Research article

Propuesta de un modelo simplificado para medir la madurez de los procesos de gestión de la Tecnología

Proposal for a simplified model to measure the maturity of technology management processes

Resumen

En los tiempos actuales la gestión de la tecnología es clave para sostener y garantizar la competitividad de las empresas. Requiere no solo de estar actualizado en relación a entornos actuales, sino también que las organizaciones tengan incorporados hábitos de vigilancia de los cambios tecnológicos que puedan acontecer. Los procesos de gestión de la tecnología usualmente están incorporados a las grandes organizaciones; por ello, el propósito de este trabajo es plantear un modelo que permita a pequeñas o medianas organizaciones medir la madurez de los procesos de gestión de la tecnología. El modelo propuesto refiere al caso de aplicación en una repartición, para lo cual se escogió una organización estatal dedicada a la docencia universitaria. Se midió el desempeño del proceso de gestión tecnológica a través de grilla de madurez, tomando para el análisis a los procesos de adquisición, desarrollo interno de la tecnología, integración, mantenimiento, análisis de desempeño, vigilancia tecnológica y gestión del conocimiento y por último gestión del riesgo. El modelo permitió concluir que la organización posee un bajo desempeño en el proceso de gestión tecnológica. Este modelo se presenta como una herramienta de aplicación sencilla e intuitiva para aplicar a pequeñas y medianas organizaciones.

Abstract

In the current times, technology management is key to sustain and guarantee the competitiveness of companies. It requires not only being up to date with current environments, but also that organizations have incorporated habits of monitoring technological changes that may occur. Technology management processes are usually incorporated into large organizations; therefore, the purpose of this work is to propose a model that allows small or medium-sized organizations to measure the maturity of technology management processes. The proposed model refers to the case of application in a department, for which a state organization dedicated to university teaching was chosen. The performance of the technology management process was measured through a maturity grid, taking into account the acquisition processes, internal development of technology, integration, maintenance, performance analysis, technological monitoring and knowledge management and finally risk management. The model allowed us to conclude that the organization has a low performance in the technology management process. This model is presented as a simple and intuitive application tool to be applied to small and medium-sized organizations.

Palabras Clave:

Gestión de la tecnología, procesos, grilla de madurez ⓘ

Keyword:

Technology management, processes, maturity grid ⓘ

Introducción

Planteo del problema

Con frecuencia, en las organizaciones se gestiona la tecnología de forma ad-hoc. Sin embargo, la gestión de la tecnología es un factor de competitividad cada vez más crítico. En la bibliografía se encuentran metodologías específicas para medir el desempeño de las organizaciones según sus objetivos, pero no se evidencian metodologías específicas que puedan implementarse en pequeñas organizaciones o bien en organizaciones de mayor tamaño, que carezcan de un sistema de indicadores desarrollados.

En el presente trabajo se busca diseñar una metodología de aplicación sencilla, que pueda aplicarse en organizaciones pequeñas o con sistemas de gestión escasamente desarrollados. Se pretende, además que permita, a partir de observaciones relativamente simples y rutinarias, determinar el grado de madurez de la gestión tecnológica en la organización.

Lo que se muestra en este documento refiere al desarrollo del modelo y su aplicación en una repartición perteneciente a una organización estatal dedicada a la docencia. Se concluye acerca de las ventajas del modelo y de aquellos aspectos a elaborar.

Antecedentes y conceptos fundamentales que enmarcan el modelo

Las tecnologías digitales desempeñan un papel importante en casi todas las organizaciones y han permitido la cooperación entre empresas, el almacenamiento y análisis de información y un mejor rendimiento del servicio al cliente. Han tenido un enorme impacto en el desempeño del servicio al cliente y han mejorado la capacidad de lograr la comodidad del servicio. (Foroudi et al., 2017)

Es conocido que en la gestión organizacional con frecuencia los recursos no se encuentran direccionados de tal forma que aporten un valor agregado relevante a sus productos o servicios. En general no se cuenta con las herramientas mínimas para desarrollar una buena gestión desde el área de tecnología. (Mancilla & Villegas, 2020)

Las empresas implementan progresivamente tecnologías digitales para responder positivamente a las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, mejorar las operaciones. La implementación de las TICs apoya los intereses de los consumidores y las empresas y, al mismo tiempo, ayuda a impulsar las ventas aumentando la eficiencia al reducir costos. Información de valor se puede transferir mediante la utilización de las TICs.

