Research article

Diseño y validación de un instrumento para medir el nivel de madurez en innovación y transformación digital en la gestión de personas

Design and validation of an instrument to measure the maturity level in innovation and digital transformation in people management

Resumen

Este artículo da cuenta del diseño y validación de un instrumento utilizado para identificar las principales barreras existentes para innovar en la transformación digital en las áreas de gestión de personas. Se consideraron tres variables clave para su diseño; el nivel de madurez en innovación, transformación digital y el grado de conocimiento sobre estas materias de los profesionales que trabajan en las áreas de las empresas investigadas. Para la selección de las dimensiones se revisaron distintas encuestas relacionadas con estas materias, en España y otros países europeos. Adicionalmente, el instrumento fue validado por académicos universitarios y expertos disciplinares luego de haber realizado el estudio teórico. Por otra parte, y para fortalecer el proceso de validación, el instrumento fue aplicado a un grupo piloto de empresas para la validación de ejecutivos del área de Gestión de Personas. Finalmente, hay que señalar que el instrumento fue aplicado a una muestra importante de empresas y permitió obtener información relevante para finalmente proponer una ruta de trabajo para superar las barreras existentes en las áreas de gestión de personas para innovar en la transformación digital y adecuarse a un escenario empresarial de constante cambio.

Abstract

This article reviews the design and validation of an instrument used to identify the main existing obstacles to innovate in digital transformation in the areas of people management. To this design three keys were considered: the maturity level in innovation, digital transformation and the knowledge degree of these topics of professionals who work in the areas of the companies being investigated. For the selection of dimensions, was reviews different surveys related with this topic in Spain and others European countries. In addition, the instrument was validated by university academics and disciplinary experts after the theorical study. On the other hand, and to strengthen the validation process, the instrument was applied to a pilot group of companies for the validation of executives of the People Management area. Finally, it should be noted that the instrument was applied to an important sample of companies and allowed obtain relevant information to finally propose a work route to overcome the existing obstacles in the areas of people management to innovate in digital transformation and adapt to a business scenario of constantly change.

Palabras Clave:

Diseño, validación, nivel de madurez ⓘ

Keyword:

Design, validation, maturity level ⓘ

Introducción

La irrupción de las tecnologías de la información y digitales han acortado los ciclos de vida de los productos y los modelos de negocio son mucho más dinámicos, es por esta razón, que las empresas están tratando de incorporar la innovación como elemento crítico de la nueva cultura organizacional, para activar los procesos de cambio y su transición hacia un mercado cada vez más digital. En la actualidad, hablar de innovación es habitual en el ámbito empresarial, considerado como uno de los atributos más valiosos de la economía digital y que contribuye a dar más sostenibilidad a las organizaciones. La innovación se percibe como el factor que permite responder con mayor velocidad a los cambios que enfrentan las organizaciones en la cuarta revolución industrial.

El avance de tecnologías digitales sofisticadas ha sido considerado como el punto de inflexión que dio inicio a la cuarta revolución industrial, uno de los impactos de este nuevo escenario, son los cambios que se han producido a nivel del entorno laboral, por ejemplo:  Los intereses y expectativas sobre el trabajo de la nuevas generaciones que componen los grupos de trabajo dentro de las organizaciones, el diseño de las funciones y adecuación de los puestos, las nuevas formas de realizar el trabajo, la capacidad de liderar equipos diversos, el desarrollo de nuevas habilidades que demandan las organizaciones para enfrentar distintos escenarios, entre otras.

Esta realidad desafía a la gestión de personas a replantearse su rol dentro de las organizaciones, su modo de gestionar a las personas, diseñando una propuesta de valor coherente y consistente con los cambios que actualmente afectan el entorno laboral y empresarial. Al igual que las organizaciones para que el área de gestión de personas sea sostenible, necesita innovar en su gestión e implementar tecnología en sus procesos que le permitan obtener información confiable, de calidad para tomar decisiones efectivas y en tiempo real. Para identificar las barreras que impiden a las áreas de gestión de personas ser innovadoras e implementar tecnología para generar valor, se diseñó y validó una encuesta para recopilar la información sobre tres dimensiones principales, nivel de madurez de innovación en las áreas de gestión de personas, grado de transformación digital y nivel de conocimientos sobre estas materias de los profesionales que trabajan en el área. La información obtenida permitió analizar, concluir y sugerir en función de los objetivos que se plantearon en esta investigación.

