Scholarly monograph

Modelo de Negocio: una técnica para su elaboración

Business Model: a technique for its development

Resumen

En el marco de la organización y dirección de empresas para la creación de negocios, el trabajo presenta la técnica para la elaboración de un Modelo de Negocio aplicando Lean Start-Up.

Abstract

Within the framework of business organization and management for business creation, this paper presents the technique for developing a business model using the Lean Start-Up.

Índice

• El Modelo de Negocio Lean
• Dinámica de sistemas
• Estados Contables: modelos de representación de la realidad
  • La lógica de la memoria organizacional
  • La cadena medios–fines desde la mirada contable interrogativa

El Modelo de Negocio Lean

Elabore su Modelo de Negocio

Económicamente entendemos por «Modelo de Negocio» a la lógica que sigue una empresa para obtener ganancias.

El diseño del «Modelo de Negocio», constituido por 9 bloques, debe estar basado en el conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del «cliente objetivo»; dichos bloques son:

1. Segmentos de Mercado o Clientes
2. Propuesta de Valor
3. Canales de comunicación
4. Relaciones con clientes
5. Fuentes de ingresos
6. Recursos Clave
7. Actividades Clave
8. Asociaciones Clave
9. Estructura de costos
   

Segmentos de Mercado

Defina a su Cliente objetivo

Para constituir los «segmentos del mercado», se deben definir los diferentes grupos de sujetos o entidades a los que se dirige la empresa.

Siendo que cada tipo de «cliente objetivo» podrá agruparse por:

• sus necesidades, que justifiquen una demanda y requieran de una oferta diferenciada;
• su índice de rentabilidad, cuando sea estocásticamente discriminante;
• su capacidad de pago, para diferentes aspectos de la oferta;
• los diferentes canales de distribución, necesarios para llegar a ellos;
• el tipo de relación, particular para una clase o tipo de «cliente objetivo».

Cuestionamientos

¿Quienes son nuestros clientes más importantes?

¿Para quién creamos valor?

Propuesta de Valor

Elabore una Propuesta de Valor

Consideramos «propuesta de valor», al hecho de crear una mezcla específica de elementos conjugados en un producto, que se consideran adecuados para atender a las necesidades de un «segmento de mercado» y por el cual el cliente está dispuesto a pagar un determinado «precio», siendo que el precio de una mercancía no es más que la expresión en «dinero» de su «valor».

Cuestionamientos

¿Qué problemas de nuestro cliente estamos solucionando?

¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?

¿Qué Valor Agregado entregamos al cliente?

¿Qué producto ofrecemos a cada segmento?

Canales

Construya Canales de comunicación

El «canal», es la manera por la cual una empresa puede comunicarse con cada «segmento de mercado». La empresa mediante el «canal», puede: llegar al «segmento de mercado», y proporcionarle su «propuesta de valor» al «cliente objetivo».

Faces y Funciones de los Canales:

• Información: dar a conocer a los clientes objetivo los productos ;
• Evaluación: proporcionar a los clientes una Propuesta de Valor;
• Compra: ayudar a los clientes a evaluar la Propuesta de Valor;
• Entrega: permitir que los clientes compren productos específicos;
• Posventa: ofrecer a los clientes un servicio de atención de posventa.

Cuestionamientos

¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?

¿Cómo se conjugan nuestros canales?

¿Cuáles tienen mejores resultados?

¿Cuáles son más rentables?

¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

Relaciones con clientes

Diseñe y tipifique relacionales con los clientes

Para poder cumplimentar las fases de los «canales», será necesario establecer los tipos de «relaciones con los clientes» de la empresa, con cada «cliente objetivo» o «segmento de mercado». El tipo de relación que exige el «Modelo de Negocio», dependerá, en gran medida, de la experiencia global del cliente.

La relación puede ser personal o automatizada, y se puede fundamentar en:

• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas.

Cuestionamientos

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?

¿Qué tipo de relaciones hemos establecido?

¿Cómo se integran en nuestro Modelo de Negocio?

¿Cuál es su costo?

Investigación con Inteligencia Artificial Generativa

A través del siguiente formulario, podrá generar un prompt o consulta inteligente a ChatGPT. para fortalecer de forma inteligente su propuesta.

Fuentes de ingresos

Explote distintas fuentes de ingresos

Flujo de caja que genera la empresa en los diferentes segmentos de mercado (deducidos los gastos). Cada «fuente de ingresos» puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente (fijo o dinámico), lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados.

Cuestionamientos

¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

¿Por qué pagan actualmente?

¿Cómo pagan actualmente?

¿Cómo les gustaría pagar?

¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Recursos Clave

Capitalice sus recursos clave

Todos los modelos de negocio requieren «recursos clave» que permiten a las empresas crear y ofrecer una «propuesta de valor», llegar a los «mercados», establecer «relaciones con segmentos de mercado» y percibir «ingresos».

Son activos físicos o intangibles como la propiedad intelectual (marcas, patentes, modelos de utilidad) que la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

Tipos de recursos:

• Intelecutales.
• Humanos.
• Físicos.
• Naturales.

Cuestionamientos

¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?

¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?

¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente?

¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?

Actividades Clave

Destaque las acciones clave

Las acciones más importantes, que debe emprender una empresa, para que funcione el «Modelo de Negocio».

Actividades necesarias para:

• crear y ofrecer una propuesta de Valor,
• llegar a los mercados,
• establecer relaciones con los clientes y
• generar ingresos.

Cuestionamientos

¿Qué actividades requieren nuestras propuestas de valor?

¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?

¿Qué actividades clave requieren las relaciones y contactos que tenemos?

¿Qué actividades clave requieren nuestras fuentes de ingresos?

¿Estamos desarrollando nuestras actividades clave de forma eficiente?

¿Estamos desarrollando demasiadas actividades, perdiendo el enfoque?

¿Existen ventajas en tercerizar algunas actividades?.

¿Nuestras actividades están adaptadas adecuadamente a servir nuestra propuesta de valor?

Investigación con Inteligencia Artificial Generativa

A través del siguiente formulario, podrá generar un prompt o consulta inteligente a ChatGPT. para fortalecer de forma inteligente su propuesta.

Asociaciones Clave

Construya una red de asociaciones clave

La red de proveedores y agentes económicos (asalariados, capitalistas, rentistas, financistas, y Estado) que contribuyen a la eficacia de un Modelo de Negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus «modelos de negocio», reducir riesgos o adquirir recursos.

Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:

• Alianzas estratégicas: entre empresas no competidoras.
• Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
• Joint ventures: empresas conjuntas para crear nuevos negocios.
• Relaciones cliente-proveedor: para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Cuestionamientos

¿Quiénes son nuestros socios clave?

¿Quiénes son nuestros proveedores clave?

¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?

¿Qué actividades clave realizan los socios?

¿Qué puede motivar a estas asociaciones?

¿Cómo lograr la optimización y economía con los socios clave canvas?

¿Cómo reducir los riesgos e incertidumbres?

¿Cómo acceder a ciertos recursos y actividades?

Estructura de costos

Especifique su estructura de costos

Se describen todos los costos que implica la puesta en marcha de un «Modelo de Negocio», la adquisición de «recursos clave», la realización de «actividades clave» y el trabajo con «asociaciones clave».

Cuestionamientos

¿Cuáles son los recursos clave más caros?

¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Investigación con Inteligencia Artificial Generativa

A través del siguiente formulario, podrá generar un prompt o consulta inteligente a ChatGPT. para fortalecer de forma inteligente su propuesta.

Dinámica de sistemas

Dinámica de Sistemas en el análisis de modelos de negocio

La Dinámica de Sistemas (DS) es una metodología para representar comprender,y simular el comportamiento de sistemas complejos, como lo es un Modelo de Negocio en funcionamiento. Su integración con enfoques como el Modelo de Negocio Lean y las tecnologías de IA generativa permite potenciar el análisis, la toma de decisiones y el aprendizaje estratégico.

¿Qué permite la Dinámica de Sistemas?

• Visualizar sistemas complejos
  Representa gráficamente los procesos clave de una organización, mostrando cómo interactúan las variables y qué efectos en cadena se generan.
• Comprender el comportamiento del sistema
  Facilita la identificación de patrones y causas estructurales que explican los resultados observables de una empresa o proyecto.
• Simular diferentes escenarios
  Permite evaluar decisiones estratégicas antes de implementarlas, observando sus impactos potenciales en distintos horizontes temporales.
• Anticipar el futuro
  Utiliza modelos dinámicos para prever tendencias, detectar cuellos de botella o puntos de apalancamiento, y diseñar respuestas adaptativas.

¿Por qué integrar Dinámica de Sistemas con el Modelo de Negocio Lean?

• Mayor profundidad de análisis
  Se pasa de una descripción estática del modelo a una comprensión dinámica de sus relaciones causales y efectos acumulativos.
• Mejora en la toma de decisiones
  Las decisiones se evalúan considerando no solo el impacto inmediato, sino también los efectos a mediano y largo plazo en todo el sistema.
• Diseño estratégico más efectivo
  Las estrategias se ajustan al comportamiento real del sistema, teniendo en cuenta retroalimentaciones, refuerzos y compensaciones.
• Comunicación clara y compartida
  Los modelos visuales y los loops causales facilitan que los distintos actores comprendan cómo funciona la organización y hacia dónde se orienta.

Aplicación práctica

En el entorno de CyberCyTA, la Dinámica de Sistemas se aplica mediante formularios estructurados que permiten al usuario ingresar variables clave de su Modelo de Negocio, definir relaciones causales y generar automáticamente un prompt de análisis ontosemántico. Este prompt es interpretado por motores de IA generativa (como ChatGPT o Copilot) para ofrecer:

• Un diagnóstico cualitativo del sistema.
• Recomendaciones estratégicas personalizadas.
• Representaciones gráficas en formato Mermaid o similares.

Esta metodología, que hemos denominado Modelo Ontosemántico Asistido por IA (MOA-IA), ofrece una experiencia didáctica, analítica y estratégica.

Vallamos a nuesto ejemplo, y analicemos en primer término el primer módulo al que denominamos Mercado y le asignamos las primeras cuatro funciones:

1. Segmentos de Mercado, denotada como f(m)
2. Propuesta de Valor , denotada como f(v)
3. Canales, denotada como f(c)
4. Relación con los clientes, denotada como f(rc)

Cada una de ellas contará con un conjunto de elementos que considere forman parte de cada función como ser:

1. Segmentos de Mercado → f(m): Docentes, investigadores, gerentes formados o en formación
2. Propuesta de Valor → f(v): Inteligencia Artificial Generativa, Plataforma educativa
3. Canales → f(c): ejournal, biblioteca digital, Centro de capacitación
4. Relaciones con clientes → f(rc): Web, Personalización empática, recomendaciones sorpresivas

En una segunda instancia, se identificará en general el tipo de loop causal como: reforzador (o amplificación), o equlibrador (o balance) y se explicita de forma particular para cada una de las relaciones causales, el tipo de bucle de realimentación para describir cómo se comporta dicha relación, y cómo afecta al sistema en el tiempo, por ejemplo:

• Amplifican los cambios en una variable, llevando a un crecimiento o declive exponencial. Un ejemplo sería un bucle donde el aumento de la publicidad conduce a un aumento de las ventas, y a su vez, el aumento de ventas permite invertir más en publicidad, creando un círculo vicioso de crecimiento.
• Regulan los cambios en una variable, buscando mantener el sistema en un estado de equilibrio o balance. Un ejemplo sería un bucle donde un aumento en la población de depredadores lleva a una disminución en la población de presas, y la disminución de presas a su vez reduce la población de depredadores, creando un equilibrio dinámico.

Con la misma metodología se trabaja el segundo bloque, que denominamos Origen y Aplicación de Fondos, con las siguientes variables:

• Fuentes de ingresos f(i)
• Recursos Clave f(rcv)
• Actividades Clave f(acv)

El tercer bloque, que denominamos Parcería y costos, etá constituido por las siguientes funciones:

• Asociaciones Clave f(sc)
• Estructura de costos f(ec)

Ejercicio integral

Por último generemos el prompt con todos los bloques integrados en el Modelo de Negocio, aquí bien se puede modificar elementos y relaciones funcionales, basadas en las recomendaciones entregadas por la IA en los prompts anteriores, o que surjan de un proceso reflexivo sobre el modelo que se está creando.

Estados Contables: modelos de representación de la realidad

La lógica de la memoria organizacional

La Memoria de una empresa, se constituye en un instrumento de información relevante sobre la organización, que expone su propósito y que está dirigida a los distintos agentes económicos. Consecuentemente, los agentes económicos podrán constituir una base de criterios, para mejorar la efectividad en el proceso de toma decisiones racionales, y establecer así, de forma eficaz y eficiente las actuaciones de: qué hacer y cómo hacerlo.

Para poder establecer el propósito de la organización será necesario constituir la cadena de medios y fines, la cual se integra de la siguiente manera:

• Los fines de la organización se definen a través de su visión y sus valores; a partir de estos se establecen los objetivos a largo plazo y las metas a corto plazo.
• Los medios para alcanzar estos fines están representados por la misión de la organización y las acciones que se llevarán a cabo; estas acciones se concretan a través de las estrategias, que atienden a los objetivos, y las tácticas, que buscan alcanzar las metas establecidas."

• La visión es la aspiración a largo plazo de la organización, su imagen del futuro deseado.
  • Los valores son los principios fundamentales que guían las acciones y decisiones de la organización.
    • Los objetivos son los resultados específicos y medibles que la organización busca alcanzar a largo plazo.
    • Las metas son los resultados específicos y medibles que la organización busca alcanzar a corto plazo, y que contribuyen a los objetivos.
• La misión es el propósito fundamental de la organización, su razón de ser en el presente.
  • Las acciones son las actividades que la organización lleva a cabo para alcanzar sus objetivos y metas.
    • Las estrategias son los planes generales que guían las acciones de la organización para alcanzar sus objetivos a largo plazo.
    • Las tácticas son las acciones específicas y detalladas que se implementan para alcanzar las metas a corto plazo.

Estructura del abordaje contable integrado

Todo usuario de información contable podrá juzgar si una representación específica es apropiada para su propósito, si y sólo si se revela el nexo de medios y fines. Tanto es así, que el objetivo principal de los estados contables, es el de constituirse como un sistema de «soporte para la toma de decisiones» económicas para los siguientes agentes económicos:

• los «propietarios» o los «directores» del ente,
• los «empleados»,
• los «inversores» actuales y potenciales,
• los «acreedores» actuales y potenciales,
• el «Estado», y
• los «clientes».

A. Modelo interrogativo contable: un punto de partida

Para que los sistemas de información, constituido por los «estados contables», su estructura y sus datos en él contenido, guíen las acciones, de ellos se precisará inferir: cómo se actuó, qué decisiones se tomaron, y en base a qué criterios. Los principales cuestionamientos que deben realizarse han de ser los siguientes:

• ¿Qué se hizo?
• ¿Quién o quiénes lo hicieron?
• ¿Dónde se hizo?
• ¿Qué recursos se emplearon?
• ¿Cómo se hizo?
• ¿Qué resultados se obtuvieron?
• ¿Cuáles son las conclusiones que se infieren de todo ello?
• ¿Por qué se hizo?

Es así, que los «estados contables», a través de sus capacidades para recopilar datos y generar información, permitirán constituir una base de criterios, para el proceso de toma decisiones.

B. Correspondencia con el Modelo de Negocio Lean

C. Prompts IA contables derivados

Para poder constituir los prompts en el marco de las evidencias expuestas por la contabilidad de la organización, tomaremos al libro diario que es donde se registran, en orden cronológico, todas las operaciones económicas. Cada transacción que se registra incluye la fecha, las cuentas afectadas, los montos (debe y haber) y una breve descripción de la operación. Seguidamente presentamos, los elementos que lo componen y una estructura básica expuestos en formato de tabla.

Elementos componentes del libro diario:

Ejemplo expuesto en una tabla:

A través del siguiente formulario generaremos un prompt para que juntamente con la IA Generativa se realice un análisis del Modelo de Negocio a partir de la información contable que se encuentre registrada en el libro diario expuesta en la planilla .csv o .xlsx

El siguiente prompt genera una evaluación sobre la estrategia organizacional.

Seguidamente se presentan una serie de consultas que pueden ser realizadas a la IA, en base al libro diario

Análisis económico:

"Actuá como contador con enfoque sistémico. A partir del libro diario, indicá qué actividades, recursos y decisiones reflejan el cumplimiento del propósito organizacional tal como fue definido por su misión y visión."

A partir del libro diario, identifica los principales rubros que componen los ingresos y egresos de la organización. ¿Qué patrón emergente se observa en su evolución?

Relación con el Modelo de Negocio:

Asocia cada asiento con un bloque del Modelo de Negocio Lean. ¿Qué bloque se encuentra más activo y qué consecuencias estratégicas tiene esto?

Desde la dinámica de sistemas:

¿Qué subsistema de la organización interviene en cada operación registrada? ¿Cómo se relacionan entre sí los subsistemas según la trazabilidad contable?

Para memoria de actividades:

"Dado este balance, indicá qué actividades clave se reflejan en los flujos de activos y gastos."

Para evaluación de estrategia:

"Con base en estos datos contables, evaluá si los medios están alineados con los fines definidos en la misión de la organización."

Para detección de desequilibrios:

"Detectá si hay desajustes entre la estructura de ingresos y costos que puedan comprometer la autonomía financiera."

Para análisis ontológico del valor:

"Identificá en este libro diario los activos que representan valor simbólico, valor social o valor de uso. Justificá cada uno."

Bibliografía - Bibliography

Blank, S. (2013). Why the Lean Start-Up Changes Everything.

Maurya, Ash Cómo crear tu lienzo lean.

Michael Ballé, Daryl Powell and Kodo Yokozawa. Monozukuri, Hitozukuri, Kotozukuri

Perissé, Marcelo Claudio. Lienzo para un Emprendimiento Individual

Perissé, Marcelo Claudio. Mapa de empatía

Perissé, Marcelo Claudio. Proyecto Social: formulación y evaluación

Google Scholar Index

Article

Modelo de Negocio: una técnica para su elaboración

Publisher:

Ciencia y Técnica Administrativa - CyTA