, seguridad y salud, derecho de sindicación y de negociación colectiva, discriminación, medidas disciplinarias, horario de trabajo, remuneraciones y sistemas de gestión. Después de analizar esta norma se consideraron aquellos indicadores relacionados con: Seguridad y salud; Remuneración y Sistemas de gestión.
5. Guía para la elaboración de informes de sostenibilidad GRI (2013). Es un instrumento que ayuda a identificar los tres matices de sostenibilidad que las empresas deben de contemplar cómo son; los aspectos económicos, sociales y medioambientales, basándose ante todo en un diálogo continuo con los stakeholders o grupos de interés, sus indicadores están clasificados por aspectos económicos, ambientales y sociales.
Dentro de los aspectos económicos mide los impactos directos a clientes, proveedores, empleados, inversionistas y el sector público. En el aspecto ambiental considera el manejo de materias primas, energía, agua, biodiversidad, emisiones, vertidos y residuos, proveedores, productos y servicios, transporte y cumplimientos legales y por último en el aspecto social se encuentran las prácticas laborales y trabajo digno, derechos humanos, sociedad y responsabilidad de producto. Por lo tanto de este modelo se consideraron los lineamientos requeridos para realizar la memoria de sustentabilidad con relación a las prácticas laborales, trabajo digno y derechos humanos.
2.3 Integración del Instrumento.
Se creó un instrumento el cual adapta lo propuesto por Cameron y Quinn para determinar el tipo de CO a un conjunto de preguntas con el propósito de medir la relación Empresa - RH – CO; mediante un formato de cuestionario el cual consiste en un conjunto de preguntas cerradas respecto de una o más variables a medir en un orden jerárquico. Esta dividió en dos partes la primer parte son las preguntas relacionadas a la RSE y el RH donde las respuestas están compuestas en base a la escala de Likert.
Dicho escalamiento de acuerdo a Grashaw (2011) consiste en un conjunto de ítems que se presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto ya sea en tres, cinco o siete categorías, en este caso está compuesto por cinco categorías ver Tabla 2.
Tabla 2. Afirmaciones seleccionadas para medir la reacción de la muestra.
Totalmente de acuerdo |
Parcialmente de acuerdo |
Indiferente |
Parcialmente en desacuerdo |
Totalmente en desacuerdo |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
Fuente. Elaboración propia.
La segunda parte está conformada por las preguntas que ayudaron a determinar el tipo de cultura organizacional de la empresa, cuyas respuestas son cuantitativas las cuales están en base a la suma de 100 puntos considerando las cuatro preguntas que componen las seis categorías. En la Tabla 3 se presenta el ejemplo.
Tabla 3. Ejemplificación de Respuesta.
Características Dominantes |
Puntuación |
|
A |
La organización es un lugar muy personal. Es como una familia disfrutan de la compañía de otros. |
25 |
B |
La organización es un lugar muy dinámico con características emprendedoras. A las personas les gusta tomar riesgos. |
25 |
C |
La organización está muy orientada a los resultados. La mayor preocupación es hacer el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas entre si. |
25 |
D |
La organización es muy estructurada y controlada. Generalmente los procedimientos dicen a las personas qué hacer. |
25 |
Total |
100 |
|
Los ítems ubicados en la respuesta A corresponden a una cultura Clan, las repuestas B a una cultura Adhocratica, C a una de tipo Mercado y D a una Jerarquizada.
Las Dimensiones del instrumento con relación a la Responsabilidad Social Empresarial enfocado al Recurso humano y la Cultura Organizacional se presentan en la Tabla 4.
Tabla 4. Dimensiones de Responsabilidad Social Empresarial y el Recurso Humano.
|
Dimensiones (Indicadores-Variables) |
ÍTEMS |
Enunciados Cultura Organizacional |
ÍTEMS |
Datos Generales |
5 |
Características Dominantes |
4 |
Comunicación con los asociados y Sentido de Pertenencia |
13 |
Líderes de la Organización |
4 |
Sueldos y Prestaciones |
6 |
Estilo Gerencial |
4 |
Gastos en salud y seguridad del Personal |
10 |
Unión de la Organización |
4 |
Capacitación y Desarrollo del Recurso Humano. |
16 |
Énfasis Estratégico |
4 |
|
|
Criterio de Éxito |
4 |
Fuente. Elaboración propia.
3. Resultados
Basado en el análisis de los diferentes modelos para la determinación de la CO e instrumentos para medir e implementar la responsabilidad social empresarial se adapto un modelo el cuál integra ambos conceptos y se enfoca en su implementación desde la perspectiva del grupo de interés de recurso humano. Ya que de acuerdo a Hamburger (2009) la principal riqueza con la que cuentan las organizaciones son las personas; por lo que el éxito de estas a nivel profesional y personal así como su grado de motivación y productividad dependen, en gran medida, de las características del entorno en donde realizan sus actividades laborales.
Por lo que con esta propuesta se busca generar un entorno cálido, respetuoso y agradable donde participen en su aplicación los asociados generando de esta forma mayor motivación y dando como resultado a la empresa mejores índices de productividad.
Así mismo como finalidad el facilitar el análisis de la CO y la los índices de RSE de la empresa con relación a sus prácticas directamente con el grupo de interés de RH, con el propósito de que sea a partir de ellos la implementación de buenas prácticas de RSE y que estas se reflejen, se transmitan y se comuniquen desde su CO misma que deberá tener un impacto no solamente de forma interna sino también de forma externa con sus clientes, proveedores, comunidad y gobierno entre otros.
El modelo está compuesto por dos partes, en primer término busca diagnosticar la CO de la empresa y en segundo término busca medir los indicadores de RSE con relación al RH.
Para determinar la cultura organizacional se adaptó el modelo de valores en competencia (Competing Values Framework) propuesto por Cameron & Quinn (2011) el cual ha sido creado para tener un alto grado de congruencia con los esquemas categóricos conocidos y aceptados que organizan el modo en que la gente piensa, sus valores y suposiciones y la manera en como interpretan y analizan la información.
El modelo propone cuatro tipologías culturales, Clan, Adhocrática, Mercado y Jerárquica mismas que se describen en la Tabla 5; así mismo está compuesto por dos dimensiones, donde en la primera se ubica la diferencia del enfoque con relación a la flexibilidad, la discreción y el dinamismo de la empresa con relación a la estabilidad, el control y el orden de la misma.
En la segunda dimensión se busca identificar la diferencia del tipo de orientación interna, la integración y la unidad con relación a la orientación externa, la diferenciación y la rivalidad de la organización.
Al unirse estas dos dimensiones conforman cuatro cuadrantes como se presenta en la Figura 1, donde cada uno representa una serie de suposiciones opuestas, competidoras o contradictorias entre sí que reflejan la esencia cultural de la organización.
Es importante destacar que las organizaciones son muy complejas y por lo general adoptan valores de los diferentes tipos de culturas por lo cual no necesariamente deban representar un tipo de cultura organizacional específica, sino que puede estar conformada por una combinación de atributos que mezclados entre sí le funcionan en el desarrollo y crecimiento de la misma.
En este mismo sentido está compuesto por valores y competencias que miden el liderazgo organizacional, la efectividad en la empresa, gestión de la calidad total, la administración adecuada del recurso humano y su papel dentro de la empresa, mismos que se deben de representar en una misión y visión la cual debe cambiar periódicamente según sea necesario.
Tabla 5. Descripción de las Tipologías Culturales de acuerdo al modelo:
Competing Values Framework
Tipología Cultural |
Descripción |
Clan |
La empresa es concebida como una gran familia. La gente comparte mucho con los demás. La gerencia es entendida como ejemplo de un buen tutor, consejero y padre de todos los que conforman la gran familia. El estilo de dirección se caracteriza por promover el trabajo en grupo, el consenso y la participación. Los valores compartidos por el personal son la lealtad, el compromiso con la empresa y la confianza mutua. El trabajo en equipo es muy importante, así como lo es de forma estratégica el desarrollo humano de sus miembros. Debe existir una gran confianza y una mentalidad abierta y participativa. El éxito se basa en el desarrollo humano, el trabajo en equipo, el compromiso e interés por los trabajadores. |
Adhocrática |
La empresa es una entidad muy dinámica y emprendedora. La gente está dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de líder-emprendedor, innovador y dispuesto a correr riesgos. El estilo de dirección se caracteriza por promover la iniciativa del individuó, la asunción de riesgos, la innovación, la libertad y la singularidad. Los valores compartidos por el personal con el compromiso con la innovación y el cambio continuo. Es muy importante siempre estar a la vanguardia. Estratégicamente es importante el dinamismo y la predisposición a aceptar nuevos retos. Experimentar o probar nuevas cosas y aprender de los errores son aspectos críticos. El éxito se basa en el desarrollo de productos únicos y novedosos. Siempre están en busca de ser líderes en productos e innovación. |
Mercado |
La empresa es una entidad orientada a los resultados. La gente es muy competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los objetivos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de ejecutivo agresivo, competitivo y con orientación clara a resultados. El estilo de dirección se caracteriza por promover la competitividad agresiva y la consecución de objetivos ambiciosos. Los valores compartidos por el personal son la agresividad, el espíritu ganador y la consecución de los objetivos previstos. Todos saben que el mercado es muy agresivo. Estratégicamente es importante desarrollar acciones competitivas y el logro de los objetivos es agresivo. Se pone énfasis en la idea de vencer a la competencia. El éxito se basa en la penetración en el mercado y cuota de mercado. Se trata de ser el número uno respecto a los competidores |
Jerárquica |
La empresa es una entidad muy jerarquizada, formalizada y estructurada. Para cualquier actividad existen procedimientos y normas previamente definidos. La gerencia se puede considerar como ejemplo de coordinador, organizador y defensor de la eficiencia. El estilo de dirección se caracteriza por promover la seguridad en el empleo, la permanencia en el puesto y la existencia de poca incertidumbre. Los valores compartidos por el personal son el respeto a las normas y políticas formales y el cumplimiento de la jerarquía es muy importante la permanencia y la estabilidad de sus miembros. Eficiencia, control y funcionamiento fluido son aspectos clave. El éxito se basa en la eficiencia. El cumplimiento en el servicio, la adecuada programación de la producción y los bajos costes son aspectos críticos. |
Fuente. Elaboración propia basada en Cameron & Quinn (2011).
En la Figura 2 se presentan los valores de competencia de liderazgo, efectividad y de teoría organizacional que busca analizar y relacionar este modelo con la cultura organizacional.
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Figura 1.Orientación de cada tipo de cultura organizacional. Fuente. Elaboración propia basada en Cameron & Quinn (2011). |
 |
| Figura 2. Los valores de competencia del liderazgo, la efectividad y la teoría organizacional. Fuente. Elaboración propia basada en Cameron &Quinn (2011). |
De acuerdo al tipo de cultura que represente la empresa serán los valores que se implementen dentro de la misma. Lo anterior busca demostrar una congruencia entre la CO que aplica la empresa y las competencias que implementa.
La segunda parte del modelo está compuesto por un diagnostico de RSE con relación al RH con el objetivo de identificar si está llevando a cabo acciones encaminadas al personal de su empresa, cabe destacar que de acuerdo a Illera (2009) la RSE es el compromiso voluntario con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medioambiente, desde su compromiso social y un comportamiento responsable hacia las personas y los grupos con los que interactúe, en este sentido el objetivo principal es el de identificar sus acciones con relación a cuatro indicadores : Calidad de vida en la empresa considerando los niveles de comunicación y el sentido de pertenencia, sueldos y prestaciones, gastos en salud y seguridad del personal; los cuales se describen en la Tabla 6.
En la Figura 3 se presenta de forma gráfica la integración del modelo propuesto el cual está compuesto de las bases de la CO y de los valores de RSE, integrando acciones para implementar estrategias adecuadas de acuerdo a la situación de cada empresa propiciando siempre a una mejora día con día.
Considerando en primera estancia el estilo estratégico y del liderazgo mismo de la empresa el cual analiza la estructura, el tipo y el enfoque que la organización le da a la CO abarcando tanto el concepto como la percepción de los mismos, hasta las características dominantes de la organización las cuales involucran la esencia, la filosofía las normas, valores, políticas y clima organizacional los cuales en conjunto conforman la CO de la empresa misma que es transmitida, comunicada y adaptada por las personas que conforman a la organización las cuales integran al recurso humano el cual es uno de los grupos de interés más importantes dentro de la RSE.
Tabla 6. Indicadores de Responsabilidad Social Empresarial con
Relación al Recurso Humano.
|
Indicadores de |
Descripción |
Calidad de Vida en la Empresa:- Comunicación- Sentido de Pertenencia.
| Una empresa ofrece calidad de vida en su interior cuando opera éticamente y se interesa por el bienestar de quienes la integran. Debe crear un ambiente de trabajo favorable, estimulante, seguro, creativo, no discriminatorio y participativo en el que todos sus miembros interactúen bajo bases justas de integridad y respeto que propician su desarrollo humano y profesional contribuyendo a que alcancen una mejor calidad de vida. La empresa debe respetar el derecho del personal a un salario mínimo y garantizar que los salarios pagados por una semana de trabajo normal cumplan siempre, tomando como base las normas legales, considerando que deben cubrir las necesidades básicas del personal y ofrecer alguna capacidad de gasto discrecional. Así mismo debe garantizar que la composición de salarios y beneficios del personal se detalle claramente y por escrito, de forma regular, a los trabajadores, en cada periodo de pago. La empresa debe garantizar, igualmente que los salarios y beneficios sean otorgados cumpliendo rigurosamente con todas las leyes y que la remuneración se realice en cheque o en efectivo, y de manera conveniente para los trabajadores en el lugar previamente establecido dentro del contrato laboral. |
Sueldos y Prestaciones |
La empresa debe respetar el derecho del personal a un salario mínimo y garantizar que los salarios pagados por una semana de trabajo normal cumplan siempre, tomando como base las normas legales, considerando que deben cubrir las necesidades básicas del personal y ofrecer alguna capacidad de gasto discrecional. Garantizar que la composición de salarios y beneficios del personal se detalle claramente y por escrito, de forma regular, a los trabajadores, en cada periodo de pago. La empresa debe garantizar, igualmente que los salarios y beneficios sean otorgados cumpliendo rigurosamente con todas las leyes y que la remuneración se realice en cheque o en efectivo, y de manera conveniente para los trabajadores en el lugar previamente establecido dentro del contrato laboral. |
Gastos en Salud y Seguridad del Personal |
La empresa debe de cumplir como mínimo con la ley aplicable a nivel nacional, las normas vigentes del sector, así como todo lo suscrito por la misma organización, siempre con el objetico de aplicarse las disposiciones más favorables para los trabajadores. Debe proveer un ambiente de trabajo seguro y saludable, así como adoptar medidas efectivas para prevenir potenciales accidentes y lesiones a la salud del trabajador, generados por el trabajo o asociados a él, u originados durante el mismo, minimizando en la medida que sea razonable las causas de los peligros inherentes al ambiente de trabajo, y teniendo en cuenta el conocimiento actual del sector y de cualquier peligro especifico. Ofrecer al personal, en forma regular, una formación efectiva sobre seguridad y salud, incluyendo entrenamiento en el sitio y donde sea necesario conocer instrucciones específicas sobre las tareas de trabajo. Tal formación debe repetirse para el personal nuevo o reasignado y en casos donde han ocurrido accidentes. Proporcionar equipos de protección al personal apropiado para realizar sus actividades de trabajo. En caso de una lesión relacionada con el trabajo, la empresa deberá brindar los primeros auxilios y ayudar al trabajador a obtener el tratamiento médico posterior. La empresa debe proporcionar, para uso de todo su personal, el acceso a servicios higiénicos limpios, agua potable y donde sea apropiado, instalaciones higiénicas para el almacenamiento de alimentos. |
Capacitación y Desarrollo del Recurso Humano. |
El desarrollo del recurso humano es el compromiso de la dirección de la empresa con el crecimiento de sus asociados, así mismo debe de estar basado en las necesidades del mismo para su óptimo desarrollo dentro de la organización. La capacitación es sobre todo una función para el futuro. Desarrolla recursos que son susceptibles de crecimiento. En este sentido, la capacitación es una inversión y de las más rentables. |
Fuente. Elaboración propia basada en Norma ISO 26000, Cajiga (2006), EMPRESARSE (2013), SA8000 (2012), GRI (2013).
Se adapto en el recuadro de los Asociados ya que son los que ponen en práctica lo anteriormente mencionado, lo adaptan y lo implementan generando así el clima organizacional el cual es el reflejo de la propia organización.
Para la RSE el RH es competitividad, está conformado por valores públicos, debe estar compuesto por un liderazgo participativo, donde la empresa genere respeto mutuo, proponga procedimientos que incrementen la calidad de vida del asociado, así mismo que lo involucre en actividades que le enseñen a conservar al medio ambiente y sobretodo que en su quehacer diario se promueva un desarrollo social.
Todo esto se debe de transmitir de la forma más adecuada de acuerdo al tamaño y a las posibilidades de la empresa desde la planeación y el liderazgo estratégico de la organización el cual conformara la CO y esta se transmitirá al RH quien es el que implementa todas las estrategias, procesos y políticas enfocadas en la RSE y conforme se vaya necesitando se deben de ir reevaluando y adaptando.
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Figura 3.Modelo de Integración Cultura Organizacional, RSE y Recurso Humano. Fuente. Elaboración propia basada en Cameron &Quinn (2011), Norma ISO 26000, Cajiga (2006),
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4.- Conclusiones
Para el grupo de interés de RH la RSE marca puntos específicos que la organización debe de cumplir como mínimo considerando la normatividad nacional y aquella normatividad especifica con base en el sector económico o industrial al que pertenece la empresa; en general la empresa debe de promover la calidad de vida, debe de comunicar de forma clara los objetivos, las metas y logros a todos sus asociados, debe de implementar estrategias que generen un sentido de pertenencia positivo donde los asociados se sientan parte de la organización y comprometidos a lograr los objetivos propuestos, es muy importante que cuente con un tabulador claro de sueldos y prestaciones, así como un programa de crecimiento, capacitación y desarrollo que fomente el crecimiento tanto profesional como personal del Asociado y por ultimo siento el más importante debe de contar un programa de salud y seguridad dentro de la empresa siempre enfocado a la protección del propio asociado.
Estas prácticas aunque pudieran ser muy básicas muchas veces las organizaciones no las consideran como parte importante de su planeación no obstante hay que recordar que sin los Asociados la empresa no podría funcionar por lo tanto hay que cumplir con los requerimientos básicos y de la forma más adecuada.
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