Antecedentes Teóricos

La selección de las dimensiones del estudio consideró algunos antecedentes teóricos como guía de este, enfocándose en las temáticas o tópicos asociados a la Innovación, Transformación digital, Gestión de Personas y Habilidades Digitales.

Innovación

En la actualidad se reconoce la importancia de la innovación como una herramienta global de crecimiento, sostenibilidad equitativa y competitividad. (Baker, 2015). Se estima que para las organizaciones es una condición sine qua non para la viabilidad del negocio a largo plazo. Los principales objetivos de innovar para las empresas son el crecimiento y la productividad, a través de la innovación se crea valor y ventaja competitiva.

Dada la relevancia de innovar para las organizaciones es fundamental revisar algunas definiciones establecidas por las principales organizaciones globales vinculas al desarrollo económico mundial que proporcionan las bases conceptuales para el sector empresarial.

De acuerdo a la OCDE, en la edición de 2018 del Manual de Oslo establece la siguiente definición para la innovación. "Una innovación es un producto o proceso nuevo o mejorado (o una combinación de los mismos) que difiere significativamente de los productos o procesos anteriores de la unidad y que ha sido puesto a disposición de usuarios potenciales (producto) o puesto en uso por la unidad (proceso)" (OECD/Eurostat, 2018).

En comparación con la edición anterior del Manual de Oslo (2005), se realizó un cambio importante en la definición de innovación empresarial, la definición anterior incluía cuatro tipos de innovaciones: producto, proceso, organización y marketing, y la actual edición sólo propone dos tipos: innovaciones de productos e innovaciones de procesos de negocio.

El Manual de Oslo (OECD/Eurostat, 2018) define la innovación de un producto como "un bien o servicio nuevo o mejorado que difiere significativamente de los bienes o servicios anteriores de la empresa y que se ha introducido en el mercado" y la definición de innovación de un proceso de negocio o firma "como un proceso comercial nuevo o mejorado para uno o más funciones comerciales que difieren significativamente de los negocios anteriores de la empresa procesos y eso ha sido puesto en uso por la empresa".

Uno de los autores clásicos respecto al campo de "la economía de la innovación", Joseph Alois Schumpeter, quien definió la innovación como una multiplicidad de fenómenos sintetizados en las cinco categorías (1) la innovación de producto; (2) la innovación de proceso; (3) la apertura de un nuevo mercado; (4) la aparición de nuevas fuentes de materiales para la producción; ya sean "materias primas o bienes semi-manufacturados''; (5) la emergencia de nuevas formas de organización en la industria, a las que se alude con referencia en las estructuras de mercado. Schumpeter destaca el concepto de creación destructiva donde nuevos inventos dejan obsoleto a productos antiguos, hace alusión a innovaciones basadas en la "creación" de nuevas combinaciones de tecnologías existentes. 

La definición de Schumpeter toma relevancia en este estudio dada su similitud con respecto a las características descritas sobre la cuarta revolución y la revisión actualizada del concepto de innovación por la OCDE 2018, ambos presentados en este mismo capítulo, específicamente en referencia a la visión de la innovación como la creación de combinaciones de tecnologías existentes, y los dos tipos de innovaciones principales como de producto y procesos. Todas estas definiciones se centran desde la perspectiva interna de la empresa.

Al respecto la definición elaborada por Franc Ponti (2016) a partir de la información entregada por expertos del MIT (Jay Paap, et al, 2016), incorpora enfoque diferente como eje de su definición, el factor cliente, al respecto señala que "innovar es tener claras las necesidades de los usuarios, comprender la tecnología que puede dar respuesta a esas necesidades y generar ideas que den con una buena solución que a su vez sea vendible (interna y externamente)".

La innovación es condición para el crecimiento y la sostenibilidad de las empresas, también de creación de nuevas organizaciones. En función de la cuarta revolución industrial, donde se ha destacado el avance en las tecnologías digitales y su rol en el auge de industria 4.0. El diseño asistido por un computador ha permitido que sea más fácil para las empresas diseñar productos y servicios nuevos para los clientes internos o externos, del mismo modo la tecnología de fabricación flexible ha facilitado la fabricación adaptable. Estas tecnologías permiten a las empresas producir variantes de unos mismos productos o servicios ajustados a las necesidades de ciertos grupos de clientes sean internos o externos, mejorando la diferenciación respecto a sus competidores.

Transformación Digital

La transformación empresarial digital según Gartner (2019) es el proceso de explotación de tecnologías digitales y capacidades de soporte para crear un nuevo modelo de negocio digital robusto. 

La mayoría de las empresas han utilizado herramientas digitales por mucho tiempo, operan computadoras para procesos y datos operativos importantes. Hablar de transformación digital, se relaciona con las posibilidades que otorgan las tecnologías digitales que se han extendido en forma masiva y comprender cómo usarlas para mejorar la productividad y el desempeño del negocio. Para que ello ocurra, las empresas y las áreas deben dominar tres factores. Primero la tecnología, el qué necesita la empresa y segundo como se conecta con su actual modelo de negocio. Finalmente, se trata de la forma en como la empresa en forma ágil la utiliza para lograr los resultados. (Mckinsey, 2019).

El Ministerio de Industria, Energía y Turismo del Gobierno de España, la Industria 4.0 (2016) propone una definición de transformación digital, como "el Movimiento de las industrias hacia un estado de digitalización en el que tanto sus productos, procesos, como modelos de negocio evolucionarán mejorando el desempeño de las organizaciones".

Se puede señalar que todas las definiciones apuntan a la incorporación de las tecnologías digitales como una herramienta para mejorar el desempeño del negocio ya sea mejorando su actual modelo o transformándolo en otro nuevo, con el cliente y los colaboradores en el centro de su propósito.

La Transformación Digital como Estrategia Empresarial

Para las empresas, la transformación digital implica, oportunidad, competitividad, flexibilidad, crecimiento, innovación, liderazgo, personalización, atracción y desarrollo del talento, adaptación a las necesidades de los clientes y nuevos ingresos.

En este mismo sentido, un estudio exploratorio realizado por Villanueva, Ferrandíz (2017), donde fueron entrevistados veinte y dos (22) altos directivos de diversos sectores concluyeron que, como principal causa de la transformación digital en sus organizaciones, ha sido el cambio en los hábitos de consumo de las personas producto del uso de tecnología digital, al alcance de las personas a través de dispositivos móviles capaces de transmitir y recibir datos en tiempo real. (Maliqueo, 2019) Es importante hacer otra distinción, no es lo mismo digitalizarse que transformarse digitalmente, incorporar tecnología es digitalizarse, transformarse digitalmente es el uso que se le da a la tecnología para mejorar los productos, servicios o crear nuevos modelos de negocios para solucionar las necesidades de los clientes sean internos o externos.

La digitalización actúa como impulsor de un mejor desempeño de las organizaciones para abordar las necesidades de sus clientes y usuarios, al respecto Pedro Barros (ORH, 2016) señala que la digitalización se está desplegando en tres etapas:

• La primera es el "Cliente Digital" – las empresas utilizan las tecnologías para ofrecer multicanal personalizada, generar mejores experiencias al usuario, sean clientes externos o los propios colaboradores.
• La segunda etapa es la "Empresa Digital" – facultada por nuevos modelos operativos y procesos de negocio, permite utilizar las nuevas capacidades digitales y de automatización, para reducir costos para mejorar la eficiencia de las funciones corporativas.
• La tercera etapa son las "Operaciones Digitales" – utilizando nuevas tecnologías como el "Internet de las cosas", la robótica, y la inteligencia artificial para automatizar las tareas rutinarias y las de mantenimiento. Según Barros (2016) correspondería a la etapa más disruptiva en términos de productividad e innovación. La transformación digital según Barros (2016) es lo que permite a las empresas utilizar el impacto de las tecnologías digitales para crear nuevo valor.

La digitalización no es un fin, es un acelerador de la transformación de las organizaciones que promueve la colaboración entre los empleados, es decir, aporta flexibilidad y agilidad entre las funciones corporativas (IT Digital, RR.HH., Finanzas) y las hace más flexibles y eficientes a las necesidades del negocio.  (Barros, 2016). La transformación no es solo digital, sino también cultural y organizacional. Para adaptarse las empresas deben transformarse en todos los ámbitos. Esto ha permitido el surgimiento de nuevas formas de trabajo, más colaborativo, ágil y flexible, logrando que los equipos sean más eficientes, reduciendo en gran medida, el margen de error y los tiempos de espera ante las respuestas a clientes. Estos nuevos estilos de trabajo demandan de recientes habilidades digitales y tecnológicas.

La Transformación Digital y su impacto en la Gestión de Personas

La transformación digital y sus principales cambios: como las características de los clientes actuales, los nuevos modelos de negocios, y las nuevas formas de trabajar, demandan de las organizaciones adecuarse a un escenario empresarial y laboral diferente. En la cuarta revolución industrial y según Schwab (2016), el trabajo está cambiando y este cambio está siendo mucho más profundo y de mayor alcance a lo imaginado.

Desde este nuevo paradigma, la gestión de personas cumplirá un rol estratégico diferente en el gerenciamiento de las personas en la Era Digital, en primer lugar, porque los colaboradores han sido los primeros en adoptar los beneficios de la digitalización en su papel como consumidores, por lo tanto, demandarán nuevas formas de interactuar con los procesos internos de una organización, muchos de los procesos tradicionales de la gestión de personas podrán automatizarse y permitir a esta área asumir los nuevos desafíos que impone la transformación digital.

A partir de la revisión de la literatura en relación con la innovación y transformación digital, se deduce que la gestión de personas tiene tres desafíos importantes por implementar en tres etapas sucesivas:

1. Digitalizarse, es decir, mejorar los actuales procesos de recursos humanos para mejorar la atención y calidad de los servicios. Disminuir la labor transaccional operacional del área.

2. Transformarse digitalmente, utilizar los beneficios de las tecnologías digitales para la obtención de datos, transformándolos en conocimientos para innovar en nuevos y mejores servicios para los colaboradores y la organización.

3. Diseñar un nuevo modelo de gestión de personas basado en una propuesta de valor para el colaborador en función de las nuevas tendencias en esta materia, como son; ser una empresa saludable, flexible, diversa e inclusiva, temas que las nuevas generaciones de colaboradores valoran de las organizaciones.

3. Ser un verdadero agente de cambio, las áreas de gestión de personas se convierten en los perfectos facilitadores de la transformación (Ulrich,1997), con capacidad para gestionar una nueva cultura digital, mejorar el desempeño, la productividad organizacional y asesorar a la Gerencia General en objetivos estratégicos coherentes a los nuevos escenarios laborales que se enfrentan.

Rol de Recursos Humanos en la Transformación Digital

Martínez & Bello, (2017) "Para trabajar el proceso de digitalización internamente es necesario apoyarse en la función de personas, de la misma manera que durante el proceso de digitalización de cliente se busca el apoyo del Chief Marketing Officer.

La transformación digital internamente se trabaja centrado en los colaboradores trabajando sus habilidades, reformulando sus roles y gestionando la nueva cultura digital. Martínez & Bello, (2017) proponen las siguientes reglas:

• Identificar el responsable global del proyecto.
• Trabajar en los diferentes roles que serán transformados por la digitalización.
• Desarrollar nuevas competencias digitales. (Auto- aprendizaje continuo, Gestión de la información con mentalidad analítica y conocimiento tecnológico)

Las consecuencias de la incorporación de competencias digitales en los empleados de la organización se traducen en más productividad, eficiencia en los procesos, incremento del conocimiento entre los colaboradores, mejorando la competitividad y una mayor cultura de innovación.  Trabajando con los colaboradores de la misma forma como se hace con al cliente, se puede garantizar una transformación digital integral en la empresa.  Martínez & Bello, (2017).

Al respecto, Dave UIlrich (1997) propone un modelo que se vincula directamente con esta investigación, el autor explica su teoría de los cuatros roles que existen en las áreas de gestión de personas dentro de las organizaciones estos son; socio estratégico, agente de cambio, experto en administración y gestión y, líder de efectividad y socio de trabajadores.

Presenta a su vez cuatro enfoques: orientado a procesos, a las personas, un enfoque estratégico o a futuro y, el enfoque operativo, que es del trabajo diario. Este enfoque se puede ver en la siguiente figura:

Las responsabilidades para cada uno de los roles son los que se indican a continuación en el mismo esquema anterior:

Presenta a su vez cuatro enfoques: orientado a procesos, a las personas, un enfoque estratégico o a futuro y, el enfoque operativo, que es del trabajo diario. Este número se puede ver en la siguiente figura:

Las actividades que deben realizar los profesionales de RRHH en cada uno de sus roles, de acuerdo a este modelo, son las siguientes (Abantian, 2013):

• Experto en administración y gestión. Opera las funciones básicas de RRHH y colabora en la administración de la empresa; se enfoca en la eficiencia de los procesos.
• Líder de efectividad y socio de los trabajadores. Gestiona la contribución de los trabajadores y los apoya en sus necesidades.
• Socio estratégico. Coordina la estrategia de RRHH con la estrategia de negocios.
• Agente de cambio. Impulsar la cultura de la empresa, gestionar el cambio, la evolución de aprendizaje de los equipos de trabajo.

Este modelo permitirá identificar para este estudio donde se concentra la mayor dedicación de las áreas de gestión de personas en las empresas estudiadas, lo que servirá como indicador del nivel de madurez en innovación y tecnología.

Antecedentes metodológicos del estudio

El presente estudio tuvo un enfoque del tipo cuantitativo y el nivel del estudio fue preferentemente descriptivo en la mirada de Roberto Hernández Sampieri (2014). De manera consistente con lo anterior, se diseñó un instrumento tipo encuesta para la recopilación de datos, se exploraron diversos estudios realizados con este tipo de metodología.

Se entiende por diseño de una investigación al procedimiento para recoger, analizar e interpretar datos y realizar el escrito con la información obtenida (Hernández S., 2014).  El diseño metodológico de esta investigación fue del tipo no experimental del tipo transeccional o transversal y se organizó en etapas, las cuales se planificaron para diseñar la encuesta y la validación de esta según el procedimiento antes señalado.

Las principales etapas metodológicas son las que a continuación se indican:

• Etapa I: Diseño del Cuestionario

En esta etapa se diseñó la encuesta para la recopilación de datos, se exploraron diversas investigaciones realizadas con este tipo de metodología, especialmente en España, país donde se han realizado en los últimos cuatro años estudios sobre el impacto de la transformación digital en las áreas de recursos humanos. Lo que permitió definir las dimensiones del cuestionario vinculadas al objetivo del estudio y determinó la incorporación de la innovación como dimensión basal del proyecto.

• Etapa II: Definición de las Variables de la Investigación

Variable dependiente: Grado de incorporación de la innovación y la transformación digital en la gestión de las empresas en Chile. Estas variables se exponen en la siguiente tabla:

La encuesta diseñada fue entregada para la revisión del profesor guía el nueve (09) de agosto de 2019 de la Facultad Tecnológica de la Universidad de Santiago de Chile, la que fue revisada y corregida. Entre el 20 y el 28 de agosto de 2019, se solicitó revisar – con un criterio de experto- a un grupo de cuatro académicos y académicas del Depto. de Tecnologías de Gestión de la misma casa de estudios.  La encuesta en referencia fue enviada a través de un correo electrónico que contenía: la explicación del proyecto y un link a la plataforma on -line que se utilizó para aplicar el instrumento digitalmente.

Con fecha veinte y ocho (28) de agosto se recibió la última revisión de parte del cuerpo académico, recibiendo retroalimentación de cada uno de ellos entre el veintitrés (23) y veinte ocho (28) del mismo mes, fecha donde se hicieron las correcciones finales.

Para validar el contenido especializado en tecnología se solicitó la revisión de un experto consultor en tecnología, con amplia y destacada experiencia internacional en la implementación de software ERP's de clase mundial.

• Etapa III: Prueba Piloto aplicación de la encuesta o cuestionario

Con fecha 29 de agosto se realizó una validación piloto de protocolo del cuestionario a cinco (5) ejecutivos que actualmente trabajan en áreas de gestión de personas y, que contaban con más de veinte años de experiencia laboral y que fueron seleccionados por sus años de ejercicio realizados en distintas posiciones dentro de áreas de recursos humanos en distintas empresas. Además se consideró su formación vinculada al área de recursos humanos. La mayoría de las y los integrantes de esta muestra piloto poseen post grado y dobles carreras en su formación inicial. A modo de ejemplo, administradores de personal que posteriormente estudiaron ingeniería comercial o psicología entre otros, lo que reforzaba el interés por el contenido y las dimensiones del estudio.

El protocolo que se siguió fue el siguiente:

a) Investigadora se contactó vía mail, redes sociales como grupos de WhatsApp profesionales y envió link de la encuesta.

b) Las repuestas quedaron registradas en el link validado y fueron parte del desarrollo de este proyecto de estudio.

Una vez obtenida la validación por los expertos se realizó la publicación del cuestionario para ser respondido con fecha 02 de septiembre en el sitio ORH Chile, Observatorio de Recursos Humanos.

Se envió una invitación on-line a la base de datos perteneciente al sitio especializado en contenido de gestión de personas con el link del instrumento publicado en el sitio mencionado, esto permitió contar con noventa y un (91) respuestas de empresas chilenas y multinacionales con presencia en el país. La plataforma digital especializada en encuesta que se utilizó para la recopilación de los datos fue SurveyMonkey.

Para finalizar este apartado señalar que las principales limitantes de esta investigación estuvieron dadas por los siguientes aspectos:

• Seguridad de los datos de las empresas: lo que implicó reducir al mínimo las preguntas que involucraban información privada. Por lo tanto, a nivel de datos, se solicitó lo referente a tamaño y actividad y datos generales de identificación de la persona que respondía, nombre, cargo, empresa y correo electrónico.
• Extensión del instrumento de recogida de datos: dado que el cuestionario contaba con treinta y tres (33) preguntas, la plataforma on –line arrojaba como promedio de tiempo para responder de doce (12) minutos aproximadamente.
• Alta demanda de estudios en materia de recursos humanos: en la actualidad hay un exceso de requerimiento de estudios on-line dirigidos a muestras de ejecutivos y/o profesionales muy comparables a la de este trabajo, lo que podría haber generado menor interés en responder esta encuesta.
• Temática: los tópicos abordados en ciertos casos pudo afectar contar con encuestas completas, en organizaciones que aún están en un nivel más administrativo y donde estos temas son todavía muy incipientes.

Instrumento para medir el nivel de madurez en innovación y transformación digital en la Gestión de Personas

El instrumento constó de treinta y tres (33) preguntas y se compone de cinco (5) apartados. El primero corresponde al posicionamiento del área de gestión de persona en una organización, el rol que desempeña y su protagonismo en proyectos vinculados al concepto de innovación y transformación digital., contiene cuatro (4) preguntas:

1. Tamaño de la empresa
2. Seleccionar el sector de actividad al que pertenece su organización
3. ¿Cuál de los siguientes roles, refleja el modelo de Gestión de Personas al que Ud pertenece? (modelo de Roles Ulrich)

• Experto en Administración y Gestión (procesos-operativos) funciones básicas de RRHH y ayudar en la administración de la empresa.
• Líder de efectividad y Socio Estratégico (personas-operativo) gestionar la contribución de los trabajadores y apoyarles en sus necesidades, desarrollando la involucración de los trabajadores.
• Socio Estratégico (procesos - estratégicos) Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de los negocios.
• Agente de Cambio (personas- Estratégico) Consiste en impulsar la cultura, gestionar el cambio y el aprendizaje de los equipos.

4. ¿El área de Gestión de Personas de su organización está liderando algún Proceso de Cambio vinculado a los siguientes conceptos? Los conceptos para elegir son: Innovación, Transformación digital, ambos.

Las respuestas permitían identificar qué tipo de empresas están trabajando estas materias y cuál es su rol dentro de la empresa y el tipo de proyecto que lideran. Además, la correlación del rol que desempeñan y el tipo de proyecto que lideran.

El segundo apartado, cuenta con diez (10) preguntas orientadas a determinar el nivel de desarrollo de la innovación en el área de gestión de personas, la incorporación del concepto de innovación en su desempeño, acciones de innovación y las barreras para innovar en el área. Destacan las siguientes preguntas:

1. ¿Han incorporado la Innovación como concepto dentro del área de Gestión de Personas?
2. Seleccione aquella o aquellas acciones que ha incorporado últimamente el área de Gestión de Personas, que considere son innovadoras.
3. ¿Cuál o cuáles de los siguientes proyectos han incorporado en materia de Gestión de Personas durante los últimos 12 meses?
4. ¿Cuáles cree usted son las barreras del área de Gestión de Personas para Innovar en su modelo de gestión en la empresa?
5. ¿Participa el área de Gestión de Personas en el programa de innovación de la empresa?
6. Si el área de Gestión de Persona es parte del programa de innovación de la empresa, ¿En cuáles de las siguientes actividades participa?

El tercer apartado corresponde a una revisión sobre los temas de tecnología o grado de digitalización existentes para la transformación digital, contiene trece (13) preguntas, los objetivos de investigación de esta dimensión, se centraron en determinar si habían incorporado tecnología en los procesos de gestión de personas.

Algunas de las preguntas que se utilizaron son:

1. ¿El área de Gestión de Personas ha incorporado Tecnología Digital para mejorar su actual gestión?
2. Señale el o los procesos en los que el área de Gestión de Personas ha incorporado algún tipo de tecnología digital.
3. ¿Qué tipo de tecnología utilizan en los procesos de RRHH?
4. ¿El área de Gestión de Personas ha impulsado alguno de los siguientes proyectos tecnológicos?
5. ¿Cuáles cree usted, son los principales beneficios para digitalizar los procesos de Gestión de Personas?
6. ¿Cuáles cree usted, han sido las principales dificultades para incorporar tecnología en los procesos de Gestión de Personas?
7. ¿Cómo ve el área de Gestión de Personas en cuanto a incorporación de Tecnología digital en 2020?
8. ¿Cómo participa el área de Gestión de Personas en el programa de transformación digital de la empresa?

El cuarto apartado se vincula con la dimensión del grado de conocimientos y habilidades que poseen los profesionales del área de gestión de personas relacionado con respecto a la innovación, tecnología y habilidades digitales, esta dimensión cuenta con cinco (5) preguntas que permite identificar quienes se han capacitado en función de sus cargos, cómo se ha planificado esta formación y en qué temas.

Las preguntas que se utilizaron fueron:

1. ¿En qué áreas han sido capacitados las y los integrantes del área de Gestión de Personas?
2. En función de la pregunta anterior, ¿quién del equipo ha sido capacitado?
3. ¿Cómo fue planificada la capacitación recibida en estos temas?
4. ¿Conoce el significado de los siguientes términos?
5. Finalmente, en su organización se entiende que:

• Innovar y transformación digital, son conceptos totalmente diferentes.
• Innovar y transformación digital, son lo mismo para nuestra organización
• No aplica

En las primeras cuatro preguntas de este apartado se daba una opción de respuesta en un formato de lista, lo que facilitaba contar con varias opciones y determinar no sólo qué conocimientos poseen, también la forma en cómo fue diseñada esa planificación. La pregunta final se orientó a identificar si la organización tenía clara la distinción conceptual entre innovación y transformación digital, respuesta que marca cuál es el enfoque interno de estas materias en las empresas investigadas.

Finalmente, en la pregunta treinta y tres (33) se solicitó los datos de la persona responsable de responder el estudio considerando el nombre, cargo, empresa y correo electrónico.

Conclusiones

Las principales conclusiones obtenidas del diseño y validación de este instrumento son las siguientes:

1. Permitió hacer un análisis comparativo entre los distintos tamaños de empresas.
2. Facilitó hacer una comparación entre sectores, dada que existió representatividad de organizaciones de distintos rubros, contribuyendo a una indagación más amplia de estos temas en función de su ámbito sea de servicios o industrial.
3. El instrumento permitió identificar el grado de correlación existente entre las respuestas obtenidas entre una dimensión y su relación con las otras dimensiones.
4. El instrumento permitió obtener información relevante sobre el nivel de conocimientos de los profesionales del área de recursos humanos o gestión de personas en las temáticas de innovación y transformación digital.

Finalmente, hay que señalar que este instrumentó fue utilizado para realizar en enero de 2020 una investigación muy similar bajo el nombre de II Estudio ORHIT 2019: ¿Recursos Humanos innova o transforma? por Observatorio de Recursos Humanos España, con cambios menores a nivel de terminología. Los resultados de ese estudio aún no han sido publicados y fue respondido por 147 empresas de España.

Agradecimientos

Al Sr. Boris Riveros Valdés por su trabajo y colaboración en los ajustes finales de formato de este artículo.

Al Depto. de Tecnologías de Gestión de la Facultad Tecnológica de la Universidad de Santiago de Chile por colaborar en que este artículo se pudiera concretar durante el presente año 2020.

Notas

Articulo basado en el Proyecto de Grado del Magister en Gestión de la Innovación y el Emprendimiento Tecnológico  (MAGIET)  denominado "Barreras del área de gestión de personas para innovar en la transformación digital: estudio realizado en 35 grandes empresas de la región metropolitana de Chile" de la Sra. Carolina Maliqueo Pérez  y dirigida por el Dr. Julio González Candia durante el año 2019 en el  Depto. de Tecnologías de Gestión de la Facultad Tecnológica de la Universidad de Santiago de Chile. 

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Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA