Research article

Competencias para la gestión de clusters

Competences for cluster management

Resumen

Este artículo es el resultado de la revisión bibliográfica realizada durante la etapa exploratoria de un proyecto de investigación que tiene como objetivo determinar cuáles son las competencias que debe tener el administrador de un cluster para que éste logre los resultados esperados. Se presenta una revisión de las teorías de clusters y de competencias y en particular se aborda a la organización cluster, que es un tipo de cluster que se caracteriza por tener una organización institucionalizada y ser gestionada por un administrador o equipo de administración, a diferencia de los clusters que carecen de una estructura formal. También, se introducen los conceptos y enfoques relacionados con la gestión de la organización cluster, el administrador del cluster y la forma de evaluar los resultados de su gestión. En particular se aborda el asunto de las competencias que debe poseer el administrador del cluster y se discuten las limitaciones de las investigaciones realizadas, principalmente en lo relacionado a los métodos utilizados para identificarlas.

Abstract

This article is the result of the literature review conducted in the exploratory phase of a research project aimed at determining the competencies that a cluster manager must have to achieve the expected outcomes. It presents a review of cluster theory and competencies, particularly addressing the cluster organization, a type of cluster characterized by having an institutionalized organization and being managed by an administrator or management team, unlike clusters that lack a formal structure. It also introduces concepts and approaches related to the management of cluster organizations, the cluster manager, and ways to evaluate the outcomes of their management. The article particularly addresses the competencies that a cluster manager should possess and discusses the limitations of previous research, mainly concerning the methods used to identify these competencies.

Palabras Clave:

competencias, clusters, administrador de cluster ⓘ

Keyword:

competences, cluster, cluster manager ⓘ

El enfoque de clusters

Con relación al fenómeno de los clusters, Porter (1998) señala que el mapa económico mundial está dominado por ellos y que se ha encontrado evidencia empírica de su impacto positivo en el desarrollo económico de regiones y competitividad de empresas (Enright, 2003; Chatterji et al., 2014; Pundziene y Jurksiene, 2014; Delgado et al. 2016; Žižka y Pelloneová, 2019 y Lis 2020).  Los clusters son considerados como instrumentos poderosos para la promoción de la investigación y la innovación y ofrecen un ecosistema favorable para las compañías  innovadoras (Pundziene y Jurksiene, 2014). Justamente, la competitividad se asocia a las innovaciones derivadas de los conocimientos científicos y tecnológicos (Gutman et al., 2018) que el ecosistema de los clusters favorece.

Junto a lo anterior, Chatterji et al. (2014) y Porter (1998), consideran que el enfoque de clusters refleja un cambio en el saber convencional. Con relación a esto, Porter (1998) señala que la ubicación geográfica fue ignorada por el saber convencional a pesar de la evidencia de que la innovación y el éxito competitivo de las empresas de muchos campos está geográficamente concentrado. Además, Mauroner y Zorn (2017) afirman que la competencia global ocurre cada vez más entre regiones, no empresas y que los clusters les posibilitan a ambas hacerle frente.

En cuanto al concepto de cluster, la literatura refleja diversidad terminológica que se manifiesta en expresiones como distrito industrial (Marshall, 1890), cluster (Porter, 1998), sistema productivo regional (Lawson, 1999) y milieu de innovación (Mauroner y Zorn, 2017). Asimismo, aunque también existe diversidad conceptual (ver Pundziene y Jurksiene, 2014; Delgado et al., 2016; Morgulis-Yakushev y Sölvell, 2017; Porter, 1998 y Liz, 2020), Pundziene y Jurksiene (2014), sostienen que a partir del trabajo de Porter un significativo número de investigadores han modificado la teoría pero que la definición esencial sigue siendo la misma y se expresa como concentraciones geográficas de compañías e instituciones en un campo particular, que engloban un conjunto de industrias conectadas y otras entidades importantes para la competitividad. Lawson (1999) da una definición diferente al extender la teoría de las competencias al análisis de los clusters y los define como un ensamble de competencias.

En cuanto a por qué los clusters mejoran la competitividad de las empresas, se debe considerar que la lógica de los clusters sugiere que importa lo que ocurre dentro de una empresa pero que el ambiente en el que ésta se desenvuelve juega un rol vital y que el conjunto tiene mejor desempeño que sus partes por separado (Marshall, 1890; Wolf et al., 2019; Pundziene y Jurksiene, 2014 y Porter, 1998). También, la idea de sinergia, favorecida por la proximidad geográfica, explica los beneficios del cluster producidos por interdependencias y  externalidades relacionadas con el flujo de conocimientos, servicios especializados de industrias de apoyo y mercados de trabajo (Žižka y Pelloneová, 2019; Pundziene y Jurksiene, 2014; Mauroner y Zorn, 2017; Wolf et al., 2019 y Lis, 2020). Precisamente, los efectos positivos de la concentración espacial se muestran en ejemplos de alto perfil como Hollywood y Silicon Valley (Mauroner y Zorn, 2017). En esta línea de pensamiento, Knop (2015), desde la teoría de redes, agrega que la competitividad de una empresa depende de la posición y relaciones dentro de una red. La lógica que explica el fenómeno de los clusters está vinculada con las ideas de economía del conocimiento y de red (Knop, 2015),  de innovaciones abiertas y coproducción de valor junto a las de de creatividad y emprendedorismo (Mikhaylov y  Mikhaylova, 2018).

El enfoque de competencias

El concepto de competencia empezó a utilizarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973) y desde entonces ha sido definido de maneras muy diversas. Por ejemplo, Noe (2005) define a las competencias como áreas de capacidad personal que posibilitan a un empleado a desempeñar su trabajo exitosamente mediante el logro de resultados o la ejecución de tareas y luego agrega que una competencia puede ser conocimiento, habilidades, actitudes, valores o características personales. Por otro lado, otros académicos delimitan más el concepto hasta llegar a designar aquellos comportamientos observables que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto (Woodrufe, 2000 y Pereda et al.,, 2002). Luego las investigaciones comenzaron a distinguir entre tipos de competencias. Así, Guerrero y Clavero (2004) proponen dos tipos: las técnicas y las directivas. Entre las primeras investigaciones sobre las competencias directivas encontramos a Boyatzis (1982) y a partir de entonces se han elaborado diversas propuestas de competencias directivas (Levy-Leboyer, 1997), como la de Mitrani et al. (1992), Kanungo y Misra (1992), Faerman et al. (1987), (citados en Quinn et al., 1995). Luego, con el fin de ordenar las numerosas tipologías de competencias se crean modelos y sobre este punto Le Deist y Winterton (2005), sostienen que los modelos unidimensionales son limitados y que la tendencia es hacia los modelos multidimensionales.

Posteriormente, el enfoque de competencias fue extendido al nivel organizacional por autores como Prahalad y Hamel (1990). Ellos entienden a las competencias como la coordinación de conocimientos y habilidades productivos y tecnologías, el producto de un aprendizaje colectivo (Prahalad y Hamel, 1990). La lógica fundamental de este enfoque es que las competencias organizacionales son subyacentes, están en una capa profunda, poco visible, muchas veces no identificada y  son la causa del nivel de competitividad de una empresa  que luego se refleja en los productos y las relaciones precio/beneficio para el cliente, que son la capa superficial y visible del fenómeno económico y competitivo (Le Deist y Winterton, 2005 y Prahalad y Hamel, 1990). Prahalad y Hamel (1990) llaman a redefinir a las organizaciones y a entenderlas como un ensamble de competencias. De manera similar, Lawson (1999) amplía aún más el nivel de análisis al cual se aplica el enfoque de competencias para estudiar a los clusters, a los que define como un ensamble de competencias.

Clusters como organizaciones formales: la organización cluster

Además de los clusters regionales que surgieron espontáneamente y se desenvuelven de manera informal, en la literatura se presenta a la organización cluster, que refiere a una institución formal (Mauroner y Zorn, 2017) o a una organización institucionalizada (Dávila, 2022). En esta línea, Hatsch y  Kergel  (2013) definen a la organización cluster como redes de empresas e instituciones de investigación (incluyendo a universidades y otros actores como agencias públicas) que tienen un foco temático, están concentradas regionalmente, organizadas institucionalmente y son gestionadas por un administrador o un equipo de administración. Luego, los dos autores agregan que, usualmente, éstas son organizaciones sin fines de lucro, basadas en la membresía de actores de distintas áreas que cooperan. De manera similar, Lis y Rozkwitalska (2020) dicen que las organizaciones cluster son organizaciones formalmente establecidas que funcionan a un nivel más alto de agregación, compuestas de miembros institucionales que se han unido con un propósito y actúan activamente para lograr objetivos individuales y colectivos. Las organizaciones cluster son frecuentemente de un tipo privado-público, financiado con fondos públicos y aportes de los miembros; en ocasiones pueden ser totalmente públicos o privados (Morgulis-Yakushev y Sölvell, 2017).

La literatura revisada permite apreciar la importancia de las organizaciones cluster para el desarrollo económico de los países, lo que se puede apreciar en la cantidad y magnitud de las iniciativas y programas de apoyo desarrolladas por la Unión Europea (ver Hatsch y Kergel., 2013). En el caso de Córdoba, que es el espacio geográfico que limita esta investigación, los gobiernos provinciales y municipales también han realizado acciones similares (los programas Córdoba Cluster y Córdoba Acelera). Además,  la creciente consideración e interés que recibe este tema pueden  percibirse en la gran cantidad de artículos en la prensa (ver por ejemplo Dávila, D.; 2022 y Andahazi, L.; 2018) y en la reciente creación de cursos de formación relacionados con la materia (por ejemplo la diplomatura para coordinadores de clusters llevada adelante por la Universidad Nacional de Córdoba, la Agencia Competitividad y el ente Córdoba Acelera).

En cuanto a las actividades de la organización cluster, Hatsch y Kergel  (2013) incluyen a la coordinación de acciones de los participantes, representación interna y externa, y la realización de tareas que apoyan el desarrollo del cluster y las actividades de los miembros. El foco reside en lograr la cooperación de los actores del cluster y el mundo externo. En la misma línea, para Morghulis-Yakushev y Sölvell (2017) la organización cluster juega un rol clave en fortalecer y profundizar relaciones entre los actores del cluster. Además, ellos sostienen que estas organizaciones operan a través del networking, la diseminación de información y la construcción de la identidad para apoyar proyectos de innovación y de desarrollo de negocios. Para estos autores, el fin último es mejorar el dinamismo del cluster y  aumentar la innovación y el desempeño de las empresas. Por último, Pundziene y Jurksiene (2014) estiman que es necesario crear organizaciones que gestionen al cluster para facilitar todos los procedimientos organizacionales y estratégicos, para ayudar a descubrir el potencial de un cluster y facilitar la cooperación entre los miembros y otras empresas o entre clusters.

Gestión de la organización cluster

Cuando los clusters formalizan su existencia, la administración  de los mismos es un factor que ha sido reconocido como fundamental para el éxito. Con relación a esto, Pundziene y Jurksiene (2014) consideran que la gestión del cluster es el factor clave de éxito y que ayuda a lograr el más alto impacto del cluster dentro de un marco tecnológico, industrial, regional y legislativo. Igualmente, Hatsch y Kergel (2013), en un reporte en el cual comparan la gestión de cluster de Alemania con sus pares europeos, afirman que los dos programas líderes a nivel nacional para el apoyo de clusters consideran a la excelencia en la gestión como uno de los elementos de éxito fundamental para el enfoque de clusters.

También, los expertos comparan la gestión del cluster con la gestión interna de una empresa y sostienen que la primera está caracterizada por un grado mayor de complejidad (que resulta de la participación de diversos actores con motivos diferentes) y de tensiones, originadas en  la coexistencia de competencia y cooperación y de autonomía y dependencia, que deben ser balanceadas (Mauroner y Zorn, 2017). En la misma línea de pensamiento, Pundziene y Jurksiene (2014) consideran que la gestión de cluster es un proceso significativamente más amplio que la gestión de una empresa individual porque los administradores enfrentan desafíos cuando combinan los intereses diversos de los miembros para definir objetivos comunes, al resolver conflictos diferentes, o cuando deben asegurar que cada actor gana suficiente valor agregado a través de la participación en las actividades del cluster.

En cuanto al proceso de  gestión de los clusters, Pundziene y Jurksiene (2014) lo definen como complejo, interactivo y no lineal, conformado por seis etapas principales (definir, diseñar, implementar, monitorear, evaluar y revisar) y cinco campos de atención esenciales (información y comunicación, capacitación, marketing y relaciones públicas, internacionalización y cooperación). Adicionalmente, Mauroner y Zorn (2017) establecen que las áreas primarias de responsabilidad de la gestión de un cluster son apoyar el poder de innovación y de desarrollo de los negocios de los miembros y fomentar una identidad común. También, Wolf et al. (2019)  se interesan por el rol de apoyo  e indican que la demanda de servicios ofrecidos por la gestión del cluster depende de las estrategias de las empresas con respecto a las actividades de exploración, explotación y al trabajo simultáneo en ambas actividades (que definen como ambidiestralidad).

El administrador de la organización cluster y las competencias necesarias para una gestión exitosa

La literatura resalta la importancia del administrador y/o del equipo que gestiona una organización cluster (Horak et al, 2021)  y de las competencias que ellos deben poseer, aunque sobre este asunto las investigaciones empíricas son escasas (Pundziene y Jurksiene, 2014 y Horak et al. 2021). En este sentido, Pundziene y Jurksiene (2014) afirman que el éxito de la gestión está vinculado a las competencias de los administradores, que esta es una profesión relativamente nueva y que aún no tiene un perfil claro. Respecto a la profesión y rol de administrador de cluster, hay que añadir que es distinto al de administrador de una empresa y que por lo tanto las competencias necesarias son diferentes. Una diferencia fundamental es que el administrador de un cluster está en una situación diferente al administrador de una empresa, principalmente porque no tiene autoridad jerárquica (Horak et al. 2021).

Antes de examinar el asunto de las competencias que debe tener el administrador de un cluster, es conveniente tratar el asunto de los recursos humanos necesarios para gestionarlo. Al respecto, Pundziene y Jurksiene (2014) afirman  que la gestión del cluster debe disponer de los recursos humanos suficientes en términos de cantidad y experiencia para proveer el apoyo apropiado a los miembros del cluster. Ellos consideran que el desarrollo e implementación de servicios personalizados y orientados a la demanda consumen mucho tiempo y que su éxito depende de una implementación profesional de parte del equipo de gestión. Luego, Hatsch y Kergel  (2013) estiman que  las exigencias de una gestión exitosa cambian a lo largo del tiempo  y que por esta razón el desarrollo y aprendizaje continuo del personal interno son elementos importantes para brindarles los conocimientos y experiencias actualizados y relevantes.

También, es conveniente comprender por qué es útil identificar las competencias. Ya se dijo que el éxito de la gestión de un cluster depende en grado alto de las competencias del administrador pero además, Horak et al. (2021) apuntan que disponer de un modelo de competencias permite conducir mejor los procesos de selección, capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño del administrador de cluster. Con esta afirmación, Horak y sus colegas llevan el tema al campo de la administración de recursos humanos, donde hay evidencia abundante sobre el impacto del proceso de selección sobre los procesos mencionados y sobre el desempeño de las personas (ver por ejemplo Armstrong y Taylor, 2014).

En cuanto a cuáles son las competencias que debe tener un administrador de cluster,  Hatsch y Kergel (2013) señalan la experiencia internacional de trabajo y dominio de idiomas. Adicionalmente, Pundziene y Jurksiene (2014) indican la necesidad de competencias en las siguientes áreas: administración, comunicación, tecnologías de la información, idiomas, y específicamente sobre clusters. Ellos agregan que no son menos importantes habilidades en ventas, negociación, establecimiento de compromisos y liderazgo creativo; y que los administradores deben tener conocimientos específicos de la industria y formación en administración y habilidades orientadas a procesos. Por otro lado, Horak et al. (2021), que son uno de los pocos expertos que conducen una investigación específicamente en este tema, identifican mediante el uso de encuestas Delphi las siguientes competencias: integridad personal, orientación al desempeño, orientación al desarrollo del cluster, conocimientos sobre clusters, conocimientos de la industria, conocimientos de herramientas de apoyo para el cluster, conocimiento de la legislación, conocimientos de herramientas y técnicas especializadas en administración y marketing, conocimiento de la medición del desempeño de clusters, pensamiento estratégico, pensamiento creativo, comunicación,  habilidades de presentación, habilidades de planeamiento, liderazgo, trabajo en equipo y capacidad para autodirigirse.

Otro asunto relevante en esta investigación es la elección del método a usar para identificar y definir las competencias. En cuanto a esto, Horak et al. (2021), en el trabajo recién comentado, usaron el método Delphi con tres rondas de consultas a expertos con experiencia previa en la gestión de clusters. Sin embargo, no se puede dejar de resaltar que este asunto es controversial porque existe evidencia de las limitaciones del método  Delphi (ver Cedeño y Mena, 2022). Por otro lado, el problema de cómo identificar las competencias para un rol ha sido ampliamente trabajado en el campo de la gestión por competencias. En particular, Stevens (2013) comenta sobre la utilidad y validez de instrumentos alternativos como el análisis de puestos y la posterior inferencia de competencias mediante el razonamiento lógico.

Indicadores de una gestión excelente de la organización cluster

Žižka y Pelloneová  (2019) observan que a pesar de todos los beneficios ofrecidos por los clusters, aún no ha sido cuantificado objetivamente y de manera extensiva su impacto en la competitividad y desempeño de los miembros. Igualmente, Morgulis-Yakushev y Sölvell (2017) comentan que a pesar de la extendida atención prestada a los clusters hay pocos modelos académicos disponibles para medir cuán bien los programas e iniciativas de cluster funcionan.

Morgulis-Yakushev y Sölvell(2017) agregan que la evaluación de programas de clusters difiere en muchas áreas y plantean la pregunta de qué debe evaluarse, cómo debe medirse con criterios objetivos y cómo apreciar el impacto real. Luego, ambos autores proponen un modelo que estudia el dinamismo del cluster a través de dos procesos: 1) cómo las actividades de vinculación, que llaman construcción de puentes, conducen a un tráfico medido como actividades sobre los puentes y 2) cómo ese tráfico se relaciona con el desempeño de la empresa. Por otro lado, el modelo alemán descrito por Hatsch y Kergel (2013) trabaja con una serie de indicadores de inputs (competencias del equipo, cantidad de staff, servicios que facilitan la cooperación, entre otros) y de outputs (visibilidad en los medios, número de pedidos de cooperación externos, cooperación con socios extranjeros, visibilidad nacional e internacional e internacionalización de los participantes). 

Conclusión

La revisión bibliográfica abarcó los enfoques de competencias y clusters. Con relación al primero, se puede afirmar que sorprende su evolución desde el artículo seminal de McClelland  “Testing for competence rather than intelligence” publicado en 1973, en el que presenta a este enfoque como una alternativa a las tradicionales pruebas de inteligencia para predecir el desempeño laboral. Desde ese pequeño rol, una alternativa a las pruebas de inteligencia, el enfoque de competencias creció para ser aplicado al estudio y a la gestion del desempeño de personas, equipos, organizaciones e incluso clusters. Este enfoque transformó la teoría administrativa, organizacional e incluso se utiliza en la teoría económica para explicar aspectos del desarrollo económico regional.  Por otro lado, el enfoque de clusters  también evolucionó desde la publicación en la revista Harvard Business Review, en el año 1998, del influyente artículo de Porter titulado “Clusters and the new economics of competition”. Desde entonces, estas ideas que ayudan a explicar la competitividad de empresas y regiones, comenzaron a influir de manera creciente en las teorías organizacionales y económicas, en las prácticas empresariales y en las políticas gubernamentales para el desarrollo económico.

En cuanto a la literatura existente sobre las competencias que debe tener el administrador del cluster se observan algunas limitaciones y problemas. En primer lugar, los estudios presentan modelos de competencias que aparentemente son aplicables a todo tipo de cluster, de manera independiente a factores situacionales como su grado de madurez o fuente de financiamiento. Pareciera que las funciones del administrador del cluster y por lo tanto las competencias requeridas para ese rol,  son las mismas en un cluster público o privado, en un cluster joven o maduro. Junto a esto, los modelos de competencias encontrados se limitan a nombrar las competencias con palabras cuyo significado es excesivamente amplio y ambiguo. Por ejemplo, los autores coinciden en identificar a la competencia “negociación” y al no definirla queda sin conocerse qué tipo de competencia para negociar es requerida y con cuál nivel de dominio. En otras palabras, la competencia para negociar con clientes y proveedores no es la misma que la necesaria para negociar con funcionarios del gobierno que pueden autorizar el financiamiento de proyectos del cluster. Stevens (2013), en un excelente artículo de evaluación de la ciencia y práctica de la elaboración de modelos de competencias, señala este problema y apunta que éstos deben tener una definición clara y precisa de cada competencia, distintos niveles de dominio de cada competencia y una explicación detallada de cada nivel de dominio.

Otro asunto relevante y que merece una evaluación crítica es la forma en que los investigadores eligen un método para identificar las competencias. Concretamente, Horak y sus colegas condujeron una investigación utilizando el método Delphi y en su artículo, aunque justifican su elección y explican su funcionamiento, no advierten sus limitaciones, a pesar de que existe una cantidad considerable de evidencia sobre ellas  (ver Cedeño y Mena, 2022) . Además, el uso del método Delphi podría ser inconveniente porque este método se basa en las consultas a expertos experimentados y dado que el rol de administrador de cluster es nuevo podría resultar que no haya aún expertos con suficiente experiencia en el asunto. Para salvar estas limitaciones se podría haber considerado el uso de herramientas alternativas, del enfoque de competencias, en particular de la elaboración de modelos de competencias. Nuevamente, Stevens (2013) comenta sobre la utilidad y validez de instrumentos como el análisis de puestos y la posterior inferencia de competencias mediante el razonamiento lógico.

También es relevante comentar que es muy escasa la literatura latinoamericana en general y argentina en particular, sobre el tema de esta investigación. Existen algunos estudios sobre el desarrollo de los clusters en Argentina y Latinoamérica pero están llevados a cabo desde una perspectiva económica, con un enfoque macro y carecen de una mirada micro, que atienda los procesos internos de un cluster. Consecuentemente, estos estudios no abordan el tema de las competencias necesarias para la gestion de un cluster (ver por ejemplo los trabajos de Gutman et al., 2018; Noussan Lettry, 2020 y López Giménez et al., 2018).

Finalmente, se puede afirmar que este trabajo agrega valor porque aborda un tema poco explorado internacionalmente e ignorado en Argentina. Más importante aún, dado que existe evidencia sobre el impacto de la gestión del administrador del cluster sobre los resultados de las empresas que lo integran, resulta crucial disponer de un perfil de competencias para elegir a la persona adecuada para este rol. De no ser así, si se contrata a la persona equivocada, el cluster no podrá realizar una parte significativa de su potencial.

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Competencias para la gestión de clusters

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Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA