Modelo Estático: cono de resolución. Fuente Perissé, Marcelo Claudio
Modelo Funcional: modelo de sistema viable
Modelo Dinámico: dinámica de sistemas
Modelo de implementación: valor económico agregado. Fuente Perissé, Marcelo Claudio
Resumen
El trabajo presenta una propuesta metodológica de «diagnóstico integral» de la empresa, con el fin de elaborar un «plan de urgencia responsivo» para empresas en situación de crisis. La técnica se basa en la aplicación secuencial de cuatro modelos: el estático, constituido por los estados contables; el funcional, aplicando el modelo de sistemas viables; el dinámico, bajo la dinámica de sistemas; y por último un modelo de acción bajo la perspectiva del planeamiento responsivo.
O. Desarrollo económico, innovación, cambio tecnológico y crecimiento, O4 Crecimiento económico y productividad agregada, O44 Medio ambiente y crecimiento (JEL)
O Economic Development, Innovation, Technological Change, and Growth, O4 Economic Growth and Aggregate Productivity, O44 Environment and Growth (JEL)
Introducción
Instrumentos de implementación
Modelo Estático
Estados Contables: modelos de representación de la realidad
Metodología
Representación conceptual de la realidad contable: Ingreso-Capital-Valor
Modelo de Capa de Cebolla
Conos de resolución: aprender de lo aprehendido, como síntesis de los conceptos del entendimiento de una realidad dinámica
Modelo Funcional
Modelo de Sistema Viable
Metodología
Modelo dinámico
Dinámica de Sistemas
Metodología
Modelo de implementación
Modelo de Negocio Inclusivo
Metodología
Plan Responsivo
De la Eficiencia a la Efectividad: el Valor Agregado
Análisis y diagnóstico de liquidez
Eficiencia en el uso del Activo Fijo
Plan de administración responsivo a seis meses
Bibliografía
Introducción
Como respuesta acorde a la problemática presentada por la situación de crisis de las empresas, se establecieron los siguientes objetivos:
Obtener un diagnóstico integral de la empresa, a través de tres modelos (Beer S., 1947) (Cantera Sojo, Corominas, & Nieto, 1988, págs. 7-9) (Forrester J. W., 1961):
el estático, constituido por los Estados Contables;
el funcional, aplicando el Modelo de Sistemas Viables; y
el dinámico, bajo la Teoría Dinámica de Sistemas.
Elaborar un tratamiento, aplicando un Modelo de Implementación o Acción, bajo la perspectiva de un Modelo de Negocio Inclusivo. (Ackoff, 2002, págs. 110-112)
Las propiedades sustanciales de cada modelo son:
Modelo estático: visto que la contabilidad presenta a los «Estados Contables» como un conjunto de modelos de representación de la realidad que facilitan las interacciones sociales y económicas; que tienen entre sus medios la de permitir la valoración del ingreso y del capital. Tomamos pues, a los siguientes Estados: el Estado de Situación Patrimonial, el Estado de Resultados, el Estado de Flujo de Efectivo, y principalmente al Estado del Valor Económico Generado y Distribuido, como un instrumento que permite medir la capacidad de «generación de riqueza» de una organización y su «distribución entre los agentes económicos» (Kassai, Kassai, & Assaf Neto, 2002), y así constituir al «Valor Agregado», como una «magnitud» que permite medir el «desempeño económico» de una empresa en particular y de la Cadena de Valor en su conjunto.
Modelo funcional: aplicamos al «Modelo de Sistema Viable» para diagramar la cohesión y sinergia de las partes que son cruciales para la viabilidad de la organización, y para diseñar un «sistema de información», que permita diariamente recopilar los datos esenciales de las distintas «unidades operacionales», con el fin de generar señales de alertas tempranas.
Modelo dinámico: la «dinámica de sistema» se utiliza para analizar el comportamiento de los sistemas empresariales; mostrar cómo las cosas van cambiando a través del tiempo, y así conocer los valores que nos ponen ante los límites del sistema para resolver los problemas o corregir comportamientos indeseados.
Modelo de implementación: por último, el «modelo de negocio inclusivo» permitirá explicitar la lógica que precisa una empresa para lograr la inclusión y vinculación de los productores de bienes y servicios, y en donde se realice una distribución equitativa de la renta. (Benecke, 1973, pág. 133 y 136) (Ferguson & Sargent, 1958, pág. 239)
Por último, y en base a estos cuatro modelos, se elaborará un sistema de «planificación interactiva» o «plan responsivo», que contenga las estrategias y las tácticas que, constituidas en acciones, serán el medio de concretizar la misión organizacional que permita construir el trayecto para alcanzar la metas y los objetivos valorizados a través de los fines estipulados en la visión organizacional. Esta cadena de medios a fines permitirá mantener a la organización en equilibrio con su cambiante «entorno externo» y establecerá las pautas necesarias, en el proceso decisorio, para poder enfrentar la crisis que esté comprometiendo la viabilidad de la empresa.
En síntesis, lo que nos proponemos es constituir al «Valor Económico Agregado» como instrumento de análisis y diagnóstico para luego constituir un «planeamiento responsivo» como «cadena de medios a fines» que permita tomar con el fin último de mejorar la eficiencia, la eficacia, y la efectividad de sus resultados; y que a su vez, para aquellas «empresas en situación de crisis», sea un elemento sustancial que permita superar dicha circunstancia mediante acciones colaborativas y de integración en cadenas de valor inclusivas, que promuevan la productividad, y el crecimiento económico en un marco de desarrollo social sostenible..
Instrumentos de implementación
Modelo Estático
Para que los sistemas de información, su estructura y sus datos en él contenido, guíen las acciones, de ellos se precisará inferir: cómo se actuó, qué decisiones se tomaron, y en base a qué criterios. Entonces, los «estados contables», a través de sus capacidades para recopilar datos y generar información, permitirán constituir una base de criterios y normas, para mejorar la efectividad en el proceso de toma decisiones, lo que permitirán establecer de forma eficaz y eficiente las actuaciones de: qué hacer y cómo hacerlo.
Estados Contables: modelos de representación de la realidad
Todo usuario de información contable podrá juzgar si una representación específica es apropiada para su propósito, si y sólo si se revela el nexo de medios y fines y se establece claramente su objetivo. Tanto es así, que en el marco conceptual de las normas contables profesionales la Resolución Técnica Número 16 de la Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas (2000) se explicita que el objetivo principal de los estados contables, es el de constituirse como un sistema de «soporte para la toma de decisiones» económicas de los siguientes usuarios de su contenido:
los «inversores» actuales y potenciales,
los «propietarios» o los «directores» del ente,
los «empleados»,
los «acreedores» actuales y potenciales,
los «clientes», y
el «Estado».
Instrumentos
Memoria de la empresa
Datos de identificación
Razón social, domicilio, número de registro industrial.
Sector de Actividad (Nomenclador Sistema Armonizado).
Resumen de la empresa.
Estructura del Capital Social
Participación de otras empresas en el capital social y sus vinculaciones operativas.
Participación en otras empresas y sus vinculaciones operativas.
Apoyos institucionales con los que se ha contado.
Memoria de Sostenibilidad: económica, social, y ambiental (Global Reporting Initiative-GRI).
Ilustración 1 Modelo de desarrollo sostenible de las Naciones Unidas
Medios organización
Composición del comité de la empresa.
Organigrama.
Asesores externos.
Nómina de personal.
Propósito de la organización: cadena de medios y fines
Fines {visión, valores (objetivos, metas)}
Medios {misión, accción (estrategias, tácticas)}
Ilustración 2 Cadena de medios y fines
Fuente: Perissé, Marcelo Claudio
Cuestionamientos
¿Qué se hizo?
¿Quién o quiénes lo hicieron?
¿Dónde se hizo?
¿Qué recursos se emplearon?
¿Cómo se hizo?
¿Qué resultados se obtuvieron?
¿Cuáles son las conclusiones que se infieren de todo ello?
¿Por qué se hizo?
Estados Contables
Estado de situación Patrimonial
Estado de Resultados
Estado de Evolución Del Patrimonio Neto
Estado de Flujo de Efectivo
Estado de Valor Económico Generado y Distribuido (Balance Social)
Anexos:
Inversiones en títulos y Valores
Bienes de Uso
Inversiones en Bienes Depreciables
Participaciones en Sociedades
Activos Intangibles
Previsiones
Costo de Bienes (Servicios) Vendidos
Metodología
Representación conceptual de la realidad contable: Ingreso-Capital-Valor
Modelo de Capa de Cebolla (Mattessich, Richard, 2006)
Cono de resolución (Beer S., 1947, pág. 41)
Modelo de Capa de Cebolla
Un valor contable es una propiedad, pero no de una mercancía u otro ente; más bien es la propiedad de dos tipos de relaciones, las causales y las dinámcias, como por ejemplo:
causales entre los siguientes entes:
una o más personas,
un bien, o gasto, o participación, y
un contexto específico (demanda, abastecimiento, situaciones especiales).
dinámicas en el tiempo que atiende a los "plazos".
Así, un valor puede tener condición de realidad en el campo social, pero su magnitud ser un elemento volátil que podrá cambiar de un momento a otro y de un contexto a otro. Por ejemplo, cuando se trata de establecer retribuciones basadas en resultados, conceptos como ingreso y capital representan realidades sociales.
Conos de resolución: aprender de lo aprehendido, como síntesis de los conceptos del entendimiento de una realidad dinámica
La figura del «cono de resolución», particularmente para este estudio, se nos presenta como un instrumento válido para el análisis y resolución de problemas empresariales. Podemos empezar considerando que, si nos hallamos en el vértice del cono, nuestro modelo será muy reducido porque tenemos dos puntos, de los cuales, uno está en interacción con el otro. Esto es útil si se conoce el valor asignado a cada punto; en nuestro caso, la cuenta de ganancias y pérdidas es el punto único representando de forma causal al mercado con una medida dinámica asignada: la rotación (pues se espera que un cliente vuelva a comprar). Este modelo minúsculo en la punta del cono de resolución puede bosquejarse, para una determinada empresa, con solamente un lápiz y un papel, y preguntándole al gerente financiero cuáles son las cifras requeridas para representar en el modelo.
Luego se deberá descender por el cono tratando de comprender al sistema en su totalidad. Ahora bien, mientras descendemos por el cono de resolución vamos comprendido más y más lo que realmente sucede, lo que para nosotros será mediante el Estado de Valor Económico Generado y Distribuido o Balance Social (cómo se genera la ganancia y cómo se distribuye entre los agentes económicos que participaron en su generación). Al llegar al fondo del cono, que en nuestro caso es el Estado de Flujo de Efectivo, encontramos sin más al modelo isomórfico: la firma misma en interacción con el mercado. Queremos destacar que:
considerar como unidad de análisis solamente al Estado de Flujo de Efectivo, conlleva a que la única manera de proceder en este último nivel de la construcción de modelos consiste en seguir manejando la situación tal cual es; y por el otro lado analizar solamente en el vértice del cono o sea en el punto más sencillo del modelo, en última instancia, solo nos indica la pérdida o la ganancia, de ahí es que precisaremos a estos tres estados contables para constituir al modelo de referencia.
Ilustración 4 Modelo de Sistema Viable para el diagnóstico y diseño organizacional.
La esencia en el diseño de sistemas, es la de equilibrar los requisitos del ambiente externo con las capacidades internas de la operación. El Modelo de Sistema Viable es una herramienta «cibernética» de diagnóstico y diseño organizacional, que permite:
Identificar las partes de una organización que son cruciales para su viabilidad:
Metasistema: Dirección superior, Dirección de planeamiento y desarrollo, Dirección de operaciones (cohesión, sinergia, información).
Señalar toda deficiencia estructural grave y cualquier parte existente que no esté involucrada en la viabilidad.
Maximizar el grado de autonomía en las partes operativas de la organización.
Asegurar una relación y un funcionamiento de las partes de forma integrada, equilibrada, con una sinergia o eficiencia adicional, y de forma cohesiva.
Metodología
Paso 1: Definir el «sistema» a diagnosticar
Propósito: aclarar los límites del «Sistema en Foco».
Paso 2: Dibujar el modelo del sistema viable en un diagrama
Propósito: representar la visión general de su «Sistema en Foco» en su totalidad.
Paso 3: Sistema 1 - Unidades Operativas
Propósito: especificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que realizan actividades en el Sistema 1 (primario)
Paso 4: Sistema 2 - Estabilidad y resolución de conflictos
Propósito: Identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que aseguran que las unidades operativas interactúen de manera estable.
Paso 5: Sistema 3 - Optimización
Propósito: identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que optimizan la interacción de las unidades operativas, y actualizar el diagrama del modelo de sistema viable.
Paso 6: Sistema 4 - Planeamiento y desarrollo
Propósito: Identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» que se ocupan de los planes y estrategias futuros en el contexto de la información ambiental.
Paso 7: Sistema 5 - Políticas y orientaciones generales de la organización
Propósito: Identificar aquellas partes del «Sistema en Foco» relacionadas con la elaboración de Políticas.
Paso 8: Diagnóstico preliminar
Propósito:
Identificar las partes principales del «Sistema en Foco» que lo hacen viable.
Considerar las partes que parecen ser inadecuadas.
Identificar a las partes que no se asignan al VSM y, por lo tanto, no tienen nada que ver con la viabilidad.
Paso 9: Diseño de autonomía operativa
Propósito:
Estipular declaraciones de misión claras para cada unidad operativa.
Asignar los recursos necesarios para garantizar que cada departamento tenga suficiente dinero y personal para llevar a cabo su misión
Definir un método para permitir que los departamentos demuestren que están llevando a cabo su misión.
Acordar los límites a la autonomía.
Acordar las reglas de intervención si se pasan los límites a la autonomía, entonces la intervención se hace necesaria.
Paso 10 Interacciones operacionales y ambientales
Propósito:
Mirar su gran diagrama VSM y agregue notas sobre la intersección de los entornos.
Pensar en las formas en que estas superposiciones podrían cambiarse para hacer frente a los problemas actuales o para mejorar el rendimiento general de las unidades operativas.
Agregar líneas onduladas entre las unidades operativas y observar qué materiales o información pasan entre ellas.
Ver si hay alguna forma de que esto pueda modificarse para tratar problemas o para mejorar la eficiencia general.
Paso 11: Completar el equilibrio interno (resumen y conclusión)
Propósito:
Hacer que las unidades operativas sean lo más autónomas posible.
Negociar la asignación de recursos entre el Sistema 3 y cada unidad operativa.
Cambiar los entornos en los que participa cada unidad operativa si se pueden realizar mejoras.
Cambiar la forma en que fluyen los bienes y la información entre las unidades operativas si se puede mejorar la eficiencia general.
Hacer que sus sistemas de información sean capaces de producir información exhaustiva y actualizada.
Considerar los Sistemas 2 y 3 existentes y ver si ahora tienen las capacidades para manejar todo el complejo de unidades operativas. Esto implicará tomar decisiones relevantes y asegurarse de que se implementen.
Aumentar las capacidades de los Sistemas 2 y 3 para completar el acto de equilibrio.
Paso 12 Examinar los sistemas de información
Propósito:
Considerar el sistema de información actual: ¿Cómo se mide lo que sucede dentro de cada departamento? ¿Cómo se asegura de que cada departamento esté haciendo las cosas que se supone que debe hacer? ¿Necesita sistemas que le avisen cuando algo sale mal, o sería inmediatamente obvio de todos modos? ¿Qué tan actualizada está su información financiera? Si comenzara a perder dinero hoy, ¿cuánto tiempo tomaría a sus sistemas darse cuenta?
Abordar: ¿Qué tan completo y actualizado es el modelo de la operación?
Validar al sistema de información que usa actualmente, con el objetivo de definir y medir los indicadores de desempeño diariamente y ver cómo cambia la organización.
Paso 13 Diseñar el equilibrio con el entorno externo
Propósito:
Observar los métodos para descubrir qué está sucediendo en el entorno externo que es de relevancia directa para su organización: ¿Se monitorea continuamente los cambios en el mercado? ¿Se intenta identificar áreas en las que la novedad puede tener un impacto directo?
Observar, a la luz de la información sobre el entorno externo, la forma en que el Sistema 4 formula planes destinados a garantizar que la organización pueda adaptarse al cambio: ¿El Sistema 4 tiene suficientes recursos? ¿Se tiene un enfoque para la operación continua? ¿Se puede simular posibles situaciones futuras?
Observar las comunicaciones entre los Sstemas 3 y 4 (los ojos externos e internos): ¿Los futuros planificadores tienen un modelo completo y actualizado de las partes operativas de su organización? ¿Se consulta regularmente al Sistema 3 en la formulación de estrategias futuras?
Confirmar que el proceso sea monitoreado por los cuerpos de Políticas para asegurar que los planes futuros estén dentro de las líneas guía especificadas por el Sistema 5.
Observar la asignación de recursos entre los Sistemas 3 y 4: ¿Existe un equilibrio entre las necesidades de un entorno interno eficiente y la necesidad de un Sistema 4 efectivo para garantizar la adaptación al cambio?
Paso 14: Diseño de estructuras políticas
Propósito:
Observar los sistemas para definir una nueva política: ¿Deben participar todos los miembros? ¿Son lo suficientemente regulares? ¿Todos los miembros sienten que sus opiniones son esenciales para definir nuevas políticas?
Observar los sistemas para garantizar que se cumplan las políticas: ¿Todos son responsables? ¿Existen mecanismos para empoderar a algún grupo de miembros para convocar una Junta General?
Los estados contables nos exponen, en un mismo espacio temporal, una multiplicidad de ocurrencias; como así también le ofrece al usuario de dichos estados, una síntesis que le permite «aprehender» sobre la «dinámica de las mutuas acciones recíprocas» entre una comunidad de objetos o bienes así representados.
Entonces, toda percepción del fenómeno bajo estudio queda unido y encadenado a las representaciones empíricas de experiencias pasadas, permitiendo realizar conexiones estructurales en un espacio determinado y sus relaciones de tiempo correspondientes.
En palabras de Imannuel Kant (Kant, 1928, pág. 163), todos los fenómenos, como inclusos en una experiencia posible, deben estar en comunidad de apercepción, y por cuanto los hechos u objetos deben ser representados como enlazados en existencia simultánea (inherencia), deben determinar su lugar en un tiempo recíprocamente (consecuencia), y por tanto constituir un todo (composición). En síntesis, las tres analogías de la experiencia que constituyen las «relaciones dinámicas», que se presentan como principios que determinan los modos de la existencia de los fenómenos en el tiempo son:
la inherencia: la relación con el tiempo mismo como magnitud (la magnitud de la existencia, es decir la duración),
la consecuencia: la relación en el tiempo como serie (sucesión), y por último
la composición: la relación en el tiempo como conjunto de toda existencia (simultaneidad). Esta unidad de la determinación temporal es completamente dinámica.
Bajo ciertas leyes originarias, con esta concepción de «comunidad real dinámica» (commercium) de los hechos, será posible realizar experiencias que den lugar a nuevas concepciones generales (leyes o reglas).
Metodología
Articular el problema a ser abordado (selección de límites)
Percepción del problema desde su perspectiva temática:
¿Cuál es el problema?: qué, quién, cuándo, dónde,
¿Por qué es un problema?: se explica desde el cómo se comporta el sistema.
Variables clave:
¿Cuáles son las variables y conceptos clave que debemos considerar?
Horizonte de tiempo:
¿Qué tan lejos en el futuro deberíamos considerar?
¿Qué tan atrás en el pasado se encuentran las raíces del problema?
Definición dinámica del problema (modos de referencia):
¿Cuál es el comportamiento histórico de los conceptos y variables clave?
¿Cuál podría ser su comportamiento en el futuro?
Formular una hipótesis dinámica o teoría sobre las causas del problema
Generación de hipótesis inicial: ¿Cuáles son las teorías actuales del comportamiento problemático?
Enfoque endógeno: Formule una hipótesis que explique la dinámica como consecuencias endógenas de la estructura de retroalimentación.
Mapeo: desarrolle mapas de estructura causal basados en hipótesis iniciales, variables clave, modos de referencia y otros datos disponibles, utilizando herramientas tales como:
diagramas de límites de modelos: diagrama de caso de uso, lenguaje unificado de modelado, diagrama entidad-relación,
diagramas de subsistemas, diagramas de bucles causales,
mapas de flujo y stock,
diagramas de estructura de políticas: Modelo de Sistema Viable, y
otras herramientas de facilitación: diagrama de flujo, diagramación lógica
Formular un modelo de simulación para probar la hipótesis dinámica
Decidir un modelo de simulación: ¿Comportamiento adecuado para su propósito?
Especificación de estructura, reglas de decisión.
Estimación de parámetros, relaciones de comportamiento y condiciones iniciales.
Pruebas de consistencia con el propósito y el límite.
Probar el modelo hasta que se esté seguro que satisface de forma adecuada su propósito
Comparación con los modos de referencia:
¿El modelo reproduce el problema?
Robustez en condiciones extremas:
¿Se comporta el modelo de manera realista?
Sensibilidad:
¿Cómo se comporta el modelo dada la incertidumbre en los parámetros?
Muchas otras pruebas.
Diseñar y evaluar políticas para mejorar
Especificación del escenario:
¿Qué condiciones ambientales pueden surgir?
Diseño de políticas:
¿Qué nuevas reglas de decisión, estrategias y estructuras podrían probarse en el mundo real? ¿Cómo pueden ser representados en el modelo?
Análisis lógico, Si, entonces, por tanto:
¿Cuáles son los efectos de las políticas?
Análisis de sensibilidad:
¿Cuán robustas son las recomendaciones de política bajo diferentes escenarios y dadas las incertidumbres?
Ilustración 6 Modelo de Negocio: elaborar un Modelo de Negocio Inclusivo como lógica que debe seguir la empresa para obtener ganancias.
Metodología
La metodología del Modelo de Negocio Inclusivo se constituye en los siguientes pasos:
Analizar el modelo de negocios actual de los:
productores
proveedores, y
compradores.
Para analizar el modelo de negocios se propone utilizar la plantilla de modelo de negocio Canvas y complementarla con una serie de preguntas específicas para cada uno de los modelos, tanto de los proveedores, los productores, y los compradores.
Validar los principios de inclusividad y competitividad
Principios de Inclusividad
Inclusión de actores
Acceso a oportunidades de mercado
Inclusión de socios
Principios de Competitividad
Manejo estratégico
Coordinación negocio a negocio
Responder a las demandas de los clientes
Para cada uno de estos principios, constituir una lista de parámetros a evaluar.
Identificar las prioridades en común.
Las prioridades en común son aquellas áreas críticas que son comunes para compradores y productores. Es importante que ambos actores estén de acuerdo con las prioridades identificadas, por lo que se propone realizar esta actividad en un foro bajo la técnica de «Syntegration», como proceso estructurado y no jerárquico para construir un diálogo efectivo que alinea a las personas detrás de las decisiones, y de los planes de acción resultantes de dicho proceso que conlleva a una alta posibilidad de implementación.
Modelo de Negocio Canvas
Cliente objetivo
propiedades y relaciones con el producto y la empresa
sus necesidades, que justifiquen una demanda y requieran de una oferta diferenciada;
su índice de rentabilidad, cuando sea estocásticamente discriminante;
su capacidad de pago, para diferentes aspectos de la oferta;
los diferentes canales de distribución, necesarios para llegar a ellos;
el tipo de relación, particular para una clase o tipo de «cliente objetivo».
Cuestionamientos
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
¿Para quién creamos valor?
Propuesta de Valor
Transformar una necesidad en demanda
Cuestionamientos
¿Qué problemas de nuestro cliente estamos solucionando?
¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?
¿Qué Valor Agregado entregamos al cliente?
¿Qué producto ofrecemos a cada segmento?
Canales de comunicación ➠ Segmento de mercado
Faces y Funciones de los Canales:
Información: dar a conocer a los clientes objetivo los productos;
Evaluación: proporcionar a los clientes una Propuesta de Valor;
Compra: ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor;
Entrega: permitir que los clientes compren productos específicos;
Posventa: ofrecer a los clientes un servicio de atención de posventa.
Cuestionamientos
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
¿Cómo se conjugan nuestros canales?
¿Cuáles tienen mejores resultados?
¿Cuáles son más rentables?
¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?
Relacionales con los clientes
relación personal o automatizada, fundada en:
Captación de clientes.
Fidelización de clientes.
Estimulación de las ventas.
Cuestionamientos
¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?
¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?
¿Cuál es su coste?
¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio
Fuentes de ingresos
Diseño y análisis del Estado de Flujo de Efectivo
Cuestionamientos
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo pagan actualmente?
¿Cómo les gustaría pagar?
¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
Recursos clave
Tipos de recursos:
Intelectuales.
Humanos.
Físicos.
Naturales.
Cuestionamientos
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?
¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?
¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente?
¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?
Actividades Clave
Actividades necesarias para:
crear y ofrecer una propuesta de Valor,
llegar a los mercados,
establecer relaciones con los clientes y
generar ingresos.
Cuestionamientos
¿Qué actividades requieren nuestras propuestas de valor?
¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?
¿Qué actividades clave requieren las relaciones y contactos que tenemos?
¿Qué actividades clave requieren nuestras fuentes de ingresos?
¿Estamos desarrollando nuestras actividades clave de forma eficiente?
¿Estamos desarrollando demasiadas actividades, perdiendo el enfoque?
¿Existen ventajas en tercerizar algunas actividades?
¿Nuestras actividades están adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?
Asociaciones Clave
Tipos de asociaciones:
Alianzas estratégicas: entre empresas no competidoras.
Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
Joint ventures: empresas conjuntas para crear nuevos negocios.
Relaciones cliente-proveedor: para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Cuestionamientos
¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
¿Qué actividades clave realizan los socios?
¿Qué puede motivar a estas asociaciones?
¿Cómo lograr la optimización y economía con los socios clave canvas?
¿Cómo reducir los riesgos e incertidumbres?
¿Cómo acceder a ciertos recursos y actividades?
Estructura de costes
Diseño y análisis los Costos de los bienes vendidos
De la Eficiencia a la Efectividad: el Valor Agregado
Si el valor agregado expresa la diferencia entre eficiencia y efectividad, entonces éste refleja la diferencia entre crecimiento y desarrollo al exponer los aportes realizado por los agentes económicos y cómo es distribuido dicho valor económico generado mediante la retribución a cada agente económico.
Ilustración 7 Mapa de inductores financieros enmarcado en un Sistema de Creación de Valor Fuente: Perissé, Marcelo Claudio
Donde:
Tasa de Reinversión = Distribución de utilidades / Incremento Activo fijo
Capital de Trabajo = Recursos permanentes (Pasivo LP + Patrimonio) – Activo fijo
Para el segundo requerimiento: Medidas inmediatas que recomendaría como parte de un Plan Responsivo, especialmente en el área comercial, se ha considerado el marco teórico que a continuación se describe.
Para elaborar el Plan de Urgencia Responsivo es preciso determinar:
Qué agentes económicos y sociales, internos y externos de la empresa, van a reaccionar o están reaccionando negativamente y a corto plazo que van a provocar sobre ellos las tensiones de tesorería que sufre la empresa.
Cuáles serán las medidas de corto plazo que se tomarán para paliar dichas tensiones.
Los agentes económicos y sociales afectados negativamente por las tensiones de tesorería son:
Tabla 1 Creación de Valor Agregado: agentes, aportes y retribución. Fuente: Perissé, Marcelo Claudio
Tabla 2 Agentes y tensiones
Agentes→
Tensiones
Consumidores (Clientes)
Embargos
Empresas, Estado, (Proveedores)
Cortes de energía,
Materias primas y materiales
Trabajadores y empleados
Conflicto laboral
Socios capitalistas
Instituciones financieras
Endurecimiento en las condiciones de pago, reducción del crédito o riesgo bancario
Rentistas
Estado
Presión tributaria
Garantizar los instrumentos de gestión para aplicar el Plan Responsive
Para elaborar el Plan de Responsive es preciso conocer:
Disposición y capacidad del comité de dirección y del consejo de administración, así como su situación.
Estado de las relaciones laborales
Último balance de situación
Detalle de las deudas vencidas y no pagadas con los principales agentes económicos y sociales.
Cuenta previsional de explotación par los próximo seis meses, con un criterio de continuidad.
Plan de tesorería (semanal o quincenal), para los próximos seis meses.
Plan de administración responsivo a seis meses
El plan de gestión a seis meses es el conjunto de medidas que puedan corregir a corto plazo las tensiones de tesorería, entre las que se destacan:
Tabla 3 Pasos y medidas para un plan responsivo
Estudio
Medidas
Analizar el contenido de las cuentas a cobrar
Revisar las condiciones de cobro a los clientes
Plan de realización de activos inmovilizados no imprescindibles para la actividad productiva presente y futura.
Plan de ventas y fabricación
Plan de compras y stocks
Revisión de los planes de inversión en curso
Revisión de las necesidades de gastos generales
Estudio la estructura y gastos de personal
Bibliografía
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Espejo, R. (2003). The Viable System Model:: a briefing about organisational structure. Londres: SYNCHO .
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Tobin, J., & Brainard, W. C. (1976). Asset Markets and the Cost of Capital. Cowles Foundation for Research in Economics, Paper Nro. 47.
Condiciones de utilización
Aprobado: 11 de mayo de 2020. por Ciencia y Técnica Administrativa
Publicado el 27 de mayo de 2020 por: Ciencia y Técnica Administrativa – CyTA
Pte. Tte. Gral. Perón 3047 PB.3, Buenos Aires Argentina