En la actualidad, las organizaciones están fuertemente enfocadas en el uso de las TICs para mejorar la calidad de la información proporcionada a sus clientes y mejorar la gestión de sus procesos internos. La innovación que habilitan las TICs puede entenderse como el empleo de un producto o servicio con apariencias de rendimiento mejorado para el cliente. (Foroudi et al., 2017)

La gestión de la tecnología no debe limitarse a gestionar un conjunto específico de tecnologías, sino que también debe desarrollar la estrategia para su implementación en el aspecto de los recursos disponibles, las tecnologías actualmente aplicadas, el futuro del mercado y el entorno social y económico. La gestión tecnológica se reduce a la práctica de integrar una estrategia tecnológica en la estrategia empresarial de una empresa, integración que requiere una coordinación sensata de la investigación y la producción, así como la función de marketing, finanzas y recursos humanos de una empresa. (Gudanowska, 2017)

La estrategia tecnológica

La Estrategia tecnológica es un concepto que puede resultar complejo de abarcar, sobre todo para organizaciones pequeñas y medianas. Algunas presunciones sobre este concepto pueden marcar que solo las grandes organizaciones piensan en la definición e implementación de una estrategia tecnológica, sobre todo en base a la incorporación de activos de gran valor o bien debido a que la tecnología forma parte del corazón de su negocio. Sin embargo, con el nivel de tecnificación de los procesos vigentes en la actualidad, prácticamente todas las organizaciones, ya sean empresas u organizaciones gubernamentales de cualquier envergadura, gestionan su estrategia tecnológica de una u otra manera. Esto ocurre incluso a nivel de los individuos, donde la adquisición e integración de sus dispositivos tecnológicos definen sus rutinas y procesos laborales, influyendo en su competitividad y la calidad de sus resultados en el ámbito laboral. (Schilling, 2020)

Uno de los principales problemas de la gestión tecnológica es el relativo aislamiento de las jefaturas tecnológicas en relación con la estrategia organizacional. Esto ocurre en parte como una herencia, donde la tecnología era utilizada como una herramienta de apoyo a otras áreas, un servicio relegado. Sin embargo, en la actualidad está más que claro que las capacidades tecnológicas de la organización van a definir ni más ni menos que las posibilidades de que la organización cumpla con su misión. Por lo tanto, la estrategia tecnológica debe estar hoy correctamente integrada con la estrategia organizacional.

Se puede definir también a la estrategia tecnológica como el plan a largo plazo detallado por la gerencia tecnológica, desarrollado para dirigir la organización a fin de alcanzar los objetivos institucionales, mediante el uso de la tecnología. Ya sea que las TICs sean o no la función central de la organización, para la mayor parte de las organizaciones desarrollar e implementar las estrategias tecnológicas es vital para alcanzar los objetivos. La estrategia tecnológica debe abocarse a cubrir las diferencias y déficits identificados por las diferentes áreas de la organización. (Kane et al., 2015)

Tecnología y su aplicación en las organizaciones

Bijker (2005) define la tecnología y sus acepciones. Por un lado, la tecnología refiere a un conjunto de objetos físicos o artefactos, como por ejemplo computadoras, autos o máquinas. Por otro lado, se incluyen actividades humanas, tales como el voto electrónico, donde también se hace referencia al diseño, fabricación y el manejo de este tipo de máquinas. Por último, lo vincula al análisis etimológico de “tecnología” que es de origen griego y que refiere a conocimiento: refiriéndose a aquello que la gente conoce como de lo que hace con las máquinas y los procesos de producción relacionados.

La tecnología es un componente del conocimiento general sobre los tipos de técnicas, métodos de su formación e implementación en la práctica. Conduce a adquirir conocimientos (a menudo ocultos o prohibidos) y habilidades relacionadas con la resolución de problemas tecnológicos específicos. (Dembicka, 2017)

El sistema de gestión de tecnología y su evolución

Los estudios de gestión tecnológica se remontan a principios de la década de 1970, evolucionando desde la gestión inicial de I+D hasta la gestión estratégica de la tecnología. Relaciona disciplinas de ingeniería, ciencia y gestión para planificar, desarrollar e implementar capacidades tecnológicas para dar forma y lograr los objetivos estratégicos y operativos de una organización. Consideramos la gestión de la tecnología como la capacidad para planificar, desarrollar, explotar e implementar la capacidad tecnológica que apunta a mejorar la competitividad de una empresa.

Los elementos clave para construir los modelos de gestión de la tecnología son: identificación y evaluación de opciones, tecnologías de gestión de I+D, determinación de la viabilidad del proyecto, integración de tecnologías a las actividades de la organización, implementación de nuevas tecnologías en productos y/o servicios, obsolescencia y reemplazo de tecnología. (Gudanowska, 2017)

La gestión tecnológica se presenta como una herramienta que permite desplegar estrategias congruentes con sus planes, mediante estrategias técnicas para la adquisición, uso y creación de tecnología que exigen los usuarios. La gestión tecnológica se orienta al proceso de cambio con aspectos estratégicos, operativos y toma de decisiones de la organización, representando un valor competitivo, por tanto, debe formar parte del planteamiento estratégico. La gestión tecnológica posibilitará el desarrollo de procesos productivos eficazmente, logrando la satisfacción de clientes y usuarios. Como parte de la gestión, las organizaciones deben tomar buenas decisiones, respondiendo al ritmo con el cual las tecnologías entran al mercado. (Schwalbe, 2016)

El sistema de gestión de tecnología se puede considerar como un conjunto integrado de procesos y actividades que utiliza una empresa para mejorar su competitividad tecnológica. Un sistema está compuesto por un conjunto de elementos interconectados, interdependientes e interactivos para lograr un objetivo. Los recursos tecnológicos pueden manejarse mediante las actividades de adquirir, desarrollar, recopilar, compartir, aplicar y proteger los recursos tecnológicos. Incluye a los recursos tangibles, como equipos y fondos, y recursos intangibles, como personal, información y resultados de investigación. (Krawczyk-Dembicka, 2017)

La gestión eficaz de los recursos tecnológicos puede mejorar significativamente el rendimiento tecnológico de una empresa y su desempeño en general, dependiendo esto del uso que la organización hace de la tecnología. (Mancilla & Villegas, 2020)

La gestión de la organización tecnológica gestiona el flujo de recursos tecnológicos y garantiza que los recursos tecnológicos se utilicen de manera eficaz y eficiente, lo que implica el diseño de la estructura organizativa, la asignación de tareas, la definición de responsabilidades personales, etc. La introducción de los recursos tecnológicos debe ser compatible con la estructura de la organización. Este proceso se verá facilitado por la adecuada asignación de tareas y la definición de responsabilidades personales A su vez, debe fomentarse la mejora continua a través de todas las funciones de una empresa, entre ellas la gestión de la tecnología. (Krawczyk-Dembicka, 2017)

Es de gran importancia definir indicadores de gestión para el área de las TICs y de las demás tecnologías en general como la automatización de procesos, la televigilancia, el manejo automatizado de los recursos energéticos, entre otros.

Si bien es cierto las TICs atraviesan transversalmente las actividades de las organizaciones, no debe olvidarse las tecnologías que se presentan a lo largo de la cadena de valor, como las máquinas, los vehículos, los procesos químicos y mecánicos y otros procesos que resultan beneficiados de la implementación tecnológica ya sea en su agregado de valor propiamente dicho, en su manejo o en ambos.

Evaluación de la gestión tecnológica en una organización estatal: la grilla de madurez

Para recopilar los datos, en el presente trabajo se utilizó un enfoque de Grillas de madurez. Para brindar soporte a la gestión y permitir la mejora, se utilizan las evaluaciones del desempeño en cada una de las prácticas.

Una forma de evaluar la capacidad de la organización es a través de la grilla de madurez. Tratar con cientos de requisitos puede ser frustrante. La mayoría de las grillas de madurez pueden ser aplicadas a empresas de cualquier sector. Se identifican las características genéricas de los procesos y contemplando que tienen como finalidad diseñar e implementar procesos de alto rendimiento. Normalmente, se estructuran en torno a una grilla de las celdas que proporciona un texto descriptivo de los rasgos característicos de rendimiento en cada nivel, también conocida como una "escala fija comportamiento". (Maier et al., 2011)

Las Grillas de madurez describen, en pocas frases, el comportamiento característico exhibido por una empresa en un número de niveles de madurez, para cada una las áreas clave del proceso. Las Grillas de madurez son una manera para describir las características de una actividad en una serie de diferentes niveles de rendimiento. Para las actividades repetitivas, es probable que exista un proceso definido, para asegurar la coherencia del enfoque y el resultado. (Farrukh et al., 2003)

Se identificaron los siguientes pasos a seguir para construir una grilla adecuada (Maier et al., 2011)

1. especificar el interlocutor, su nivel de conocimiento, tiempo disponible,
2. definir el objetivo,
3. aclarar el alcance y profundidad del estudio,
4. seleccionar los niveles de madurez.

Seguidamente, es necesario formular texto de cada celda, éste resulta en la Intersección de áreas del proceso y el nivel de madurez. Es necesario describir con sumo cuidado las características del proceso en cada nivel de madurez. Un mecanismo para la formulación del texto de la celda como escala de evaluación consiste en identificar los extremos de la escala, es decir, las prácticas mejores y peores, y luego se procede a determinar las características de todas las etapas intermedias. Se recopilan los resultados para dar una evaluación general de la capacidad y un nivel general de madurez. Se recomienda una validación anterior del sistema de grillas mediante casos conocidos.

Definición del modelo

Para la evaluación vamos a definir un modelo de Gestión de la tecnología. Para ello, se realiza un análisis bibliográfico en busca de las componentes del mismo.

La utilización de la tecnología por el capital social, se define como el uso adecuado de los recursos tecnológicos en productos, servicios, procesos y áreas estructurales-funcionales, que posibilitan solventar algún problema de la sociedad, ser humano o ambiental. Se orienta a un mejoramiento de las posibilidades de empleo, competitividad y justicia social tecnológica, repercutiendo en el aprovechamiento de cualquier recurso técnico que garantice la ágil respuesta ante un requerimiento. La utilidad asertiva de la tecnología facilita la adaptación al entorno y colabora con la satisfacción de las necesidades esenciales y deseos de la humanidad. El factor clave de éxito contempla a la eficiencia y rendimiento logrados por el uso de la tecnología como activos de la organización. La gestión tecnológica es una herramienta con aspectos cualitativos (competencias) y cuánticos (recursos económicos - tecnológicos), en el desarrollo de las actividades de la institución, proporcionando ventajas competitivas. (Unsal & Cetindamar, 2015).

La adquisición de tecnología, establece posibles fuentes de financiación, análisis de costos y viabilidad de sus alcances necesarios para realizar el cambio técnico programado evaluando las alternativas disponibles, analizando el inventario tecnológico disponible y tomando en cuenta lo último disponible en el mercado en materia tecnológica. Se pueden aplicar herramientas como análisis de mercado, benchmarking o auditorías, para la administración adecuada de los recursos, permitiendo conocer el nivel tecnológico trabajado. (Schwalbe, 2016)

De acuerdo a (Ramírez et al., 2019), las actividades típicas de la Gestión de la tecnología pueden agruparse en las siguientes categorías, junto a sus correspondientes actividades: Identificación de la tecnología, que incluye Monitoreo del entorno de I+D, Monitoreo del entorno de la unidad de negocio, Monitoreo del entorno organizacional. Luego, le sigue la Selección de la tecnología, incluyendo Elaboración de la hoja de ruta tecnológica, Evaluación de necesidades tecnológicas, Generación de la Estrategia tecnológica de la unidad de negocio. En tanto que en la Adquisición de la tecnología encontramos la Estrategia tecnológica de I+D, la Transferencia tecnológica, la Gestión de cartera de productos I+D, y la Financiación de I+D. En relación con la Explotación de la tecnología, es necesario llevar a cabo las siguientes actividades: Gestión de carteras de I+D, Adaptación tecnológica, Soporte post-proyecto, Estrategia de negocio de la unidad de negocio y Planificación de línea de productos. Relacionado con la Protección de Tecnología, la actividad principal resulta la Gestión de propiedad intelectual, mientras que en cuanto al Aprendizaje, el autor incluye a la Auditoría posterior al proyecto.

Por otra parte, (De Souza et al, 2017) señala que debe incorporarse una visión holística de muchos elementos necesarios para construir una capacidad de innovación organizacional y proporciona cinco principios rectores para diseñar o mejorar las métricas de innovación, que pueden aplicarse en el presente caso a la gestión de la tecnología:

I. orientación multidimensional: una combinación equilibrada de métricas financieras y no financieras;

II. orientación al proceso de innovación: métricas destinadas a evaluar la dinámica de los procesos de innovación, para evitar tratar la innovación sólo en términos de insumos y productos;

III. orientación a los objetivos de las partes interesadas: un grupo de métricas que cubren los múltiples clientes de la innovación;

IV. orientación a la relación causa y efecto: la propuesta de métricas a lo largo de los procesos de innovación de una manera que permita una percepción de cómo cada proceso influye en el siguiente;

V. facilidad de implementación y uso.

Estos procesos por lo general tienen lugar en todas las organizaciones, ya sean éstas centradas en la tecnología o que utilicen la tecnología como medio para conseguir su finalidad. Estos procesos tienen lugar de manera transversal por lo general para las diferentes áreas funcionales y su modo operativo con frecuencia guarda similitud estructural en tanto se trate de una u otra función en la organización. Esto es, así como en producción o en la prestación misma del servicio definiremos indicadores de desempeño, también podremos hacerlo para el área de finanzas o para la gestión de los recursos humanos.

En base a estos procesos, definimos algunas particularidades que deberían presentar los del área de Gestión de la Tecnología, de manera de poder asociarlos a los mismos, buscando una cobertura adecuada de las actividades que, según la bibliografía resulten necesarios.

Desarrollo de las Grillas de madurez

Adquisición: (A)

El proceso insume recursos financieros de importancia, manejados mediante los presupuestos del área. Se definen las adquisiciones necesarias para planificar e implementar.

A1. Análisis de opciones: En relación con las diferentes opciones que se ofrecen en el mercado. Gestión de riesgo de sesgo o falta de información en este proceso.

A2. Compra: Si bien es cierto se suele adjudicar a finanzas, es importante definir claramente este proceso, los activos tecnológicos suelen presentar tarifas compuestas, por contratos, licencias, plazos y límites del soporte, etc. Es importante interactuar activamente con este proceso.

A3. Alquiler / SAS: Una gran cantidad de propuestas contempla este tipo de soluciones de alquiler de infraestructura o de software. Nuevamente resultan críticos los análisis acerca de estas modalidades, sobre todo en sus alcances.

A4, Instalaciones y puesta en marcha: La adquisición, además de la solución primaria, puede requerir de complejas instalaciones que deberán ser tomadas en cuenta a la hora de definir

A5. Asesorías: Comúnmente adquiridas con el equipamiento o la solución tecnológica, impactarán sobre el desempeño o bien sobre los costos, como es el caso de garantías, reacción ante fallas, entre otros.

A6. Autonomía: Es importante a la hora de la adquisición definir cuestiones como posibilidad de modificación del software incluido, fines específicos de la adquisición, plazo de actualización de las versiones del firmware, entre otros.

A7. Pagos:  Sin dudas, debe procederse desde el área de finanzas, a realizar los pagos correspondientes que cancelen las adquisiciones.

Análisis de opciones

Compra

Alquiler / SAS

Instalaciones

Asesorías

Autonomía

Pagos

Desarrollo interno de la tecnología (B)

B1. Costos directos. Personal, licencias que se deberán tener en cuenta.

Proyectos: Gestión de los proyectos de entregables tecnológicos.

B2. Comparativas: Un Desarrollo tecnológico presenta en la mayoría de los casos una mezcla de desarrollo propios y externos. Aunque las organizaciones realicen desarrollos locales, es frecuente que existan componentes que o bien sean más económicos de adquirir de forma externa o bien los mismos presenten mejores parámetros de desempeño.

B3. Costos indirectos: Importante a tener en cuenta, ya que en general se trabaja con otras áreas que insumen presupuesto y es de importancia contabilizarlos para una mejor toma de decisiones.

Costos directos

Comparativas

Costos indirectos

Integración (C)

La integración de las tecnologías con la estructura existente es de fundamental importancia. El éxito o fracaso de un proyecto tecnológico se define en gran parte en este ítem.

C1. Análisis de compatibilidad: Con los elementos existentes, ya sea de hardware o software, incluso con las exigencias energéticas del sistema.

C2. Integración de Equipos: Nuevos equipos y equipos que se retiran tienen sus efectos sobre el sistema. Es común, por ejemplo, la utilización de servidores en distintos procesos y que el nuevo equipo pueda presentar algún nivel de incompatibilidad. Lo mismo es válido en relación a los requerimientos energéticos.

C3. Conectividad: Lenguajes, protocolos, redes, seguridad, son algunos elementos a tener en cuenta.

C4. Seguridad: Con el tremendo incremento en la conectividad de los últimos tiempos, la seguridad se ha vuelto un ítem de gran relevancia. La implementación de la IOT (Internet of things) ha llevado la susceptibilidad de ataques a niveles muy altos, por lo que debe siempre acompañarse de niveles de seguridad coherentes.

C5. Personal: El personal en general se verá afectado por las nuevas implementaciones, lo que lleva a plantearse nuevos plazos, adaptaciones, cambios en la estructura de personal. Este hecho es actualmente uno de los temas más críticos, con la implementación de la inteligencia artificial en prácticamente todos los procesos organizacionales.

C6. Capacitación: La capacitación del personal, que debiera darse de forma continua en temas tecnológicos, debe tenerse en cuenta en las implementaciones. En algunos casos incluso, las necesidades de capacitación harán necesarios cambios en los puestos operativos, como por ejemplo, la definición de personal estrictamente abocados a este proceso.

Análisis de compatibilidad

Integración de Equipos y tecnologías

Conectividad

Seguridad

Personal

Capacitación

Mantenimiento (D)

D1. Gestión de fallos: Determinación de cómo se gestionarán los fallos y las contingencias.

D2. Programación del mantenimiento: Programados y no programados, sobre todo gestionar el desempeño del sistema en el período de mantenimiento.

D3. Personal asignado: Estructura del área tecnológica con asignación de responsabilidades.

D4. Agendas de trabajo: Para mantenimiento programados y eventuales, capacitaciones específicas de la función.

Gestión de fallos

Programación del mantenimiento

Personal asignado

Agendas de trabajo

Análisis de Desempeño (E)

E1. Definición de Indicadores: Conjunto de indicadores que permite medir el desempeño de los sistemas tecnológicos implementados y establecer la brecha con las nuevas tecnologías potencialmente implementables.

E2. Costos: Subconjunto de indicadores que mantienen una estrecha relación con la gestión financiera.

E3. Comparativas: Análisis continuo con otras alternativas descubiertas en la vigilancia tecnológica.

E4, Fallas / paradas: Métricas acerca de cómo afectan al desempeño.

Seguridad: Ocurrencia de eventos no deseados durante el funcionamiento de la tecnología.

E5. Impacto en los servicios internos y externos: Medición de impactos directos e indirectos de la tecnología sobre las demás áreas de la empresa.

Definición de Indicadores

Costos

Comparativas

Fallas / paradas

Impacto en los servicios internos y externos

Vigilancia tecnológica (F)

F1. Búsqueda y Análisis de opciones: Búsqueda y análisis para determinar el interés en tecnologías que puedan reemplazar o sumar al esquema tecnológico de la organización.

F2. Tecnologías incipientes: Análisis de tecnologías que, aunque no estén disponibles comercialmente, revistan interés por su potencial uso en la competencia o en la organización.

F3. Competencia: Esquemas tecnológico utilizados por la competencia que pudieran llevar a la generación de una ventaja competitiva.

F4. Proveedores: Diálogo constante con los proveedores por cuestiones de interés al parque tecnológico actual o potencia de la organización.

F5. Gestión del conocimiento relacionado a las tecnologías implementadas.

F6. Gestión del conocimiento relacionado a las metodologías de trabajo de la Gestión tecnológicas.

Búsqueda y Análisis de opciones

Tecnologías incipientes

Competencia

Proveedores

Gestión de Riesgo tecnológico (G)

Se trata de identificar los riesgos, ponderar su impacto, estimar su probabilidad de ocurrencia y proponer y gestionar las contingencias necesarias. En los proyectos tecnológicos se suman los riesgos asociados con el desarrollo de sistemas, provisión de equipos, servicios de telecomunicaciones, personal capacitado, pruebas piloto y eventos comunes a la actividad. Cuanto menor es la experiencia, los riesgos y sus impactos resultarán mayores y más importantes será su y gestión (Kuzmicz et al., 2018).

En particular la gestión de los riesgos atravesará a los demás subproyectos, en particular a:

• G1. Riesgo de adquisición.
• G2. Riesgos de desarrollo.
• G3. Riesgos de desempeño.
• G4. Riesgos de mantenimiento.
• G5. Riesgos de acciones de vigilancia.

Riesgo de adquisición

Riesgos de desarrollo

Riesgos de desempeño

Riesgos de mantenimiento

Riesgos de acciones de vigilancia

El caso de análisis

Para el caso de análisis, vamos a aplicar la herramienta en una organización de gestión pública que presta servicios educativos en la República Argentina. Esta organización cuenta con aproximadamente 7000 empleados y unas 20 localizaciones diferentes dentro de la provincia. Tiene una oficina de sistemas de aproximadamente 100 personas, que se encuentran distribuidas entre las oficinas centralizadas y con cierto grado de descentralización, sobre todo en los servicios de soporte informático. Las tareas de desarrollo e infraestructura tecnológica se encuentran relativamente centralizadas en oficinas centrales.

Para poder evaluar cada uno de los procesos, se propone asignar a cada casilla de la grilla un número que cuantifique el grado de desarrollo en cuestión. Así, la casilla con el desarrollo más bajo tendrá el valor cero y la más alta el valor uno, resultando la escala de 5 valores (0, 0.25, 0.5, 0.75, 1).

El promedio de cada proceso, será la resultante entre las diferentes actividades.

Adquisición: (A)

Análisis de opciones

Compra

Alquiler / SAS

Instalaciones

Asesorías

Autonomía

Valor promedio 0.8333

Desarrollo interno de la tecnología (B)

Costos directos

Comparativas

Costos indirectos

Valor promedio 0.16667

Integración (C)

Análisis de compatibilidad

Integración de Equipos y tecnologías

Conectividad

Seguridad

Personal

Capacitación

Total promedio 0.50

Mantenimiento (D)

Gestión de fallos

Programación del mantenimiento

Personal asignado

Total promedio 0.33

Análisis de Desempeño (E)

Definición de Indicadores

Costos

Comparativas

Fallas / paradas

Impacto en los servicios internos y externos

Total promedio 0.15

Vigilancia tecnológica (F)

Búsqueda y Análisis de opciones

Tecnologías incipientes

Competencia

Proveedores

Total promedio 0.125

Gestión de Riesgo tecnológico (G)

Riesgo de adquisición

Riesgos de desarrollo

Riesgos de desempeño

Riesgos de mantenimiento

Riesgos de acciones de vigilancia

Total promedio 0.125

Resultados

Conclusiones

Como puede verse el proceso que presenta un mayor desarrollo es el proceso de adquisición. En el otro extremo pueden verse aquellos procesos que presentan un menor desarrollo: La gestión del riesgo tecnológico y la Vigilancia tecnológica - Gestión del conocimiento. Estos 2 últimos procesos son típicos de la gestión de la tecnología, mientras que el proceso de adquisición, el de mayor desarrollo es un proceso que por lo general se encuentra muy desarrollado en organizaciones de gran tamaño, sean o no estas dependientes de la tecnología. Esto suele ser así porque las adquisiciones resultan críticas a la hora de la definición de costos. Los procesos de integración y mantenimiento se encuentran medianamente desarrollados, y esto resulta natural desde el punto de vista que son los procesos que mantienen activo el sistema tecnológico; que resulta a su vez de gran importancia transversal a los demás procesos de la institución. Por último, el análisis de desempeño se encuentra en valores muy bajos. Puede asociarse este resultado con el escaso desarrollo que suele tener este tipo de sistemas en la administración pública, donde los resultados con frecuencia no se definen adecuadamente, ni es frecuente la gestión por objetivos

Bibliografía - Bibliography

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Propuesta de un modelo simplificado para medir la madurez de los procesos de gestión de la Tecnología

Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA